株式会社プロジェクトホールディングス主催　個人投資家向けオンライン会社説明会

By SBI証券公式チャンネル

Summary

Topics Covered

一流環境でもチャレンジャー希少
プロジェクト型社会でチャレンジャー増やす
現場構造設計で組織動かす
AI時代に人間実行力が差別化の本質
覚悟コミットでプロフェッショナリズム実現

Full Transcript

それでは帝国となりましたので開始いたします。本日はお忙しい中株式会社

ます。本日はお忙しい中株式会社プロジェクトホールディングスオンライン会社説明会にお越しいただきまして誠にありがとうございます。進仰を務めます

ありがとうございます。進仰を務めます CFOの松村です。

本日は代表取締り役社長執行役員CEOの同員より会社概要当社のこれまでの歩みと今後の見通しなどについてお話しさせていただきます。

ご説明後はお時間の許様限り質疑応答の時間とさせていただきます。ご質問はご説明中も受け付けておりますので是非ご投稿ください。それでは同よりご説明を開始いいたします。よろしくお願いします。

よろしくお願いいたします。代表取締り役のど井でございます。えっと本題に入る前に少しあの自己紹介をさせていただけたらと思っております。

あの、ま、私の自己紹介ですけれども、平成元年に生まれまして、ま、少し変わった過程で母が作曲家で父がイゴのプロ騎士

という、ま、少しこう、ま、業界で、ま、一流のプロとして活躍している両親の背中を見るような、こう環境で育ちまして、私

も母の影響を受けて、ま、ピアニストをずっと目指していたと、ま、そんなあの経歴でございます。ですので、ま、幼少期

経歴でございます。ですので、ま、幼少期からですね、ま、こう何かやると決めたらこう一流を目指す、または、あ、グローバルで活躍して、ま、こう

スタンディングオベーションのような拍手活災をいただくと、ま、なんかそういったことを夢見ながら一生懸命やると、ま、そういったこう文化が私の中にこう備わっ

て、え、こう育ってきたと、ま、そんなこう環境で、え、こう育ちました。で、ま

こう環境で、え、こう育ちました。で、ま、大学は、ま、東京大学に入ってですね、ま、少し、ま、こう、薬学のような勉強を

していたわけですけれども、ま、そこでこう私のこうモチベーションと言いますか、そういったこう一流を目指すんだとか、ま、世界を魅了するんだとか、ま、そういったこう価値観とは、ま、周りのこう学

が、ま、そんなこうテンションの人がなかなかいないということにこう気づきまして、ま、東大というこう、一流の環境の中でもやはりこう高い目標を掲げて一生懸命チャレンジしようと、ま、そうそう

いったこう人はそんなに多くないのかなって、ま、そんなことを思ったのが大学時代でした。ま、そんな中で、ま、こう

でした。ま、そんな中で、ま、こうビジネスの世界に飛び込んで、ま、いろんなこうオフスカイライトというこうコンサルティングという環境で、ま、コンサルタントとして色々学ばせて

いただきましたが、ま、社会に出ても、ま、同じような感覚そしてこうやはり日本社会をこうよりよくしていくには、ま、そういったこう意思を持ったチャレンジャーがもっと多く出てこなきゃ

いけないんじゃないか。ま、そんなこう

いけないんじゃないか。ま、そんなこう思いになりまして、ま、こう社会人2年目の頃に、ま、この会社を立ち上げたとそんなこう経緯でございます。ですので、

そんなこう経緯でございます。ですので、ま、私のこうモチベーションの厳選というところでいきますと、やはりどれだけこうまずビジネスマンとして私自身経営者とし

て、ま、一流を目指すのか、そしてその先にこう社会を変革するような、ま、大きな挑戦そして成果を残すのか、ま、そんなところを目がけながら経営してると、ま、

そんな人物であるとこうご理解をいただけると、ま、嬉しいなという風に思っております。はい。じゃ、ちょっと

思っております。はい。じゃ、ちょっと

自己紹介はここまでとさせていただきまして、あの、その他にも、あの、ここには取締役のあの、名前が書いてありますけども、こちらはご覧いただければと思います

。本編にご説明を移らせていただきます

。本編にご説明を移らせていただきますけれども、ま、最初はあのプロジェクトホールの概要でございます。

こちらにミッションビジョンというところを書かせていただきましたけれども、ま、ミッションは創業当時からプロジェクト型社会の創失という、ま、壮大なあの、目標を掲げています。こちらのこう

を掲げています。こちらのこうプロジェクト型というものを意味するところは、ま、情熱を持ったチャレンジャーが、ま、様々なこう挑戦を

して、ま、様々なこう社会課題を解決していくと、ま、そんなこう社会のことをイメージしています。特にこう私の現体権

イメージしています。特にこう私の現体権にもつがりますが、やはり大きな目標を掲げ、心志しを掲げて、ま、挑戦する人っていうのを日本の中でこう増やしたいな

となんかこうそんな思いを強く持っていまして、そういったこと人の排出はそういった人を支えるようなそんなご支援をしながら日本社会を大きく変えていければと

、ま、そんな思いを持った会社でございます。ビジョンとしては、ま、そういった

ます。ビジョンとしては、ま、そういったこう次世代を引き入るようなプロジェクト型な、ま、プロフェッショナルな人材を排出していくこと。ま、そしてそういった

排出していくこと。ま、そしてそういった人材が中心となって様々なこう日本企業またはグローバルの企業の変革するような、ま、多様なソリューションをこう提供し

ていきながらクライト一社一社を次世代でも活躍するような、また次世代表するような企業へと導き日本社会を復活させると、ま、そんなこうビジョンを描いています。

ま、ここが意味するところはまずはこう人材を廃止するところを起点としながらも、ま、こう確実的なサービスではなくって、ま、社会に求められるような

ソリューションをどんどん多様にこう作っていくということと、さらにその作っていくことだけで終わるのではなくて、一社一社のこう会社を次世代に代表するような

企業に導いていくんだと。ま、そんなこう

企業に導いていくんだと。ま、そんなこう成果までこう伴奏すると、成果までしっかりと支援するんだと、そんな思いを込めたビジョンとなっております。

ま、超長期で目指す姿というスライドでございますけれども、やはりこう最終的にこう日本代表する企業になるためにはやはりそれなりにこう代表する規模になっ

ていないと預かろうというところで、創業から2045年売上高1兆円と、ま、壮大なこう長期ビジョンを掲げているところでございます。そしてそこを目指す過程で

ございます。そしてそこを目指す過程でやはり必要になってくるのが、ま、我々として1番重要に置いているこうプロジェクト型人材の排出、そして多様な

ソリューションという風に先ほど申しましたが、ま、100億円×100事業と、ま、そんなコンセプトを持ちながら、ま、どうこう長期の売上か1兆円みたいな目標

に向かってやっていくのかと、ま、そんなことを考えながら、ま、日々の事業運営経営にあたっているというところでございます。

こちらは会社の概要になりますけれども、え、ま、2016年に、ま、創業をしました。え、そして現在の従業因数で言うと

た。え、そして現在の従業因数で言うとグループで350名ほどというところでございます。えっと、事業のセグメントと

ございます。えっと、事業のセグメントとしては、あ、3つほどございまして、ま、それぞれプロジェクトカンパニー、え、

アルトワイズ、ドクター健康系とお、ま、プロジェクトカンパニーが、ま、弊社の中核ビジネスでございます。こうデジタル

中核ビジネスでございます。こうデジタル化を推進するコンサルティングサービスを行う会社。そしてアルトワイズは、あの、

行う会社。そしてアルトワイズは、あの、エンジニアを派遣しながら、ま、こう企業のデジタル化IT化を推進するような会社

。そしてドクター健康経営は産業であっ

。そしてドクター健康経営は産業であったりとか、ま、保険士、または健康コンサルティングというものを通じて、ま、企業のですね、ま、健康経営を実現して

いくサポートをするような会社、あの、そんなこう3本のセグメントで構成されているというところです。え、本日は、ま、

いるというところです。え、本日は、ま、主力でございますこのデジタルトランスフォーメーション事業、ま、プロジェクトカンパニーに関するご説明を詳細にさせていただけたらという風に思っ

てございます。

ま、こちらがあの、ま、弊社が行っているこデジタルトランスフォーメーション事業の取り巻く環境というところでございまして、ま、従来のコンサルティングという

ものは主にやはり経営層を中心に、ま、経営戦略、またはこう事業戦略というものの策定を支援していたのが一般的だったかなと。ただ、あの、非常にこう、デジタル

なと。ただ、あの、非常にこう、デジタル化が推進したりだとか、ま、非常にこう、マーケット変化が、ま、激しい中で申しますと、ま、こう経営の正解を出すだけで

はなくて、ま、どれだけ、え、こう現場の方々が、ま、こう、ま、マーケットのトレンドであったり流れを捉え、捉えてですね、ま、事業を運営していくのかと

いうところがすごく重要になってきています。一方でこうマーケットにはやはり

ます。一方でこうマーケットにはやはりこう実行のキャパシティが不足していたりだとか、え、部長さんが担ってるタスクが非常に多すぎて、え、こう、ま、軽走が

指示したことがなかなか進められないとかやっぱそういったところがボトルネックとなって、ま、小企業のイノベーション推進っていうところがなかなか遅くなっている

というのが現状かなと。で、当社は、ま、

というのが現状かなと。で、当社は、ま、そういったこう事業現場に近い領域で、ま、緑層の皆様に対して、ま、当事者意識を

持った絆創が特徴でございます。

またそうした中でもですね、ま、今あの当事者意識を持ったという言葉を使いましたけれども、やはりこう一般的なこうミドル層向けのコンサルティングファーム

とは立ち位置が異なっておりまして、我々はこう一般的にこう何が正しいかっていうものをこう提示するような外部専門家としての関与、ま、またはそういった関与に

おいては生物の完成度そのものが評価の中心となりますが、そういったこう支援だけではなくて我々はこを当事者として、ま、現場の中に入り込んでですね、ま、

なぜ組織が動かないかとおいう構造そのものにこう踏み込んでいきます。ま、その

ものにこう踏み込んでいきます。ま、その結果単なるこう正解の提示ではなくて、こう実際にこう意思決定が行われて、ま、現場が動く状態を設計するところまでを

支援している点が、ま、非常にこう特徴かなという風に考えています。ですので、ま

なという風に考えています。ですので、ま、当社のコンサルタントに対しては、ま、ドル性とか思考力といった、ま、一般的なコンサルティングスキルにこう加えてです

ね、ま、人とか組織、ま、感情を含む複雑さや、ま、正解がない中でこう進める覚悟、ま、そういったこうソフトスキルを有することを求めているというところで

ございます。

もう少しあの具体的にイメージを持っていただくために、ま、こう案件の事例を少し上げさせていただきました。えっと、

少し上げさせていただきました。えっと、こちらはあの事業開発、新規事業立ち上げのプロジェクトのケースでございます。ま

のプロジェクトのケースでございます。ま、本案件では、ま、各部門のこう主張がこうお客様の中でですね、ま、並立してしまっていて、ま、会議は継続的に開催さ

れているもののなかなか最終的なこう意思決定が進まない状態っていうものが続いていたようなこう状態の案件でございました。

で、ま、そこに対してですね、こう単にこう是非の整理を行って、ま、なんかこう正解を提示するということではなくて、まずはこう各部門のこう懸念をですね、ま

、構造的に貸化をして、ま、論点の賛否ではなくって、ま、どういったこう条件であるならば前に進められるのかという、こう意思決定が可能な形に再期設計をする

というところのご支援をさせていただきました。で、さらにですね、意思決定者と

ました。で、さらにですね、意思決定者とこう決定タイミングを明確に設計することで、ま、条件付きではあるもののこう結論が出せる会議体にこう転換して、ま、最終

的にこう新規事業をリリースするというところまで到達しました。ま、こういった

ところまで到達しました。ま、こういったところから、ま、当社の特徴がですね、ま、分析結果を出したりとか、ま、ある意味あるべき論をかざすということだけでは

なくて、ま、意思決定がこう実際に動くですね、こう会議の構造であったりだとか、ま、落年の作り方、ま、そういったところまで踏踏み込むというものが、ま、

非常にこう、ま、特徴的な部分、またはお客様に選ばれている、ま、部分かなという風に思います。もう1つあのケースをあの

風に思います。もう1つあのケースをあのご説明します。ま、少しこれはあの現場が

ご説明します。ま、少しこれはあの現場が動いていないプロジェクトの立て直し事例でございました。ま、本件では

でございました。ま、本件ではプロジェクトに関わるお客様のメンバーの能力自体は非常にこう高かったんですが、ま、役割だったり判断権限が、ま、少し

こう曖昧でですね、ま、互いにこう様子見をしたりだとか、ま、いわゆるポテンヒットのようなものが発生して、ま、プロジェクトがこう停滞している状況でございました。ま、当社はゴール定義を、

ございました。ま、当社はゴール定義を、ま、こう資料をこう作ってですね、ま、とにかく納品するみたいなことではなくて、ま、こう現場で使われる状態っていう

ものを、ま、最終ゴールとしてこのプロジェクトを再定義しまして、ま、加えて各メンバーのこう役割であったりとか、ま、判断権限というものの明確化を最優先

で取り組みました。え、まずさらにこう

で取り組みました。え、まずさらにこう修字で個進直と阻害要因を貸視化するような場を設計しまして、ま、チームがこう自装できるようなご状態の支援をさせて

いただきました。ま、ここからご理解

いただきました。ま、ここからご理解いただきたいのは、ま、当社の価値は個別のこう作業の支援ではなくて、ま、こう組織が動く構造そのものを設計できる点か

なという風に考えてございます。ま、こう

なという風に考えてございます。ま、こういった実行の個震度こそが、ま、他者との差別化の厳選でございまして、ま、コンサルタントの多くの業務がAIで効率

化、こう、自動化されていく時代においても、ま、当社の人の価値の厳選として、ま、残り続けるものと確信しているところで

ございます。

え、続きまして、ま、当社の歩みですね、え、をご説明できたらという風に思います。え、設立は2016年の1月でござい

。え、設立は2016年の1月でございます。ま、そのタイミングから、あの、

ます。ま、そのタイミングから、あの、プロジェクト型社会の創失という理念を掲げ続けてございます。

で、えっと、ま、2045年1兆円というこう長直期ビジョンの達成に向けてですね、ま、2021年には、あ、当初グロス

市場へ、え、上場させていただきました。

で、上場後はですね、え、ま、コンサルティングが中心にそれまではやってきましたけれども、少しこうM&Aを行ったりしながら、ま、テクノロジー分野

またはHR分野といった、ま、多格的成長期としたような拡大を、ま、進めまして、 2024年には持ち株会社体制へと、ま、

移行をしています。

そして、ま、後ほど説明はさせていただきますが、2023年、ま、下木から成長の踊り場となりまして、ま、一連の警戒を行ってきた結果、ま、2025年にはこう

再成長の気兆しを、ま、見せることができずつつあるかなという風に、こう考えてございます。ま、そういったこういうよう

ございます。ま、そういったこういうような遠隔でございます。ま、少しその、あの

な遠隔でございます。ま、少しその、あの、ま、2023年の後、ま、どういう風にこう立て直してきたのかみたいなところは

後ほどご説明させていただきます。

で、こちら、あの、2023年から24年にかけて、ま、あの、組織規模をですね、ま、急拡大した結果というところと、あとは、ま、残念ながらこう不祥時を起こして

しまって、こう、ま、あの、離職率が、ま、増加したっていうところと、ま、組織拡大を見越した、え、オフィス移転というところが、ま、ちょうどタイミングが

重なりまして、固定費が、ま、かなり増えたというところで、ま、赤字を転換してしまったのが2024年でございました。

で、これを受けてですね、2024年から、ま、25年にかけてですね、ま、抜本的なこう警戒を行いまして、ま、離職率の

提減、ま、またはこう内政化率、要はあの外部パートナーに頼るのではなくて、社内の人材をしっかりと育成採用していくと、そして内政化比率を高めると、ま、そう

いったところを実現させたことで、え、収益性が改善してきているというところが 2025年で、あの、見せれたのかなという風に思います。

で、またあの離職率がだいぶ直近も落ち着いてきておりまして、またこう採用育成体制が整ったことで、ま、2026年は、ま、成長を加速させ、またこう成長

軌道に再び転換できるんじゃないかなという風にこう考えているところでございます。

少しあのデジタルトランスフォーメーション事業のこう KPIに関して、ま、こうご説明をさせていただけたらと思います。ま、我々のこう

いただけたらと思います。ま、我々のこうビジネス、いわゆるこうコンサルティングビジネスでございますので、ま、どれだけの人がお客様先にこう稼働しているのか、

ま、稼働の対象人数ですね。そして、え、

ま、稼働の対象人数ですね。そして、え、その稼働率というもの、そして、え、その 1人当たりの平均単価がどのぐらいの、え、単価でお客様に請求できているのか、ま

、どのぐらいの付加価値が、ま、あの、上げられてるのかという風にもこう言い換えることができるかなと思いますけれども、ま、こういった主な3つの指標で、え、事業を捉えながら、あ、経営をし

ているところでございます。で、稼働対象

ているところでございます。で、稼働対象人月ですけれども、えっと、2024年第 2市販期以降に、ま、離職率がかなり低減

したことに加えまして、え、採用も好調に進んでいることで、ま、2025年通期にわたって健に、え、稼働対処人数は、あ、増加しているというところでございます。

また、あの、付加価値を高める育成、え、またはこう定着活動を推進した結果、ま、稼働率が、ま、まず90%台半ばで、ま、非常にこう適正化されたなという風に考え

ています。そしてコンサルタントの単価

ています。そしてコンサルタントの単価向上も特にですね、2025年度市販期にかけて実現できてございまして、え、ま、

こういった傾向を続けていけばよりこう平均単価が切り上げていける、または付加価値が高めていけるような土が整いつつあるのかなという風に見ています。ですの

あるのかなという風に見ています。ですので、ま、ここにある通り2026年の見通しというところも人月、え、ま、対象

人月も増えていますし、え、稼働率はあの、ま、適正な水準で納めながらまた交付加価値を、ま、過去3クーターから4

コーターの成長程度上げていくというところが実現できる見通しを出しているというところでございます。

で、えっと、ま、離職率が、ま、どう減してきたのかとか、ま、そこに対してどんな打ち手をやったのかというところがこちらにこう記載をさせていただいております。

ま、ここにある通り左側ですね、2023 年度上期には、ま、組織規模の急に伴いまして、ま、特にマネジメントを担う従業

員の負荷が増大しまして、ま、離職率が行為に、ま、推移をしておりました。ま、

行為に、ま、推移をしておりました。ま、そういったことを受けまして24年からですね、ま、人事制度の改革を含む、ま、

人的資本投資として、ま、人事評価制度の修正であったり、ま、インナーコミュニケーションの強化、またはオンボーディングの改善など、ま、各種

施策をこう実施してまいりました。で、ま

施策をこう実施してまいりました。で、ま、ここに書いてあるようなあの打ち手を1 つ1つ丁寧に行ってきたわけですけれども

、ま、実際こう離職率はですね、昨年度には約15%の水準までこう低下しまして、ま、この低い、え、離職率の水準っていう

のは2026年度もこう継続可能という風に見込んでいるようなこう状況でございます。はい。

ます。はい。

え、続きまして、えっと、中期の業績見通しですね。で、こちらについては、

見通しですね。で、こちらについては、えっと、ま、昨年もこ出させていただいていますが、あの、25年のこう着地を

踏まえ、26年、27、28年は、あの、少し、え、情報見直しをさせていただいているようなものとなってございます。

で、えっと、26年度から28年度にかけて、ま、人像による約、ま、平均20% 程度の売上高成長を維持するというところ

を前提としながら、ま、単価向上などによる利益率の改善を目指していくような計画という風になっております。

ま、前年度については一定程度単価の改善を見込んでいるんですけれども、ま、第4 市販期に、ま、実現した単価改善ペースと

比較すると、ま、この3加年の改善というのは、ま、急速なあの単価改善を折り込んでいるような計画ではございません。また

でいるような計画ではございません。またこう人員増加についても、ま、採用ペースは実績並みで見込んでございまして、ま、それほど強く折り込んでいるような計画で

はございません。え、また、あの、中長期

はございません。え、また、あの、中長期については基本的にはオーガニックな成長のみを折り込んだ見通しでございまして、ま、新規事業であったり、M&Aは、ま、

中長期の業績見通しにはこう含めていないというようなこうものとなっています。ま

というようなこうものとなっています。ま、ですので、え、ま、あの、昨年出させていただいたところからこの2030年の目標は変えてはいないんですけれども、ま

、少しこう25年で立て直し、26年の見通しも少しこういい状態が皆さんに見せれているというところでございまして、ま、最終的には長期の長期のEビッター

目標3億に近い水準、え、目指せるのではないかというところを我々経人としては、あ、見越して後経営のうちてを推進して

いるというところでございます。

え、最後にですけれども、え、少しこう株主還元と、ま、IR情報についてご説明をさせていただきます。え、こちら、え、

をさせていただきます。え、こちら、え、ま、1昨年からですね、え、株主優体制度を導入させていただきました。ま、年間の

を導入させていただきました。ま、年間のこう優体利回りは今の株価を元にすると、ま、1500株以上保有で4.5%と、ま

、あの、それなりのゴリ回りのものをこう提供できているのではないかという風に考えてございます。またこちらはですね、

考えてございます。またこちらはですね、あの3月末にこ権利確定日が、ま、来るというところでございまして、ま、是非この

個人投資化説明会を見ていただき、我々にこう期待をいただけましたら、あ、こちら是非我々のこう株を購入いただけたらなと

いう風に考えてございます。

え、またあのSNSでもですね、えっと、配信をあの行っているところでございます。ま、今日ご説明したような、ま、過去の

。ま、今日ご説明したような、ま、過去のこう人事実作みたいなことについても非常にこう詳しくご説明をしていたりしますので、是非あのご興味あられましたらこちら

も見ていただけると幸いでございます。え

も見ていただけると幸いでございます。え、こちらで全ての説明は終了としますけれども、えっと、ま、あの、冒頭お話し

しました通り私自身ですね、え、ま、こう一流というところを目指したりだとか、ま、こう世界を魅了するみたいなそんなコンセプトを、ま、追っかけながらですね

、高い理想を描きながら経由を一生懸命努力しているところでございます。ま、

努力しているところでございます。ま、過去右予曲接ありましたが、やっと成長機道に乗るようなあの状況を作れたのかなという風に思ってございます。ま、これ

という風に思ってございます。ま、これから1つ1つまたこう成長をですね、皆様に、え、ご報告できたらという風に考えてございますので、是非引き続きご期待を

いただけたらという風に考えてございます。え、それでは、あの、説明のパートは

。え、それでは、あの、説明のパートは終了とさせていただきまして、え、続いてあの想定の質問に移らせていただければと

思います。はい。はい。えっとえっとこれ

思います。はい。はい。えっとえっとこれ

より等に移ります。なお時間の関係で全て

のご質問にはお答えできない可能性があります。あらかじめご了承のほどよろしくお

ます。あらかじめご了承のほどよろしくお願いいたします。え、それでは1つ目のご

願いいたします。え、それでは1つ目のご質問です。え、生成Iの進化により資料

質問です。え、生成Iの進化により資料作成やリサーチなどの業務が自動化され、コンサルタントは不要になるのではないかという指摘も一部ありますが、事業への

影響と対策をどう考えておりますかというご質問です。そうですね、ま、あの、実際

ご質問です。そうですね、ま、あの、実際こう生成Iの進化によりですね、ま、こう、資料作成、ま、リサーチなどのこう定型業務の大きくは、ま、効率化されることは

事実かなという風に捉えています。ま、

事実かなという風に捉えています。ま、あの、ま、コンサルティング業界の業務構造っていうのも、ま、実際こうすでに変化しつつあるのかなという風に思います

し、ま、一方で、ま、ただこう企業変革の現場ではですね、ま、そういったこう定型業務のご支援というものだけではなくて、ま、組織の理害関係であったりだとか、ま

、意思決定のこう力学であったりとか、ま、人間関係や、ま、現場の摩擦がこう複雑に絡み合うので、ま、単にこう情報整理したりだとか、ま、こうあるべきの解決策を

提示するだけではなかなかこう意思決定だったりこう実行には至らないというのがあの現場の実情でございます。まだ当社は

あの現場の実情でございます。まだ当社はま、従来から顧客の現場に入り込んでですね、ま、意思決定のこう分岐点まで踏み込みながらこう成果が出るところまで

こう伴奏するというところを強みにこの 10年やってきました。ま、ですので、

10年やってきました。ま、ですので、こうした領域はですね、なかなかあのAI にはあの代替が難しく、ま、むしろこう AI時代においてそういったこう人間的な

と言いますか、そういったこう訂性的な部分が、ま、重要度が高まっていくんじゃないかという風に考えてございます。ま、

ないかという風に考えてございます。ま、その上で、ま、当社としてはAIを活用して、ま、生産性を飛躍的に高める一方で

こう人にしか担得ない領域によりこ深く踏み込んでいくことで、ま、顧客企業の変革実行に対する付加価値を、ま、高めて

いくというところを考えているというところでございます。はい。はい。続き

ところでございます。はい。はい。続き

まして、えっと、2つ目のご質問でございます。

え、今後もコンサルティングを伸ばしていく方針か稲田舎長期的な事業ポートフォリオの構想を教えてくださいというご質問いただいております。

ありがとうございます。あの、ま、生成への進化によってですね、ま、あの、ま、従来コンサルタントが担ってきた業務は、ま、一部自動化が進んで、ま、こう知識であったり情報そのものの価値っていうものは、ま、相対的にコモディティ化していくという風に通しています。

ま、一方で、ま、先ほども話しましたが、小企業の変革プロジェクトでは、こう、組織内の理害調整、ま、ま、意思決定の停滞、ま、などが、ま、実行フェーズで

プロジェクトを前に進める役割の重要性というものがむしろ高まってきているというところかなという風に思います。なので、

ところかなという風に思います。なので、ま、これまでもこう戦略提減にとまらず、こう、現場の意思決定や、ま、実行推進の支援を、ま、成果創失まで伴してきて、ま

、そういったものが強みだとですので、ま、この強みを起点に、ま、事業をやっていこうという風にまずは考えています。

そしてその事業ポートフォリオとしては大きく、ま、2つの方向でこう進化させていきたいなという風に考えています。まず

いきたいなという風に考えています。まずこう短期的にですけれども、ま、などの、ま、テクノロジーを活用しながら、ま、コンサルティング業務のこう言語化、自動

化、ま、プロセス化というものをこう進めていきまして、ま、実行支援の品質と、ま、再現性自体を高めていくような、ま、取り組みをしていこうと。で、ま、こうし

取り組みをしていこうと。で、ま、こうした取り組みは、ま、今後多くの企業が、ま、進めていくと、ま、考えていますけれども、ま、当社としても、ま、徹底的に、ま

、その辺りをこう磨き込んでいこうという風に考えてございます。ま、

風に考えてございます。ま、コンサルティング事業は、ま、今後も当社の重要な基盤でございますので、ま、ここで得られるこう現場の地見というものを

継続的に蓄積していきたいという風に考えております。ま、特にこう意思決定であっ

ております。ま、特にこう意思決定であったり、ま、組織内のこう理害とかですね。

で、ま、その上で、あの、中期的にはですね、ま、コンサルティング現場で得られるような、ま、意思決定や、ま、実行プロセスの地見を体系化しまして、ま、

サービスやプロダクトとして展開することで、ま、人材稼働、ま、人月、ま、稼働に依存しないですね、よりこう再現性の高い収益モデルも段階的に拡大していきたいと

いう風に考えております。ま、加えてこう

いう風に考えております。ま、加えてこう、AI技術の進化によって、ま、要件定義さえできればプロダクトを開発できるように、ま、なるような時代が間もなくやって

きますので、ま、こうSIであったり、こう、開発会社のマーケットにも、ま、当社が、ま、リーチしていくことが可能となってくるだろうとですので、ま、我々が

、ま、愛使できるターゲット自体もマーケット自体こう広がっていくことが期待できるのではないかという風に考えております。ま、このようにですね、ま、

おります。ま、このようにですね、ま、コンサルティング事業をこう基盤としながら、ま、地見のこう標準化、ま、プロダクト化を進めることで、ま、事業の

収益モデルを多少化していきまして、ま、ま、持続的なこう、成長につげていこうという風に考えています。またこう自社で

いう風に考えています。またこう自社でこう全て完結させるのではなくて、ま、こう強みを持ったれてるようなパートナー企業であったり、ま、そういった方々と

戦略的な、ま、アライアンスを組ませていただいたり、ま、こう競争をこう積極的に取り入れていきながら、ま、新たな価値提供モデルの構築というところにも

取り組んでまいりたいという風に考えております。はい。

おります。はい。

はい。

え、続きまして、え、競合はどこになりますか?大手コンサルでしょうか?中堅会社でしょうか?あるいは

SIやSES 等でしょうか?というご質問を頂いております。

等でしょうか?というご質問を頂いております。

はい。ま、特定のプレイヤーとこう正面

から競合するっていうことよりもですね、ま、企業の変革プロジェクトにおいて、ま、我々あの、各プレイヤーと役割を分担しながら、ま、を価値を発揮するポジション

にあるのかなという風に、ま、自分たちのポジションを捉えています。ま、例えば

ポジションを捉えています。ま、例えばですね、ま、アクセンチャーさんのような、ま、大手コンサルティングファームが、ま、全車戦略だったり、ま、大規模変革の

設計を担いまして、ま、SIさんが、ま、こう、システム実装を担うケースっていうのが、ま、非常に多くありますが、ま、その中でも当社はですね、こう現場に

入り込み、ま、こう実行フェーズにおける意思決定であったり、ま、業務推進を支援する役割を担うことが多くございます。ま

する役割を担うことが多くございます。ま、他のコンサルティング会社とこう同時にですね、あのプロジェクトに参加するというケースも非常にこう多くなってござい

ます。またこう企業見フェーズにおいては

ます。またこう企業見フェーズにおいては、ま、戦略だったり、え、計画が策定された後の、ま、こう現場で実行を進めるプロセスにおいて、やはり組織内の理害

調整、意思決定の停滞など、ま、様々な摩擦が生じます。あの、当社はその部分に

摩擦が生じます。あの、当社はその部分に深く入り込んで意思決定の分岐まで、ま、踏み込みながら実行を前に進めることを強みとしてます。ま、そのため、ま、

強みとしてます。ま、そのため、ま、いわゆるこう戦略立案であったりシステム実装を主軸とするプレイヤーとは、ま、競合関係というよりも、ま、それぞれの

専門性を生かしながら企業変革を実現するための、ま、保管関係に、え、なるケースが多いという風に考えております。はい。

が多いという風に考えております。はい。

はい。え、続きまして、え、

M&Aへの予定はありますかというご質問を頂いております。

はい。えっと、ま、過去、ま、遠隔にも書かせていただきましたが、

5件ほど、ま、M&A のトラックレコードはございます。ま、直近はですね、ま、主力事業の立て直しに、ま、かなり注力をしており、ま、

のトラックレコードはございます。ま、直近はですね、ま、主力事業の立て直しに、ま、かなり注力をしており、ま、 M&A の検討自体は、ま、していなかったんですが、ま、今後はあの、非常にこう積極的に、ま、検討していきたいという風に考えてございます。

ま、ただし、ま、中長期の業績見通しには一切降り込んでいませんので、ま、逆に言うとこの中長期の業績見通しに関しては

、え、した場合は上ぶれ余地になってくるのかなという風に考えています。はい。

のかなという風に考えています。はい。

はい。え、続きまして、え、過去の成長や

組織の旧拡大とその後の離職率上昇などに苦しんだという、ま、ご説明のお話がありましたが、今後の再成庁フェーズにおいて

もどなことが起きる懸念はないのでしょうかというご質問をいいております。はい。

かというご質問をいいております。はい。

え、ま、急覚による、ま、離職増加が、ま、再び発生するというリスクは、ま、そこまで高くないと理解しています。ま、そう

まで高くないと理解しています。ま、そういう認識です。ま、過去はですね、ま、

いう認識です。ま、過去はですね、ま、あの、組織規模のこう急代に対してやはりこう育成であったりマネジメント体制が全くこう追いつかずですね、ま、従業員の

負荷が非常に高まってしまったことが、ま、離職率増加のこう要因でございます。ま

、離職率増加のこう要因でございます。ま、2024年から25年にかけて、ま、先ほどもせご説明しましたけれども、ま、オンボーディングの改善などこう育成の

仕組み化を進めたことだったり、ま、人事制度改革などをこう進めたことでご利職率が低下して、ま、中堅層、マネージメント層が定着していることで、ま、組織の育成

キャパシティが過去よりも拡大してきているという状況です。ですので、ま、過去

いるという状況です。ですので、ま、過去と比較して、ま、組織の、ま、OSのような、こう、基盤の部分がですね、ま、整ってきている。そして組織のケアパビリティ

てきている。そして組織のケアパビリティ自体も拡大してきているということから、ま、また、ま、昔のようなあの急成長による歪みというものは、ま、起きづらい

状況を作れているのではないかという風に考えてございます。はい。

考えてございます。はい。

はい。えっと、進興機の業績見通しについ

てもご質問をいただいております。ま、

直近の業績水を考えると今後の業績未通はアグレッシブにも見えるのですが、業績未通の前提は、あ、どのようなものですか ?アグレッシブと捉えてよろしいでしょう

?アグレッシブと捉えてよろしいでしょうかというご質問でございます。はい。えっ

かというご質問でございます。はい。えっ

と、ま、この計画、ま、先ほども少し触れましたが、ま、一定コンサバーティブな、ま、見通しであるという風に整理をしてい

ます。ま、単価改善はある程度はもちろん

ます。ま、単価改善はある程度はもちろんあの見込んでいる計画ではございますが、ま、2025年の第3市販期から第4試販

期にかけて実現した、ま、単価改善ペースほどの改善は見込んでいません。また、

ほどの改善は見込んでいません。また、あの採用についても、ま、実績並みのペースでのこう採用見込でございまして、え、ま、こう従ってですね、ま、

コンサバティブな見通し計画だという風に捉えながら、ま、経営を推進しているというところでございます。はい。

いうところでございます。はい。

はい。え、続きまして、え、株主還元に

ついてもご質問をいただいております。

はい。現在株主優体を実施しているのみ

ですが、配当の実施予定などありますかというご質問でございます。

そうですね、えっと、ま、将来的に見込める利益水準も、ま、踏まえながらではございますが、ま、配当であったり、ま

、あるご自社株を含めた株市還元強化っていうものは、ま、積極的に、ま、検討させていただきたいなという風に、えっと、考えているところでございます。はい。

考えているところでございます。はい。

はい、続きまして、え、人材面のご質問をいただいております。人材が競争力の厳選

いただいております。人材が競争力の厳選となるビジネスですが、キーパーソン依存リスクや離職率上昇への対応策をどのように考えていますか、採用戦略も合わせて

教えてくださいというご質問です。

また別の方から、え、従業員はどのような方が多いのでしょうか?他者との違いや特徴があれば知りたいですというご質問をいておりまして、ま、採用戦略のところと重なるところもあるかと思いますので、合わせてご回答をお願いいたします。

ありがとうございます。そうですね、ま、あの、離職については、ま、こちらで、ま、ご説明をさせていただきました通り、ま、離職は低下してきたというところでございます。

で、ま、そこはやはり人事評価制度のこう修正、またはこう報酬テーブルの改定みたいなところと、ま、特にこう透明性ですね、ま、どういう風にこう評価をされるのかというところが誰でも分かるよう

な形にしたことっていうのが非常に大きかったかなと。ま、さらに、ま、

大きかったかなと。ま、さらに、ま、インナーコミュニケーションで、ま、横の繋がりを強化したりだとか、ま、エンゲージメント改善の施策をしたり、ま、オンーディングでは、ま、育成の標準化

であったり、ま、役職者用のこう早期化みたいなことも実現しながら、ま、あの、モチベーション維持と、そして、こう、組織ケーパビリティの、こう、定着みたいなところをやってきています。ま、そう

なところをやってきています。ま、そういった、こう、施策の、こう、結果からかなという風にこう捉えているところで、え、ございます。そしてこう採用戦略です

、ございます。そしてこう採用戦略ですけれども、えっと少しこう資料をお見せしますが、えっと冒頭ですね、ま、我々のこう当事者意識のこうご支援みたいな

ところで、あの、ま、特徴をご説明させていただきましたが、この左のところがまさにその我々のこうケーパビリティ定義でございまして、ま、一般的なこう

コンサルティングファームですと、ま、こういわゆるPMOとか、ま、コンサルと言われるような、ま、論理的思考力のような、あ、そういったこう、スキルが非重が、ま、高い人材育成をされてる、

ま、人材獲得をされてるのかなという風に思いますが、ま、我々で言うと先ほど話した通りこう対人のスキルであったり、ま、当事者意識性であったり、ま、権力、局面

打力みたいなことを、ま、あの、それぞれの人物に求めているとそんなこう状況でございます。ま、そういったこう人材要件

ございます。ま、そういったこう人材要件から、ま、こう大手のコンサルファーム出身者をこうたくさんこう採用するという

戦略方針ではなくて、どちらかというそういったソフトスキルをしっかりと持たれているような方、別にこう大手コンサルファミリーいないという話ではなくて、ま、そういったこう即ソフトスキル面を重視

した採用を行っているというのがうちの特徴的な部分です。ま、特に事業会社で、

特徴的な部分です。ま、特に事業会社で、ま、こうしっかりとこう深く業務をやられてやられていてですね、ま、業務理解がしっかりとされている方、現場のこう難し

さ、推進の難しさみたいなことを体感されてきたような方をこう採用した上で、ま、採用後にコンサルティングスキルを、ま、装着させていただくと、そういったところ

が、ま、非常にこう特徴的な部分かなというところでございます。また新卒、第

いうところでございます。また新卒、第 2卒の採用というところも、ま、あの、積極的に行っているというところは、こういったソフトスキル面を重視しながら、ま

、あの、組織ケーパビリティを獲得していっている、こう、採用戦略に、ま、紐づいたものなのかなという風な理解もしております。はい。

ております。はい。

はい。え、続きまして、え、なぜ

1兆円を目指すのですか?またそのために今何が最も足りたないと考えていますかというご質問いただいております。

そうですね、ま、あくまでこう 1 兆円っていうのはあの、ま、ビジョンまた定量目標なんですが、やはりこう日本社会を大きく変革していくんだと。

で、そのためには、いや、これ一種を持った挑戦者というものをマーケットの中でどれだけ増やせるのか、ま、そういったことに挑戦するんだとした時にやはりこう

小さいところで、ま、こういったこう我々の手度と届く範囲だけで、ま、そういったものが実現したね、ではやはり社会変革というインパクトは出せてないと私考えてい

ます。ですので、やはりこう社会を大きく

ます。ですので、やはりこう社会を大きく変革したなという風な、こう十分な規模を、ま、実現するというところで、ま、ある

種こう一兆円という目標を掲げているというところでございます。はい。

いうところでございます。はい。

はい。続きまして、え、得意とする業界等

があれば教えていただきたいですというご質問をいいております。そうですね。あの

質問をいいております。そうですね。あの

、ま、本当に幅広いお客様から、あの、栽培のことに引き合いをいただきまして、ま、こう様々なあの、業界の実績という

ものはあの、出てきているところでは、あの、ございます。で、えっと、ただです

あの、ございます。で、えっと、ただですね、あ、ちょっと待ってくださいね。ちょ

ね、あ、ちょっと待ってくださいね。ちょ、ちょ、え、ま、こちらに、あの、示させていただきました通り、こ、左側の部分です

ね。で、ま、SBIグループさん初めです

ね。で、ま、SBIグループさん初めですね、ま、あの、ま、様々なこう金融の期間のお客様に対してご支援をしてきた実績を

もにですね、ま、やはりこう非常に多くの、ま、証券、または金融、または暗号資産、ま、そういった分野での地見、業界の深い地見っていうところだったり、

プロジェクト推進の同ハウは非常に多く獲得できているかなと。また、あの、観光

獲得できているかなと。また、あの、観光庁向けのご支援も非常に多くやらせていただいているところでございまして、え、そういったところも過去も9年近くです

ね、ま、あの、実績がいるあるというところでございますので、ま、本当に幅広い象庁さん、またこう象庁でのデジタル化の推進の仕方、ま、そういったところは非常にこう深く会社のノーハウと

して蓄積できているかなという風に思います。また、あの、メディア企業において

ます。また、あの、メディア企業においての、ま、デジタルマーケティングの支援であったり、ま、営業の生産性改革みたいなところも過去多くやってきました。また

ところも過去多くやってきました。また最近に言うと小売り、ま、ここに書かれてませんが製造業みたいなところのSCM、またはそこにおけるAIを活用した抜本的

なVPR、または生産性改善、またはリスク提減ま、そういったところもテーマとして、え、ま、幅広く経験してきたところかなという風に考えているところで

ございます。はい。

ございます。はい。

はい。続きまして、え、最も重要と考える

財務指標及びその理由を教えてくださいというご質問をいただいております。ま、

いうご質問をいただいております。ま、こちらについてはですね、え、進行を務めておりますCFOの松村からご回答をさせていただきます。過去はですね、あの、

ていただきます。過去はですね、あの、最も重要視していたのはトップラインの成長でしたが、先ほど同意からの説明もあった通りですね、急成庁の中で、え、

苦しい局面もございました。え、足元では

苦しい局面もございました。え、足元では、あ、ま、利益重視ということで、え、この直近2年間の経営改革、それからこれ

からの成長戦略を描いております。ま、

からの成長戦略を描いております。ま、ですので、え、20から30%程度のトップライン成長は維持しつつ、う、営業利益、それからEビッター、そして

それぞれのマージンをしっかり改善していくこと。この点を最も財務上は重視して

いくこと。この点を最も財務上は重視しているというところでございます。

はい、続きまして、え、資本業務定型先である SBI ホールディングス様との業務シナジーは生まれていますかというご質問をいております。

はい。あの、非常に生まれているかなと

考えてまして、ま、こちらの、ま、先ほどの業界地見みたいなところに書かせていただきましたが、ま、非常にこう最先端なあの金融業界の取り組みみたいなところ

に、ま、我々自身こうリーチをさせていただきまして、ま、思考錯誤しながらプロジェクト推進をさせていただくという経験をさせていただいてたりだとか、そういった中で、ま、我々もこう成果に貢献できたりだとか、ま、そういったところを

やらせていただいています。ま、そういっ

やらせていただいています。ま、そういったところがある種我々の実績であったり人材育成、ま、ケアパビリティ獲得にこうつがってですね、ま、我々の事業を大きく

、ま、伸ばすきっかけになっているのかなという風に考えてございまして、ま、あの、非常にいい形で、え、ご支援ができているんじゃないかと。ま、そしてまた我々

いるんじゃないかと。ま、そしてまた我々としてもいいノーハウ獲得の場になってるんじゃないかという風に考えてございます。はい。

。はい。

はい。え、続きまして、え、

コンサルティングという事業を選ばれた背景や思いと、ま、その中で、え、先ほど説明あった世の中を魅了するという点について具体的にどのような価値提供を想定

しているのかというご質問をいただいております。そうですね。あの、ま、あの、

おります。そうですね。あの、ま、あの、

新卒で入った会社が、ま、あの、コンサルティング会社でございまして、え、ま、あの、ビジョンは、あの、プロジェクト型社会の喪失というものを

掲げていましたが、ま、まずは、あ、このバックグラウンドを生かしながら1つ1つ私自身がまずは、あの、情熱を持った挑戦者となることがスタートだよねと。そして

者となることがスタートだよねと。そしてそういったこう情熱が、ま、特にこうクライア、あの、コンサルビジネスであると、ま、クライアントさんの中に入り込んで表現もできるので、まずはそこからやっ

ていこうというところで、え、そういったあの業界を選択したというところでございます。で、そして、えっと、そういった中

ます。で、そして、えっと、そういった中でどう世の中を魅了していくのかというところで申しますと、やはりこう生成AI 時代というか、ま、AIが非常にこう対当

してきている、ま、時代だからこそですね、やはりこう人が、ま、やらなければならない役割、特にこう意思決定であったり、ま、覚悟を持つということであったり、ま

、意思を持つということであったり、ま、そういったところにやはりこうこれからの時代どんどんこう皆さんがあ、フォーカスしていかなきゃいけない時になってくるん

じゃないかという風に思っています。です

じゃないかという風に思っています。ですので逆に言いますとそういったところにあの人々がま、こう役割としてフォーカスできるようにまたはあリソースをそちらに

避けるようにその他の部分自動化でできる部分はとにかくこう自動化を実現していくとその先にそういった社会ま本来的にこう人がやらなければいけないことに

フォーカスできる環境というものをま、生み出せるのではないかという風に考えてございまして、ま、コンサルで我々こう現場に深く入り込んでいますので、ま、そういったところから紡ぎ出せ

ま、ソリューションというものをどんどんこう生み出していきながら、ま、そういったこう業務の自動化、あ、生産性改善ということを実現していきながら、ま、人が本来やるべき仕事に、ま、リソースが

避ける環境を作っていく、ま、そしてその先に新しいものをどんどん生み出せるような未来を作っていく。ま、そういった形で

な未来を作っていく。ま、そういった形で、ま、世の中を魅了していけたらなという風に考えてございます。

はい。

え、続きまして、え、ここ数年の株価及び流動性の低名をどのように捉えているかというご質問をいただいております。

えっと、ここはですね、本当にもう日々ですね、不害ないなという風に、ま、私自身、ま、あの、代表の立場で、え、非常にこう反省しているところでございます。

ただ、ま、あの、業績が、ま、やっとこう再成長フェーズにこう入ってくるというところでございまして、やはりこれからは、あ、このようなIRをまずはこう強化し

ていきながら、ま、あの、株価流動性、株式流動性を、ま、上げていく取り組みを、ま、しっかりと足元進めていきながらですね、やはりそういったところの成果を

出せるように進めていきたいなという風に考えているところでございます。はい。

考えているところでございます。はい。

はい。え、続きまして、え、営業となるう、顧客企業はどのような規模の企業を想定していますか、また営業体制を教えてくださいというご質問をいただいております。

はい。え、ま、これまでは、ま、大企業のお客様中心に、ま、やってきました。

そして今もやはり業界を代表するような企業様のDXかと、ま、デジタルトランスフォメーションまたはAI活用 AXかというところのご支援を中心にさせ

ていただいております。ま、一方でですね

ていただいております。ま、一方でですね、えっと、最近はあの、ま、地方中小企業のお客様からの、ま、こうご相談をいただく機会もこう増えてきておりまして

、やはりこう大企業だけではなく、そういった方々もですね、まさに先ほど言ったこ業務の自動化を実現して、やはりリソースが少ない中で本来人がやるべき

ところに集中できる環境を作ること。これ

ところに集中できる環境を作ること。これがやはりこう社会の生産性を日本全体の生産性を上げることにつがっていくなという風に考えてるところでございまして、ま、お手企業のご支援、業界を代表する

企業のご支援っていうところは引き続き、ま、こうフォーカスを当ててはいくんですけれども、ま、地方中のお客様に対しても我々の価値が提供できるように、こちらは

これからしっかりと営業体制であったり、ま、サービス提供体制を整えていきたいという風に考えているところでございます。

はい。

はい。え、続きまして、え、こちらが最後

の質問になるかと思いますけれども、え、同社長が経営者として大切にしていることを教えてくださいというご質問をいただいております。はい、ありがとうございます

ております。はい、ありがとうございます。あの、ま、私が経者として大切にして

。あの、ま、私が経者として大切にしていることはですね、やはりあの、ま、生まれ育った環境から私が少しお話ししたやはりこうプロフェッショナリズムみたい

なところです。やはり

なところです。やはりプロフェッショナリズムの本質というものは1度決めたこと、覚悟を決めたことと

いうものを必ず成し遂げるということ。

そしてその達成に際してはもう成り振り構わずまたは他のことに目を湧きそれなくフォーカスしてやっていくことっていうの

が私の中でも頭です。ですので、ま、ある

が私の中でも頭です。ですので、ま、ある意味経営として掲げたことに対してどれだけ深く大部できるのか、そしてコミットできるのか、あ、そこに向けて、ま、全て

のことをやりきると、ま、そういった、あ、ま、深いやり切り力みたいなところをすごく大事にしながら、ま、日々余計なことをどんどんですね、削ぎ落としながら

本質的に経営としてやるべきことに、ま、かなり集中をしながら、あ、日々過ごしているというところでございます。ま、これ

いるというところでございます。ま、これからもそのMODというものを大事にしながらですね、ま、最終的には2045年売上1兆円というものを、ま、実現する

ために埋進してまいりたいという風に考えてございます。はい。

てございます。はい。

はい。それではお時間になりましたので

質疑応答を終了とさせていただきます。

本日はお忙しいところ会社プロジェクトホールスオンライン説明会にお越しいただきまして誠にありがとうございました。ありがとうございました。

た。ありがとうございました。

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