Co-fundador de Rappi, Andrés Bilbao: Detrás del Inicio y Crecimiento del Primer Unicornio Colombiano

¿Cómo fue criarse en Cali?

¿Cómo fue criarse en Cali?

Pues Cali tiene unas vainas muy bonitas.

Para mí fue muy chévere porque yo soy

gemelo, ¿no? Entonces estaba acompañado

y con Daniel estaba ese paso de la

infancia. Eh, Cali tiene una temperatura

muy agradable, es ponerle

entre 17 y 31 gr todo el año y esto en

el en el día siempre está ahí.

y es caliente y el colegio era chévere,

tenía sus retos. La cosa que sí es rara

en Cali es que, por lo menos cuando yo

estaba chiquito estaba embebido mucho

como con narcotráfico,

entonces había mucha había unas cosas

como raro, había violencia.

Cuando yo estaba chiquito habían bombas

cerquita de la casa pusieron una bomba

que se llamaba la jirafa, un lugar que

se llamaba la jirafa roja. Y mi mamá

quedó eso rompió vidrios en en todo el

condominio cerrado. Mi mamá le quedó

como con un susto. Ella quedó como con

un trauma porque después cada vez que

alguien medio la asustaba se desbordaba,

o sea, el susto era mucho mayor.

Entonces eso es Cali. Sabroso, pero

caliente y caliente en todo sentido.

¿Ustedes son ustedes dos no más? ¿Tú

Daniel?

Sí.

¿Y tu papás qué hacían?

Mi mamá los dos son químicos

farmacéuticos.

estudiaron en la Universidad de

Antioquia y allá se conocieron. Ella es

como del eje cafetero y mi papá es de la

costa norte.

Eh, y los dos trabajaban en

multinacionales, que era algo muy típico

de Cali. En Cali, en esa época mucha

gente llegaba de otros lugares a

trabajar en una multinacional.

Y en retrospectiva, ¿cómo crees que que

los criaron? O sea, ¿qué? Porque los dos

terminaron con buenos trabajos. Ahora

también ahora en el mundo de startups

fueron creo que nadadores competitivos.

Mira que es es curioso porque yo cuando

uno se pone a hacer terapia uno comienza

a ver una cantidad de cosas como para

quejarse, pero yo últimamente estaba

viendo mucha cosa buena, ¿no? Eh,

entonces algunas de las cosas como muy

buenas es que nos criaron mucho para ser

independientes.

Entonces, yo era muy chiquito, muy

independiente. Yo me acuerdo una vez que

Daniel y yo cogimos un avión,

no sé si era de Cali a Santa Marta o de

Santa Marta a Cali.

Estamos, mi papá tiene familia allá y

vimos a unos pelados unos muchachos con

que tenían como 14, 15 años con una

escarapela de recomendados.

Íbamos Danir y yo cagados de la risa

porque nosotros tenemos como 12 y

nosotros que nos iban a andar

recomendando y van unos como de 15

recomendados. Entonces, eso como para

que tengas una idea de de del nivel de

independencia con el que nos educaron,

que fue muy fuerte, muy fuerte en en

Independencia y también en la piscina.

A nosotros nos pusieron a nadar

y había un pedazo y es que ellos querían

que uno estuviera como bien físicamente.

Había otro pedazo que yo seguro estoy

seguro que no no nos aguantaban en la

casa

como que y mi mamá a veces dice que la

adolescencia no se sintió porque estamos

nadando

todo el día.

De ahí nació la competitividad.

No, no, la competitividad, la primera

parte es de ser gemelo.

Uno tiene que sobrevivir ahí por afecto

de los papá, me imagino. Yo pues estoy

extrapolando.

Cuéntame eso. ¿Cómo es el gemelo?

Mira que normalmente alguien no te

podría decir o vos podrés hacer un un

thought experiment y decir, "No, pues yo

no puedo saber que es ser gemelo." Pero

yo sí sé por qué en el colegio siempre

teníamos como los mismos grupos. a

partir de algunos años y no se mezclaban

para nada. Entonces, para mis amigos del

colegio, yo no soy gemelo porque

absolutamente todos nos distinguen, pero

para cualquier persona fuera uno es

super gemelo. Y entonces curioso porque

cuando llegué a la universidad

ya uno era como un como un como un [ __ ]

de circo.

O sea, todo el día la gente andaba

mirando, todo el día andaba. A mí se me

ha olvidado lo que era esa vaina porque

como en el colegio todo el mundo nos

distinguía.

Pero por volviendo a a la pregunta, a mí

me pareció muy chévere, hay un pedazo

muy bueno que es de compañía, hay un

pedazo fuerte que es como de

competencia, que es duro, pero también

hay un pedazo de

como extrapolación que es muy útil. Sí.

Eh, te pongo un ejemplo, mi hermano

comenzó a a intentar cómo aprender a

tocar guitarra cuando tendría, no sé, 14

o 15, una cosa así. y era como bueno y

entonces lograba sacar algunas notas y

este no tenía ningún entrenamiento

musical. Sí. Y y comenzaba como a sacar

algunas de las notas con oído, que

entiendo yo pues que sabes alguito de

música no es tan fácil para alguien que

no tiene como nada nada de training de y

yo lo veía yo decía, "Ah, yo puedo hacer

eso también, pero sin hacer el intento."

Y hay otra cosa de ser gemelo que es es

muy curiosa

y es vos sabes perfecto cómo te ves en

todos los ángulos. Mm. Es

un espejo.

Sí, sí, porque vos lo ves ahí caminando,

el otro. Uno siempre sabe cómo se ve.

Eso es eso no lo tiene la gente normal.

Y la cosa más rara es ahorita con hijos,

que es muy curioso. Él me él me decía

eso y yo no había entendido hasta que

tuve mis hijos, pero

mi sobrina se le hace igualitica a mí

y a mí mi hijo se me hace igualitico a

Daniel.

¿Cómo así? Pues claro, porque como yo

siempre lo veo a él, no me veo a mí, yo

veo a este chino es igualito

a mi hermano y él ve a su hija y es

igualita a mí, pero él no se ve. O sea,

cuando yo veo a mi hijo, yo veo a

Daniel, yo no me veo a mí. Sí. Y cuando

él ve a su hija, él me ve a mí, no se ve

a él. Eso solo le pasa a los gemelos. Es

una cosa es super random. Super, super

random.

¿En qué momento entraste el mundo de

startups? adelantandoos un poco en el

tiempo.

Sí, claro. Yo entré a startups

en el 2000

9, tal vez 10.

Yo tenía un trabajo que odiaba con cada

esquina de mi ser. Era ingeniero de

mantenimiento mecánico

en cartón de Colombia, que es como una

papelera grandota en en Cali. arranqué

en ese trabajo y el trabajo tuvo cosas

muy buenas,

pero en algún momento me despidieron y

si queres te hecho historia, pues. Y

cuando me despidieron que me hicieron un

favor espectacular,

ingeniero ahí me hizo un favor absurdo,

eh,

mucha independencia, seguro,

¿no? Es que es que yo odiaba ese hijo de

madre. Yo odiaba eso con cada esquina de

mi ser, eh, pero no sé por qué no como

que me animaba a renunciar y no entendía

bien el mercado laboral, ¿no? Y eso me

permitió tiempo para estudiar como unas

pruebas de admisión a NBA que se llama

un GMAT. Mm.

Entonces, estudié para el GMAT y eh

cuando hice ese GMAT eh

yo básicamente apliqué a la universidad

y yo hice una vaina que se llama Early

Admission y es que te admiten mucho más

temprano que la otra gente. Y entonces

hubo un momento en el que yo tenía 10

meses para hacer cualquier cosa con mi

vida, 12 meses, y llamé a Simón y le

dije "Ve

tengo un año para hacer cualquier cosa,

¿qué tenés?" Y él man tenía como unas

ideas y había una que me gustaba que era

hacer delivery de de

la compra del supermercado por el app,

pero era hacer un app, no hacer el

delivery, sino hacer un app para

supermercados.

Ese es Grability.

Antes, al principio se llamaba Grocery

Glee. Es más malos para los nombres.

Después mejoramos. Después mejoramos

para esto

a Simón, que para los que no saben es

otro de los cofundadores y y el CEO de

de Rapi. ¿Dónde lo conociste?

En la universidad.

De hecho, mi hermano tiene una foto muy

bonita. Hace hace poquito hizo una

charla en Monf, creo que así se llamaba

la conferencia, que es de unos una gente

muy muy top que se llama Mis propias

finanzas, que son influencers y ayudan a

la gente a a hacer finanzas personales.

Y ellos hicieron una conferencia y mi

hermano hizo una charla muy bonita de

que cuiden sus amistades y miren de con

quién están rodeados y la hizo en un

prado de nuestra universidad que se

llama el bobo y estaba la gente echada

pues en en el prado escuchando la charla

y después pone la foto y en la foto

estaba mi hermano, estaba yo, estaba

Simón y otros varios fundadores

con el profesor G Fang, que era el de

álgebra lineal. Entonces, nosotros nos

conocimos en el colegio, de hecho,

después compartimos en la universidad,

pero en Cali ahí ponele siete, ocho

colegios bilingües que son como de clase

media alta y hay un unas pruebas de

estatales que se llama elfes y entonces

uno iba unas pruebas anteriores a eso

que se llama el preicfes y eso era

no había nada más especial para un

adolescente que llegara a conocer a

todas las personas de todos los otros

colegios y a mezclarse como socialmente.

Eso era lo más espectacular del y allá

conocí a Simón. ¿Y cómo recuerdas en ese

entonces la perspectiva que tenías tú

que tenías Simón sobre el mundo de

emprendimiento de Startups? Porque

ustedes en Rapid fueron el primer

unicornio de Colombia, tengo entendido.

Sí sí sí.

Cuando no hay otros ejemplos que seguir,

solo tienes de referencia a Sil con

Valley. ¿Qué recuerdas de aquel entonces

de qué sentías era posible? ¿Qué cosa

veías? Tal vez muy lejano y hacia dónde

en esencia querías que que vaya tu

carrera o dónde creías que podía ir.

Es que hay diferentes instancia. Una

cosa es cuando estaba en la universidad,

otra cosa es cuando nos pusimos a hacer

rapi y otra es cuando rapi ya más o

menos estaba andando,

¿no? Claro.

Sí. Entonces,

cuando ya has recaudado millones te

empiezas a creer un poco más. Pero antes

de eso,

Sí, claro. Al principio

yo creía que emprender era

increíblemente difícil.

Oh, yo estaba tan equivocado que me

acuerdo que cuando estaba en el colegio

iba caminando con mi hermano y teníamos

una conversación que era como de pesar,

de sentir que ya todos se lo habían

inventado.

Imagínate la ridiculez, el absurdo.

Después, cuando estábamos en la

universidad, yo veía que Simón intentaba

hacer muchos negocios y no le iba tan

bien. E

y entonces intentaba hacer mucha cosa,

intentaba hacer mucha cosa. Yo ayudaba

en un par. Entonces hubo uno que se

llamaba, imaginamos que vendía páginas

web,

una agencia era

era una agencia, sí, de páginas web y y

yo tenía la sensación de que era muy

difícil y tenía todas estas creencias

negativas de latino, pues de todo lo

extranjero es mejor,

eh, es una cosa muy típica de

multinacional, ¿no? Porque él hace de

cuenta que mi papá trabaja en Pfizer,

por decirte cualquier cosa, o alguien

que trabaja en TRM

y el headquarter de 3M queda en San

Paul, como en Minneappolis y entonces

vos venís a alguien de Perú o o de Lima

o de Bogotá o lo que sea y si son unos

mega rockstar superestrellas se lo

llevan a headquarters y entonces yo

generaba ese pensamiento como que los de

Headquarters son increíbles. Mentira,

fueron a la universidad de podo, fueron

a la universidad al lado, sino que uno

no sabía eso. Yo tenía esa mentalidad y

nosotros no teníamos, yo por lo menos

yo no sabía que era capaz cuando estaba

en la universidad. No tenía ni idea. Yo

sabía que yo era bueno y que podía hacer

cosas buenas, pero no tenía ni idea de

que era capaz.

Pero, ¿te interesaba el emprendimiento?

¿Leías alguna biografía,

eh, leías tech crunch, blogs del tema o

simplemente era veías problemas que

podrían resolverse?

No, yo yo no tenía tanta aspiración de

ser emprendedor porque

yo nunca había escuchado, por ejemplo,

en mi caso, la palabra emprendedor,

empresario,

hasta que entré a la universidad. Yo

siempre pensé, porque mi familia lo

había hecho, que iba a ser seguir una

línea de carrera corporativa. La misma

la misma idea que que tú acabas de

mencionar.

Sí, para mí sí tampoco tampoco se usaba

el término, ¿no? Yo no tenía yo era

ambicioso en términos de carrera, pero

yo sí sabía que a mí no me gustaba tener

jefe y que algún día no iba a tener

jefe,

igual que yo,

pero me lo pero me lo mamaba. O sea, yo

yo me aguantaba esa [ __ ] un un buen

rato, pero y podía y podía como

disfrazarlo. Ya no. Yo ya no soy apto

socialmente, pa. Yo ya no ya no se

puede. Pero pero al principio no lo veía

así. Al principio yo estaba tratando era

como de

salir adelante. Lo pensaba yo. Yo tenía

mindset mucho más de escasez cuando

estaba en la universidad. No sabía que

era capaz, no sabía que que era posible.

Eh, creía que lo extranjero era mejor.

Eh, por ejemplo, cuando fui al NBA,

yo yo tenía este pensamiento en en el

que si vos sos muy muy bueno en algo,

vos llegabas al al NBA o a la maestría,

lo que sea, y como yo fui una buena un

IV League de estos, yo creía que yo ahí

iba a hacer promedio. Hace de cuenta que

yo era bueno en ventas o era bueno en

ops o era bueno en lo que sea. Yo pensé,

"Ah, listo, llego allá y soy promedio y

llegué era igual de bueno

simplemente en un grupo en el que otra

gente era como muy buena en otras

cosas." Eso me impresionó mucho y fue

muy bueno para para cambiar el mindset.

Pero yo creo que ya llegaste con ese

mindset, ¿me explico?

De emprendedor.

No, no, yo creo que ya llegaste con ese

mindset de pensar que que eras bueno,

porque en mi experiencia y hablando con

he hablado y conozco muchas personas que

que han llevado un NBA, una IB League,

las mejores universidades del mundo, al

final todos son buenos los que los que

están ahí. Y creo que ya la diferencia y

vienen de de todo todos los Walks of

Life, ¿no? Viene desde alguien que

estuvo en fue militar, alguien que

trabajó en finance, alguien que trabajó

en trabajo corporativo, alguien que

trabajó en una empresa familiar, hay de

todo

y todos han pasado un cierto filtro y

como que ya ese ese diferencial se

vuelve el mindset, un poco la creencia

de lo que alguien cree que es dentro de

de de ese grupo.

Total, total, total, absolutamente. Lo

que pasa es que yo no, yo sé que vos no

me creés, pero yo no me creía tan capaz

como me creo ahora. Yo tuve como tres o

cuatro instancias,

pero muy puntual. Te las cuento todas en

las que me di cuenta que podía hacer

cualquier cosa. O sea, la primera fue en

la universidad, no, mentira, la primera

fue entrenando. Como yo sé natación, yo

aprendí que uno practicando y entrenando

mejora mucho. Punto. Entonces, ese

pedazo era como el growth mindset. Te te

doy con un ejemplo.

Yo no tenía tiempo para jugar

PlayStation. Todo el mundo jugaba

PlayStation. Sí. Arranco la universidad,

vienen mis amigos. Es primera vez que

tengo tiempo libre. Primera yo nunca me

había visto un partido de la Champions,

nunca nunca.

Y comenzamos a jugar PlayStation y me

metían unas golead, pero te está

hablando 90, 91. Claro.

Y yo lo que hacía y mi hermano igualito

ah me metía al entrenamiento.

Nadie de mis amigos nunca conoció el

entrenamiento de Provolution Soccer ni

de FIFA. Mi hermano, me acuerdo que se

se ponía el celular aquí y llamaba a la

novia y se ponía al tiro libre una hora.

Claro. Después vos le hacías una falta a

menos de 28 m por un gol. Y ya después

yo goleaba a mis amigos, a muchos lo

goleaba, lo goleaba, lo goleaba.

Entonces esa es una vaina que la saqué

de la piscina, entrenar. Sí, sí,

practicar y eso tiene un paso de growth

mindset, pero después una una segunda

que me acuerdo que estaba en la

universidad,

a mí la educación universitaria me

pareció mala, si estoy sincero, me

pareció mala, con excepción de unas

poquitas instancias y una era esta en

particular en la que nos pusieron, yo

ingeniero mecánico, a hacer un sistema

en el que uno ponía una copa con agua o

con vino, meterla en un oscilador,

y lograr que eso pasara por no sé

cuántas oscilaciones y no se derramara.

Y eso lo hicimos con al final lo hicimos

con un par de espumas con diferente

coeficiente.

Pero cuando yo fui a arrancar a hacer

eso, no tenía ni [ __ ] idea, no tenía ni

idea cómo hacer esa vaina. Y yo ve, no

tenía ni idea y lo logré. Sí, porque

esto no era con libros, no tenía

respuesta de ningún tipo. Va, es una

segunda instancia. Después una tercera

que también fue muy importante es que

cuando arrancamos Grability o pues

Grocery Glee, la idea era hacer un UI.

Te tengo que mandar videos de esos del

Boll. Es espectacular. Hace de cuenta

que no acababa de salir el iPhone y vos

veías unas foticos 4K de los productos

que te daban ganas de comprarlo. Era

como

un estante de la tienda como

hiperrealista.

Y lanzamos eso y se nos metió en la

cabeza con Simón que teníamos que

protegernos de terceros y entonces que

había que hacer una patente y entonces

yo le digo, "Bueno, Sim, veníamos a

hacer una patente." Y Sim siempre me

decía, "No, negro, vos podés." Y yo,

"Venga, vamos a charlarnos con un

abogado. No, no, negro, vos podés." Y

entonces yo me pongo a estudiar de

patentes. Digo, "Bueno, voy a hacer la

intro." Y después volvió donde Sim. Me

decía, "No, negro, no hay plata." Él

tenía otra empresa, pero yo decía,

"Marica, tírame un recurso de este

algo." No, no hay plata, no sé qué, no

sé qué. Vos podés. Bueno, ¿sabes qué?

Voy a hacer un poquito más. Y después

hace un poquito más.

Hice todos los claims, todos los claims

del Priart, la intro, el Prich, los

claims y esto es como con 20 poquitos

años, ¿no? Después hicimos otra

interesante y es que le le digo, "Bueno,

[ __ ] tírame un diseñador, dame un

diseñador." No, no, negro, está todo el

mundo ocupado. Yo aprendí Illustrator,

yo hice todos los Anda, mirate, method

for, ahorita te mando el link, está la

patente. Y todo el mundo nos decía que

estamos locos y entonces yo hablaba con

cualquier abogado y me decía que estamos

locos. Esa patente la publicamos por 435

porque yo la hice tota, tota y era solo

con la resistencia. Entonces hoy cuando

viene uno de los pollos míos y me

comienza a pedir cosas y digo, "Ah, vos

podés." Y me acuerdo mucho de de esa

época y no doy recursos ni para nada.

Esa es como una tercera instancia. Y una

cuarta que nunca se me olvida en Google.

Cuando yo estoy en el NBA,

a mí me a mí me da mucho susto. Yo tenía

mucho mucho susto a a la pobreza, mucho

susto a la pobreza. En mi mente yo

generé esta creencia que al pobre lo

abusan, que el pobre la pasa remal y yo

dije, todo menos pobre. Y entonces yo

era eh todo no pues tampoco, pero no

puede ser pobre. Y una de las cosas que

hacía era que me volví muy bueno para

buscar trabajo. Entonces, imagínate un

colombianito de Cali con este acento.

Nunca vivo en US y conseguí trabajo en

Minsie, en Microsoft, en Google, en

Bin se me olvida, pero premium premium

stuff.

Y cuando logro el de Google, voy a la

práctica. Y la práctica es lo más sexy

del universo, ¿no? Estoy en Mountain

View, en el headquarter, en 900 Anthor,

no sé qué.

y estoy allá y comienzo a ver otra gente

muy parecido al NBA, sí, que yo creía

que entonces iba a ir a Google y si yo

era bueno en X allí iba a ser promedio y

era igual de bueno. Pero vi una cosa que

me que me choqueó mucho y es que había

una gente igualita que yo, en otros

aspectos, no igual de capaz, tirando

hacer unas cosas gigantes, como

sinvergüenza, sin miedo, sin yo decía,

"Me si estos huevones pueden hacer eso,

¿por qué no?" Y eso fue una instancia

para mí muy diciente. Y hay una quinta

que

a mí nunca se me olv en estos días voy a

hacer un post de eso porque vale mucho

la pena. Hay un man que llama Andrés

Gutiérrez. Ese man es medio parcero mío

ahora, pero ese man con unos socios

montaron una empresa de pedido de taxis

por el por el celular, ¿sí? Que se

llamaba Tapsi.

En mi cabeza no cabía hasta que yo vi

Tapsi

que nosotros en Colombia podíamos hacer

consumer technology. A mí no me cabía

esa [ __ ] en la cabeza. Y entonces

cuando vos sumas cada una de estas es

como puedo aprender cualquier cosa,

puedo hacer cualquier cosa como una

patente. Sí, estos hones igualitos que

mí hacen todas estas otras vainas y,

incluso en Google que demistifica

Google, que para mí no había nada mejor

en el universo. Y después veo otros

colombianitos haciendo app de consumer

que funciona bien. Ya, eso es como otra

cosa. Entonces, yo te hilo cada una de

esas situaciones de cambio de mindset,

porque yo sí tenía algo de growth

mindset, pero en general, en general no,

esto fue un desarrollo y yo lamento

mucho que yo me demoré hasta tener

ponerle por ahí 28 años,

28 29 para creerme el cuento.

Yo me terminé de criar en

rappsógicamente

en términos de de capacidades y por eso

hago tanto ahora. Pero se trata sobre

tener esta evidencia

como incuestionable

de que puedes lograr cosas, lo que te va

abriendo la mente, ¿no? Hay niños que

que lo reciben, que que lo logran desde

los 3 años, porque desde los 3 años

empezaban a entrenar un deporte y se

volvieran mejores y ya luego para cuando

tenían 5 años eran campeones nacionales

y es como que ya, o sea, ya creces toda

tu vida creyendo, pensando, sabiendo de

que puedes lograr lo que quieras, porque

claro, si ya los 5 años podía lograr

esto, en algunos casos lo logras a la

universidad. En mi caso, eh, yo empecé a

jugar golf e a los 12

y como con cualquier golfista eres

pésimo, así como tú con el con el

PlayStation, con el FIFA, con el con el

PES. Claro.

Eh, pero ya para los 15

y era bueno, llegué a a representar e a

a mi país, al al Perú, en un campeonato

sudamericano y eso para mí significó

muchísimo porque era como que,

mira, en 3 años con mucho entrenamiento,

¿no? así como que en tu caso con mucho

trabajo, mucho estudio, ve esa

transformación en ti que luego fue lo

que en buena parte, en mi caso, me dio

la digamos la confianza, ese growth

mindset de que, okay, no sé nada de

negocios, no sé nada de emprendimiento,

pero algo puedo hacer, no puedo ser

independiente, no tengo que ir por ese

trabajo, puedo empezar a emprender la

universidad. Lo que tú has descrito

ahorita son una serie de

sucesos, una serie de experiencias donde

tú tomaste eh la iniciativa de decir,

"Voy a estudiar o voy a trabajar." No es

que se dio que que ese conocimiento vino

a ti.

Ah, no, eso sí es sí. Entonces,

que es mucho lo queor tú estás enseñando

a todos estos makers, a todos esos tú

los llamas estos, ¿cómo es? Polluelos,

todos estos pollos. estos pollos que que

estás ayudando a sacar adelante sus

negocios. De seguro

la mitad de las conversaciones si no es

el el 80% lo que les dices es, "Oye, tú

puedes, andas, caete al piso, levántate

y porque tú ya sabes de que van a

empezar a lograr cosas y luego esa

mentalidad la van a ir desarrollando."

Claro, es que hay un poco de gente que

se va a molestar cuando yo digo esto,

pero mi objetivo con ellos

y acordate, vamos a ver una descripción.

Sí.

El yo tengo yo hago muchos negocios,

pero hay uno en particular que eso es

más como una fundación, pero en realidad

no es una fundación por una fundación en

Non profit. Esto es como for loss

porqueo pierdo plata con esa vaina pero

es es el programa que me hubiera

encantado tener cuando estaba en el en

la universidad y no existía. Sí, que que

por eso terminé trabajando en una

papelera en vez de yo ya vendía tech, ya

hacíamos páginas web y me fui a hacer un

dettour,

la estupidez, o sea, me fui a hacer un

dettour como de 3 cu años dis que en en

una papela, eso es absurdo, pero

entonces yo me miro a mí mismo y digo,

"No, ¿qué me faltaba?" Entonces, esta

organización que cogía la gente como la

top, nosotros tratamos de [ __ ] top 3,

4, 5% que algún día quiere emprender y

que tiene mindset emprendedor, pero que

todavía no sabe si va pues en qué

emprender y no se sienten listos o

listas y los ponemos en las mejores

startups de LATAM y eso genera una curva

de aprendizaje loca. Yo te digo los

números, la gente no me cree porque es

como un side gig.

Hemos entrenado, ponerle 650,

tengo dos steel fellows, tengo por ahí

seis que han ido a YC. Si sumas la plata

que han levantado entre todos, te va a

dar como 30, 40 millones de dólares. No

hemos sido juicioso, entonces no lo

trackamos bien, pero este año ya lo

vamos a comenzar a a trackar mejor, pero

es como mega high performing crew.

Lo que pasa ahí es que yo tengo un

insight que no tiene la gran mayoría de

gente. Yo sé cómo era yo a los 20.

Y yo me acuerdo muy bien cómo era Simón

a los 20 y me acuerdo cómo era mi

hermano a los 20 y José el de Chiper a

los 20. Yo básicamente nos busco a

nosotros con 20 con una diferencia

grandota es que ahorita los de 20 mucho

mayores que nosotros, mucho mejores que

nosotros. Hay más información.

¿Cuáles eran los factores en común entre

tú, Simón, tu hermano cuando tenían 20?

recordando

el la la capacidad intelectual era, por

ejemplo, yo estoy casi seguro que Simón

Salec mejor pruebas del estado del

colegio de él. Yo saqué las mejores del

mío, empatado con mi hermano.

¿Qué es lo que buscaría un Google, un

Mini también, ¿no? O sea, por algo

también consiguieron esos trabajos.

Sí. No, cualquiera una buena entrevista

y y con eso basta,

¿no? Eso toca practicar, pero igual a mí

me rechazaron dos veces y después quedé,

¿no?

Ya

me rechazaron de analista, después me

rechazaron otra vez, pero después quedé.

Pero siempre pasa lo mismo, ¿no? Yo veía

Mciny como si fuera como oro puro o

llegar a Marte, pero ya Marte funciona

la atmósfera y está todo divino. Pues lo

mismo me pasaba con Google y no no no.

El Marte chévere es el que vos armás

para mí. Sí. Eh, pero sí teníamos en

común la capacidad intelectual.

De pronto muchos no se acuerdan de eso,

pero había una gente que nos decía,

había un grupo de varios de nosotros,

como siete, que nos decían los

enredadores.

Era como como gente con muy buena labia,

con con muy buena como muy vendedor,

dice.

Como muy vendedor, dice. Éramos como

siete, ocho. Eh, eso lo teníamos en

común. La otra cosa muy en común era el

nivel de ambición,

pero Simón era mucho más ambicioso,

mucho, mucho, mucho más ambicioso. El Yo

de hecho le agradezco mucho que se me

pegó mucho de eso.

¿Recuerdas lo más loco que te dijo Simón

que que te hizo pensar este este man

está loco? O sea, ¿cómo puede tener

tanta ambición? ¿Cómo puede tener tanta

ambición? Te voy te voy a dar un

ejemplo. Te voy a dar un ejemplo de Es

que el caso mío es de crecimiento.

El de Sim también. Hay otros sí también.

Porque es que hay dos tipos de

emprendedores en mi mundo. Están los que

se parecen, bueno, de pronto vos no sos

así, pero se parece más a mí y es tienen

varios trabajos, tienen varias cosas y

algún día emprenden y eso es la gran

mayoría, la gran mayoría. Y hay otros,

eso yo les llamo makers y hay otro que

le llamo Maverics. Eso nunca tuvieron un

trabajo normal en su vida, nunca. Simón

es así. Sí. Entonces tenía mucho más

mindset, más pollo. A mí nunca se me

olvida cuando arrancamos en el último

año de la universidad, yo no me podía

graduar porque pasaron unas cagadas ahí

que yo me iba a ir a Francia, no me pude

ir. El hecho es que el último año yo no

yo tenía todo el año libre, pero no me

podía graduar. Entonces me puse a vender

páginas web y Simón me comenzaba a

hablar de la compañía esta de páginas

web que nunca fue gigante, pero y él

decía, "No, es que espérate, verás que

en unos añitos los estudiantes de los

Andes, o sea, nosotros van a querer

venir a trabajar acá." Y yo le decía,

"¿Qué va a querer, o sea, bobó?" Sí. Y

ahorita contratamos, yo contrato de

todas las universidades, yo le quito

gente a a Maquincia, a Google, a a todos

estos, a los bancos. Aquí sería

Intercord al al que sea. Pues entonces

eso era completamente diferente. Un

huevón de 21 años diciendo que en par

añitos todos sus padres van a querer

venir a trabajar en esa compañía. Yo esa

vaina no la tenía. Yo eso no lo tenía.

No sé si sabías, pero Rapiturbo

Restaurantes elimina entre 60 a 75% del

tiempo de espera de entregas a tu

domicilio u oficina. Es comida de

calidad en 10 minutos. Si estás

escuchando este podcast, es probable que

durante la semana estás constantemente

trabajando, sacando adelante tu negocio

o carrera. Todos hemos estado ahí.

Terminas una reunión, te das cuenta que

son la 1 o 2 pm, tienes poco tiempo

antes de la siguiente reunión y aún no

has almorzado, quieres comer algo rico,

pero rápido. Yo soy usuario fiel de rapi

y había usado muchísimo Rapiturbo, pero

no me había dado cuenta de la cantidad

de nuevas opciones que habían sumado a

Turbo Restaurantes. Restaurantes de todo

tipo que junto a Rapi entregan tu comida

en 10 minutos. Ideal para esos días con

horarios ajustados o en movimiento. Cada

mes más opciones para no tener que

elegir entre productividad y comer rico.

Y para los dueños de restaurantes

escuchando que siempre escuches en este

podcast sobre la importancia de

encontrar nuevas maneras de sumar a tu

propuesta de valor, imagina tus ventas y

con la ayuda de Turbo Restaurantes de

Rap puedes empezar a promocionar

delivery en 10 minutos. Por esa razón

creo que también vale la pena ponerte en

contacto con el equipo de Rapi. Y si

eres usuario, usa el código Era digital

1 y recibe tres meses de Rapid Pro

gratis, que te da entregas gratis

ilimitadas, descuentos exclusivos y

muchos beneficios más. Háblame los

primeros días de de Grability, cuando ya

pasaron de Grocery, de Grocery Glean.

Gle Grocery, pensaba que había una serie

que todos lo cantaban que se llamaba

Glee

y como esto era en Groceries, nosotros

le pusimos Grocery Glee. Pésimo nombre.

Todos eran malos, ¿no? Pero después

después mejoramos rápido.

¿En qué momento se convierte Grability

en Rapid?

Pues pasan muchas cosas. Entra Sebastián

Mejía, coge un pedazo de la compañía,

entra Felipe, que es el CTO, ahora es

CPO de Rapi,

¿eh? Y el man entra a la compañía y

cuando estamos haciendo Gravility,

eh, Sebastián ya tenía un mindset más

global. habíaido por fuera y ya quería

vender y hubo un hito muy importante y

es que él logró una venta del Corte

Inglés. Entonces, se di cuenta

esto, gravility, rapi y todo esto.

Cuando yo escucho algunos de mis socios

hablar de eso, sobre todo Felipe

habla como con un romanticismo y con y

como con si fuera un estratega en esos

días tenía una cena en la casa y estaba

hablando de la gente de R y yo decía,

"Huevón, ¿qué está hablando? Bullshit."

O sea, nosotros éramos muy malos. O sea,

muy muy malos en éramos muy malos para

construir software. Entonces, en

Grability éramos tan malos para

construir software que supuestamente

esto era un producto que vos le hacías

una app o un e-commerce a un

supermercado, pero cada vez que teníamos

un nuevo supermercado tocaba hacer el

app de cero.

100 malos para para hacer obviamente

todo un monolito absurdo, nada de API,

nada de esas vainas, eh, nos tocaba

venderlo carísimo porque si no perdíamos

un platal.

Sí, porque éramos malos para hacer

software. Eh, éramos tan malos que no

logramos vender casi prácticamente

ningún cliente en Colombia. Entonces nos

tocó ir a otro país, otro país, otro

país, otro país, otro país. Sí, nos

metimos unos golazos como que Sebas

logró cerrar el Corte Inglés en España y

eso vio una vida muy diferente. En algún

momento logramos cerrar Walmex en

México, eso vio una vida muy diferente.

Pero mira qué curioso,

sea lo mismo que que se da con todos los

emprendedores. Yo soy inversionista,

¿no? Yo he hecho más de 100 inversiones,

Ángeles, con mi hermano, hemos ayudado a

hacer como 20 compañías.

La gran mayoría de founders no tienen ni

[ __ ] idea que es un buen negocio. O sea,

están resolviendo un problema o pero la

gran mayoría de founders no saben que es

como como que si este business es mejor

que el otro, si es mejor un margen así,

si esta frecuencia así, no, eso se va

así uno como de cabeza

como como un bobotoreado. En Colombia

dicen que un bobot toreado mata a la

mamá ¿no?

Sí. Eso entonces uno va así como a hacer

un negocio y entonces en el caso nuestro

de Rapi era

muchísimo will,

bajito skill con excepción de ventas. En

ventas siempre fue muy muy crack. Todo

el mundo en la en la org muy crack. Sí.

Y entonces cuando pasamos de gravite a

rapid sea una situación en la que mira

la situación en la que estamos. Estamos

sin me llamab, ¿no? Negro, vamos a

lanzar eh un negocio nuevo. Beníte,

vamos a a expandir Gravity por el mundo,

porque Gravity ya tenía como algunos

clientes, pero se nos había cerrado la

ventana de oportunidad. Nosotros no

sabíamos eso. El mundo de supermercados

pasó de un mundo en el que solo pensaban

en food traffic. Gente, gente, gente. A

que ya estaban invirtiendo en tech, pero

ya todo el mundo tenía como sus

equipitos de e-commerce, todas. Nosotros

estamos como 3 años tarde, o sea, le

tenemos que haber estado mucho más duro

antes, pero yo logré cerrar un cliente

en Nueva Zelanda que llamabas

Foodstoffs. Yo trabaja con McKinsey, fui

al NBA, sí, después del NBA me echaron

de Estados Unidos con una de esas H1B. A

mí no me salió la lotería. No, sí,

qué rabía. Después, imagínate uno con un

fucking IV League training y te

expulsan. Esa es la oportunidad que

tenemos ahorita para la TAM. Hay que

traerse a todos, [ __ ] Pero bueno,

cojo y termino en Nueva Zelanda en un

proyecto con Fonterra, los la mitad de

la leche que vos te tomas es de

Fonterra.

Y yo me volaba el cliente y me iba a

vender Gravity y logramos cerrar ese. Y

cuando logré cerrar Gravity traje, me

vine a Colombia y me vine a Colombia

porque tenía,

yo tenía una culpa absurda. Yo vi en

Australia en Bondai Beach. ¿Conoces? No,

pero sé que

[ __ ] es es no hay no hay nada no hay

nada como Sydney, es mi ciudad favorita

como lejos y yo estaba allá, pero me

agarraba una culpa hiper y yo iba por la

calle y sentía como mucha culpa, mucha

culpa porque yo era muy consciente de

dos cosas. La primera es,

yo sabía más o menos cuántos colombianos

se iban a un IB League NBA en Estados

Unidos anualmente.

No te daba 50, no llegaba a 50, estaban

como 30.

¿Sentiste que habías perdido la gran

oportunidad?

No, no sentía que tenía que volver a

reparar. Es como somos 31, huevón.

O sea, eso no. Yo yo

con A mí me daba vergüenza pura. Me dio

tanta vergüenza que mi primer angel

investment fue una compañía que trató de

reclutarme de CO para volver a Colombia

para hacer un banco para low income. Y

yo me sentía tan mal de no [ __ ] ese rol

que cogí todo mi bono, que eran como

$5,000.

Puede que 50,000

y lo metí. Fue mi primer para quitarme

la culpa de no [ __ ] ese rol y no

devolverme.

A Flore se llama la compañía. todavía

existe, pero estoy en esa situación y

logro vender eh

nuevas el el proyecto de Nueva Zelanda y

digo, "Puta, hay que volver a Colombia y

hay que generar algo de empleo." Pero yo

estaba haciendo cuenta de cinco emple

50 80. La ambición ya era más grande, no

no eran entre gatos, pues, pero 50, 80,

100. No me imaginaba que nos íbamos a

tirar a hacer un mega rapidi. Y cuando

vuelvo, básicamente nosotros éramos

cuatro y estamos partidos dos y dos.

Sebastián y y yo estábamos manejando

Grability y Simón y Felipe estaban

haciendo rapidi. La historia va más o

menos así. Felipe se quería ir, tiene la

idea de hacer rapi. Seón, le dije, "No,

no te vayas, no te vayas, vení, hagamos

esto." Y listo, arranca ese negocio.

Pero al principio es una locura, pero

locura de verdad, o sea, pero no locura

como, "Ah, mira qué man tan no es un

suicidio." Me acuerdo que yo vengo a

Australia cuando se está planeando la

cosa y le digo a Felipe, "No, vení

Felipe, vamos a hacer aquí las cuentas."

Y entonces Felipe, te lo voy a poner en

dólares. La idea era cobrar por el

domicilio 25 centavos de dólar. Era, no,

mira, si cobra 25 centavitos de dólar

aquí para que el rapitendero pueda hacer

tanto dinero y el otro pueda hacer tanto

y entonces se de vení, hagamos estas

cuentas y cuánto nos queda a nosotros.

Menos dó dio Felipe, eso no da, huevón.

No, vení, hacerlo bien. Felipe, eso no

da. Vení, subámosle al triple, hagamos

una cosa. Felipe, eso no da.

Feliz me dice, "Bow, usted igual sabe

que igual lo vamos a hacer." Y yo sí es

como, pero es lo que te digo, uno no

tiene ni idea. La gran mayoría de

founders no tienen idea. O no teníamos,

yo ya tengo, creo, me gusta pensar que

tengo alguito idea de que es mejor

business model que otro, pero eso fue

así a la loca.

Y cuando

en ese momento ya sabían que para sacar

adelante esta idea probablemente iban a

necesitar recaudar decenas y luego

cientos de millones de dólares.

Cientos no, pero decenas sí. Claro,

porque el benchmark que vimos fue

Instacart y Instartar acaba de levantar

como 40.

Entonces, claro. Y nosotros

tenemos mucha suerte porque

es lo que lo lo que te decía

las

cagadas que hicimos de business model

terminaron siendo un megaasset para

Rapi. Por ejemplo, que fuéramos malos

para hacer software en Grability y nos

tocara vender por diferentes países del

mundo. Cuando nosotros lanzamos rapid,

nosotros ya teníamos clientes en siete

países del mundo. 28 años. ¿Cuánta gente

conocés que opera en siete, ocho países?

Y era porque nos tocaba, porque si si

vas a venderlo y hablás con 10

supermercados y ninguno te compra, pues

te toca irte a otro país. Entonces eso

se volvió una set muy bueno. La otra

cosa que se volvió un asset muy bueno es

que

nosotros tuvimos mucha suerte porque el

el grupo

era muy bueno. Has de cuenta como si

todos tus mejores amigos fueran s super

high performing

y entonces se fueron juntando, juntando,

juntando y estábamos todo menos mi

hermano, todo el mundo estaba rápido

menos Daniel. Sí, o en algú Y Daniel

estuvo como un añito que ayudó y cuando

fue a hacer el primer modelo con el que

fuimos a

a con el que fue el pitch de Andreen,

eso lo hizo Daniel, el primer modelito

de Excel,

¿cuándo empezó a funcionar? cuando en

verdad dijeron, "Okay, tal vez los Unit

Economics, o sea, el costo por

transacción todavía Unit Economic,

no te creo, pero lo veías igual en en

los estados financieros, ¿no? De que tal

vez estabas quemando más dinero lo que

estaba generando.

No teníamos

es es que es que tengo que darte

claridad sobre eso. Nosotros aprendimos

a manejar la compañía,

o por lo menos yo, en una gran medida, a

través de las preguntas de due diligence

de los inversionistas.

Por ejemplo, nos preguntaban cómo estaba

el ch, ar que me el ch o nos

preguntaban,

mándenos sus cohorts y no, ¿qué [ __ ] un

cohort? Sí. O ¿cómo está el dólar

retention? What the fuck. Es dollar

retention. Entonces, no teníamos ni

idea. Nosotros no teníamos ni idea de

cómo operar esta vaina. Eh, ahora lo que

sí teníamos es que nosotros aprendíamos

increíblemente rápido.

Entonces, al principio, al principio, al

principio, Rapi no iba para ningún lado

porque estamos haciendo groceries, ¿sí?

El delivery de la compra del

supermercado y esa vaina no crecía, no

crecía. La operación malísima. seguíamos

manejando el mismo UI que no nos

permitía armar un catálogo bien armado.

Es bien [ __ ] hacer el catálogo de esta

vaina. Ahorita parece como que reobvio y

uno [ __ ] cuando el buscador no funciona

y lo que sea, pero es es técnicamente

era bien [ __ ]

y eso se iba a morir y nos íbamos a

morir y por ahí alguien se le ocurrió

meter los 25 mejores restaurantes de

Bogotá en la aplicación y eso fue así

hasta el sol de hoy. O sea, fue un fue

un y fue un pivote y no fue un pivote

porque hicimos eso y hoy muy

probablemente va a cambiar, pero hoy lo

que más te gusta de Rapi es la idea

original,

entregar groceries a toda [ __ ] Sí.

Entonces vos hoy usas turbo y turbo te

encanta, te fascina, te lo que no hay

nada como eso. Pero hubo que hacer

300,000 cosas para después en algún

momento volver a llegar a a la idea

original. ¿Qué métrica fue la que les

hizo notar de que el tema de

restaurantes era el camino hacia

delante?

Ah, no, es que no haya nada que pensar.

Metimos los restaurantes y comenzó a

crecer como loco, ¿no? O sea, el el

nosotros en esa época

y cuéntame esos primeros días de tienes

todos los restaurantes de tener que

tener a todos estos repartidores de de

rapi, armar las relaciones con los

restaurantes, ¿cómo escalaron? O sea, ya

te das cuenta que restaurantes es el

camino hacia adelante. Ahora, de 25 a a

lo que se convirtieron es

hay mucho

hay hay hay mucho trabajo.

Mucho trabajo. Lo lo primero es que

nosotros tenemos una ventaja gigante y

es que nosotros tenemos product.

Es que el producto gusta, ¿no? La gente

lo usa y lo sigue usando.

Te cambio la definición, te lo arrancan

de las manos.

Sí. Product market fit es cuando te lo

arrancan de la

me duele cuando ya no cuando ya no, o

sea, me dolería si ya no estuviese

como usuario.

Claro.

Y desde el lado del operador es más o

menos así. Tus ventas no son un

problema. Tu operación siempre está

hiper reventada, hiper reventada.

Siempre está vueltonada de la Eso es

product market fit. Y entonces nosotros

digamos que tuvimos mucha suerte

500,000 veces, pero hacíamos cosas muy

prácticas que después uno las iba

iterando y las iba mejorando. Entonces,

pongo un ejemplo. Suena estúpido, ¿no?

Pero nosotros no necesitamos del permiso

de ninguno de estos 25 restaurantes para

ponerlos en la aplicación. Uno iba,

tomaba una foto del menú, le sacaba

fotos a los platos y lo montaba en la

aplicación. Ya, check. Y después iba un

cristiano, pagaban la fila y le

entregaban el plato y se iba. Comparado

con la operación de hoy, pues un

desastre y se echaba una hora, hora y

cuarto, pero hay una cosa que la gente

se le olvida porque ahorita es como tan

está en todas partes, en toda la gente

se le olvida, pero coge tu restaurante

favorito, coge tus 15 restaurantes

favoritos. Imagínate vos no podés

consumir eso en tu casa.

Sí. Ahora imagínate que puedes consumir

en hora y cuarto un fucking hit. Mm.

Sí, ahorita estamos con turbo, la idea

es que cada 10 minutos y ahí va y va

bien, pero eso fue lo que hicimos.

Entonces, lo primero es que no

necesitábamos del permiso de nadie,

nadie.

Hacíamos unas cosas como por

practicidad,

eh, que nadie estaba pensando. Eso es

cuando vos decís el camino adelante, el

camino, no, no, esto era todo así, ya,

ya, ya. Y nos vamos a quebrar y hay que

crecer.

Pensabas en el siguiente día no más

en qué va a pasar el cómo llamos el

siguiente día. ¿Cómo logramos el

siguiente restaurante? No, no había

tanto una visión a a 10 años en ese

momento.

Sí, es muy parecido. Yo solo te cambiaré

un poquito el lenguaje. Es hoy.

Hoy,

ni siquiera es mañana. Es es que vamos a

hacer hoy. Y cuando estabas en esa

situación eh tuvimos otros aciertos

maravillosos. Hubo un acierto, yo no sé

por qué, pero nosotros siempre

registramos todo y teníamos toda la

fucking real time de todo, siempre,

siempre, siempre, siempre. Entonces eso

hubo como mucha visión en ese respecto y

después pues como comienza a crecer así

y ves que los restaurantes cierran,

teníamos una cosa muy bonita y es que

como la organización era

básicamente estamos haciendo un producto

para nosotros mismos, todo el mundo

ayudaba a mejorar el catálogo. Entonces

todos los vendedores recomendaban

restaurantes, todos los que ac no

teníamos un grupo que estaba todo el día

llenándose de restaurantes y era la

gente en la calle viviendo su vida. Hac

cuenta que ahorita vamos a almorzar y ve

este no es tan rápid pin ve quién es el

el manager aquí el teléfono va al grupo

y lo llamaban y lo cerraban en el acto

todo el día. Todo el día. Todo el día.

¿Qué fue lo más difícil de escalar Rapi?

¿La financiación? ¿El desarrollo de

tecnología o escalar la parte humana

física?

Qué buena pregunta.

Yo creo

no. Lo más difícil le fue echar gente.

Eso es lo más duro lejos. O sea, cada

vez que hubo despidos masivos, eso fue

horrible. Yo me acuerdo el a mí el que

más duro me dio fue el último

del que fui parte, porque en el

penúltimo yo me había prometido que eso

nunca más me iba a pasar en la vida y no

fuimos capaces.

Pero, ¿qué? ¿En pandemia o cuándo?

Eso fue,

no fue antecito pandemia,

fue ante tipo de pandemia que yo hice

parte de uno de esos. Eso me dio

durísimo. Me acuerdo que

porque el dinero ya no daba o qué.

No, es que vos te das cuenta que no era

viable economically y hay un tema que

había que sobrevivir. Es que siempre hay

que sobrevivir porque a la gente se le

olvida una vaina. Mira, lo más difícil

no debió haber sido eso. Lo más difícil

debía haber sido o podía haber sido eso,

pero podía haber sido otra cosa y era

soportar

la presión del fundracing de Spanish

Picking Latam. Aquí

ahorita uno nos acuerda eso, pero

teníamos un Cinderella Story de América

Latina y entonces América Latina está

creciendo como loco y mira que sí se

puede y mira que hay un rapi. Sí. Y mira

como vienen creciendo. Ahora imagínate

que rápido se quiebra.

Hubieras cogido, porque los mercados y

sobre todo y sí se mueve así. Hubiera

así

y si hubiera secado así.

Sí,

todo el el fundracing. Yo una vez lo

hablé con Brin, Brin McNalty Aby es el

el otro uno de los otros pues unicornios

de de Colombia y ella me llamaba y me

dice, "No, muchas gracias. Ustedes

abrieron camino, abrieron trocha. Eso es

eso es cierto. Nosotros no lo estamos

haciendo para eso. Pero si había un

momento en el que si vos estabas

en pro y en favor del ecosistema

de emprendimiento de bici en la TAM, vos

tenías que ser hincha de Rapi porque si

Rapid se jodía no había más plata. Y

entonces imagínate una situación en la

que Rapi se jode. Este otro poco

startups de Rapi han salido más de 100

VCBAC companies.

Sí.

Eh, ahorita mal contado, ahora 400,000

rapiz por tod

y a sí me da duro porque un

desarrollador ah, eso se emplea

tranquilito,

gente con supereucación entrar

tranquilito, pero imagínate en esa época

que fueran 100,000

rapidis y y ojos responsable

de que entonces lo que hacíamos

nosotros, yo lo que hacía es yo no

pensaba en eso nunca y como que no

paraba bolas en eso Porque si uno se

ponía a pensar en eso, le tocaba quedar

en la casa en una bolita

mm

tomando chocolate o alguna cosa. Eso de

haber sido lo más duro, sino que uno no

pensaba en eso. Entonces, a mí lo que me

daba más duro, lo que me dio más duro

fueron los cada vez que tuvo que tomar

hubo que tomar decisiones fuerte fuertes

de de mucha gente, eso sí me horrible,

horrible.

¿Cómo fue el proceso de escalar todos

estos que los llamamos moteros de de

rapi rapienderos? Son muchos

colaboradores que ustedes están

contratando.

¿Cómo fue ese proceso de escalar? O sea,

porque tienes que capacitar,

claro,

a muchas personas que no han hecho ese

trabajo antes, basta que tengas una moto

de cierta manera,

bicicleta

o bicicleta y ya tienes la posibilidad

de sustentarte a ti mismo, tal vez a tu

familia con ese trabajo.

O sea, a mí, yo me pongo a pensar, la

tecnología la resuelves, la financiación

son buenos vendedores, te hace a Silicon

Valley, recaudas unos millones, si bien

es muy difícil, bien duro,

pero la parte de que todos los días

estas personas que de nuevo

tienen que pasar por su capacitación y

de cierta manera irse por toda la

ciudad, llegar a tiempo, si no el

producto medio que se jode la

experiencia,

esa parte, ¿cómo fue? Es que vos ves hoy

y hoy es una operación recompleja, eso

arrancando no es sino sentido común.

Entonces, cuando vas un marketplace,

digamos que arrancas con 10 huevones,

¿sí? Entonces, hay que pagarles

así no estén haciendo nada porque vos

tenés que asegurar el la plataforma,

pues tenés que asegurar el supply para

que cuando llega la demandar y

eventualmente lo balanceas. Eso es

rejodido.

Entonces, el problema de huevo y la

gallina no

pero es pero no es no es tan huevo y la

gallina. Vos te gastas un platal en que

el huevo ponga el supply y trabajas en

que la gallina esté por acá. O sea, es

es bien clear cut. Vos te gastas la

plata aquí. Sí. Y este tratas de pegarle

con value proposition y con CAC.

Subsidio se llamaba.

Mm.

Hubo una ronda en la que una vez que me

llama Sim está levantando plata y dice

negro, "Tenemos que quitar los

subsidios." Y yo, ¿qué? O sea, teníamos

subsidio y hacíamos miles de pedidos,

pero había subsidios.

Esa noche me llama mi hermano, él estaba

en una startup en Cicon Valley que se

llamaba VIP. Él tenía como dólares en

equity, paper money,

plata de mentiras, pues, pero

ves, se quebró VIP.

Entonces, por la mañana que hay que

quitar los incentivos y por la noche que

se quebró y yo era como que huevón,

estamos en ceros, o sea, se acabó y era

diciembre y entonces tocaba y en tres

semanas quitamos todos los subsidios y

la cosa anduvo bien. Sí. Eh, pero

volviendo al tema de sentido común, lo

que hacíamos era pagar la plataforma,

eh, pagar los como un como las horas

y cogíamos a todos los domiciliarios que

se pudiera, ¿no? Teníamos unos cuentos,

había uno que nos extorsionó,

uno que me uno que tenía aquí el el

escudo casco, escudo Atlético Nacional y

la foto de Pablo Escobar

en mano, o sea, e había unos pedazos que

eran complicados, la mayoría son una

maravilla y la organización era como muy

cerrada,

como eso estaba muy chiquito, cerrada,

digo, como tight knit, como junta, como

estamos arrancando esto, necesitas todo

el feedback. Rapi siempre fue muy de

como de puerta abierta. Entonces, ha se

cuenta que yo iba por la calle y me

gritaba por allá cualquier rápido, el

otro, Bilbao, Bilbao. Y entonces llegaba

la moto y me decía, "Esta vaina no está

funcionando, esto no sé qué." Y entonces

yo le decía, "Ve, vení, cogé, tomá un

screenshot, andate al edificio, subite

al cuarto piso y v a hablar con un man

que llama Jack, uno gringo, todo bonito,

anda a hablar con Jack." Y entonces el

man iba, no había ni, o sea, los los

ascensores subían, eso era así. Si eres

dueño o diriges crecimiento de un

negocio que se venden a través de una

fuerza de ventas, reuniones o citas,

estoy seguro que estás buscando atraer,

convertir y monetizar clientes de alto

valor. Sabes que la adquisición de

clientes es uno de los desafíos más

difíciles que enfrentas. Hay cientos de

canales y tácticas de marketing para

probar. Decidir en qué enfocarse es

abrumador. Los canales que solías

utilizar para ganar tracción no están

escalando ni produciendo resultados

consistentes y las ventas que logras

producir no son rentables y no puedes

permitirte escalar tus esfuerzos. Lo que

quieres es, claro, crecimiento

significativo, obtener un flujo

constante de prospectos de clientes para

aumentar los ingresos, rentabilidad y

eficiencia. adquirir y monetizar

clientes, pero de manera rentable para

que puedas reinvertir en crecimiento. Y

finalmente, la tranquilidad de saber de

que estás priorizando las iniciativas

correctas. En nuestra experiencia, lo

que quieres para lograr esto es un

diagnóstico y plan de crecimiento

completo en 30 días. saber exactamente

qué necesita hacer tu negocio en

particular y cómo hacerlo para traer,

convertir y monetizar a mayor escala

esas relaciones. Luego, necesita ayuda

implementando los sistemas y

herramientas digitales de marketing y

ventas para asegurar que se haga bien. Y

finalmente, el acompañamiento y soporte

constante de expertos que ya han

implementado estas metodologías en

empresas con éxito a lo largo de todas

tus etapas de crecimiento. escalable

busca hacer el sistema de crecimiento

para que negocios B2B y B2C de alto

valor puedan atraer más prospectos,

cerrar más clientes, generar más

utilidades en el tiempo. Visita

escalable.com para programar un

diagnóstico gratuito y ver si calificas

para que te ayudemos a escalar. ¿Qué

logro suceso te sorprendió en su

momento? Que fue un gran salto hacia

delante,

35 minutos o gratis.

Que les haya funcionado esa esa oferta.

Yo no puedo creer.

No, mentira, ya había madurado lo

suficiente como para dar el beneficio de

la duda, pero cuando hacemos 35 minutos

gratis, lo que pasa es que,

¿cuándo salió esa idea? ¿En qué reunión

salió la idea? Ya. A ver, tenemos que

dar 35 minutos. Alguien de haber dicho,

"Estamos locos."

No, todos. Mira, para yo yo era

responsable de operaciones,

la operación estaba desastrosa. Llevamos

acabamos de salir de una crisis en la

que como teníamos una tecnología que era

monolito y el el devops, la

infraestructura ya no aguantaba,

acabamos de salir de una crisis en la

que en el almuerzo se caía el app y en

la cena se caía el app y uno dice, "No,

se caía el app, es que no funciona." No,

no es que vos estás llevando un pedido y

tinaparece

y no, vos rápido y no se decide te van a

pagar. Eh, vos pediste una vaina y se

desapareció y probablemente no te va a

llegar como usuario. Es vos estás en un

restaurante y se perdió el pedido.

Todas las órdenes. Sí, exacto.

Almuerzo y cena

24 días seguidos. Pum, pum, pum, pum,

pum. Doble metero. Todos los días. 24

horas. Entonces, acabamos de salir de

eso. Entonces, Sim dice, "No, Mica,

tenemos que recuperar la confianza de

los de los usuarios. Vamos a hacer 30

minutos gratis." Y esto es sin un solo

dato, esto saca el culo. Es como que te

enloqueciste, vení, vamos a sacar uno. Y

que entonces comenzamos a mirar cuáles

eran los restaurantes que entregaban

rapidísimo.

En esa época el promedio de entrega era

ponerle

entre 55 y 65 minutos para que es una

idea. Y entonces miramos unos que

entregaban rapidísimo y miramos y

miramos y miramos

sin 35. Bueno, vale, pues. 35. Después

negociamos 35 porque yo era el de

operaciones

y lo montamos y eso anduvo bien y

hicimos una vaina y es que mandamos a

los Kia Account Managers a los

diferentes restaurantes a que

convencieran, se charlaran, diríamos en

en Cali, a los managers y entonces se

daban restaurantes y no eran pocos en

los que le sacaban primero la comida al

Rapi que al comenzal

en el restaurante. Y eso fue con puro ir

allá a decirle a la gente quisiera a

decirle al equipo y 35 minutos gratis

fue una bomba, recuperó la confianza de

los usuarios

y de ahí a turbo, porque para mí ustedes

han creado un botón mágico en mi vida.

Turbo.

Con turbo, o sea, 10 minutos recibo

muchos restaurantes más que eso. Yo lo

uso para medicamentos cuando necesito,

una gator, huevos para el desayuno.

Pero vos pensas turbo

un botón mágico.

¿Vos pensas turbo como

como separado o lo pensaba junto? Pos es

lo mismo restaurantes que supermercado o

lo ves diferente?

Yo lo yo no uso mucho personalmente

seguro muchas personas acá. Yo no uso

mucho el tema de del supermercado. Yo lo

uso más para restaurantes.

Okay.

Y turbo. Y turbo es cuando neito algo de

nuevo.

No, no. De acuerdo. Pero lo que te

pregunto es el cuando vos pensas en

Turbo, ¿pensas como en Turbo Restaurante

es una cosa y Turbo Convenio Store otra

o para es lo mismo?

No, yo pienso más lo pienso como

distinto. Yo lo pienso como

entro yo cuando entro en el aplicativo

voy a restaurantes y dentro de

restaurantes me sale restaurantes turbo.

Sí, sí, sí. No, versus puedo ir

directamente en el home a turbo,

eh, donde hago clic ahí para ir a lo de

conveniente.

Claro, claro. Es que por eso crea la la

turbo. Turbo básicamente es una de esas

apuestas que se empuja con absoluta

determinación.

Y en Estados Unidos es hay muchos

startups que quebraron con esa oferta en

un mercado más desarrollado.

Pero ellos solo hacían eso.

No, sería más fácil. y solo haces eso.

No, no, porque no tenés no porque no

tenés

la densidad operativa. Yo me acuerdo

cuando cuando estaban todas estas

gorillas, gop, son los modelos a los que

estás hablando, levantando plata como

loco y creciendo como loco.

Y entonces nosotros nos ponemos a hacer

research y yo me puse a hacer research

muy en serio. Entonces hablé con unos

e con unos inversionistas.

Te lo voy a volver un lesson. Te lo voy

a volver un lesson. La gran gran mayoría

de fundadores no hacen un culo de

research. Un culo de research.

Básicamente quieren investigar un

negocio y se meten a la página web o una

vaina del estilo. Ahorita digamos como

que le preguntarán a chat GPT. La barra

de hacer research es hablar con los

fundadores, hablar con los de ventas que

ya salieron para sacar el value

proposition, hablar con los de OPS que

ya salieron para que te den los números.

Yo quería privit. Exacto. Hablar con los

inversionistas en común, con estos manes

para que te den los números. Entonces yo

me acuerdo hablando con los

inversionistas y los otros y yo decía,

"Me esa huevona, eso no da, no da, pero

a nosotros de pronto nos da porque

nuestro CAC vendría siendo restaurante."

O sea, el usuario entra por restaurante

y después también usa eso y hay más

densidad y entonces funcionó mucho

mejor, pero siempre es

Claro,

siempre siempre es la bendición. Y otra

cosa que es importante en esto y y mucha

gente como que no lo no lo percibe así,

cuando vos vas a hacer una vaina como

Turbo, cuando vas a hacer Rapibank,

cuando vas a hacer una cosa de esas,

vos no puedes hacer pilotos,

pues vas o no vas.

Mm.

O sea, es lo mismo que hacer una

startup. Vos no haces un piloto o una

startup. Sí. Y yo nunca fui tan fan de

eso hasta después que maduré. Pero sí,

la gente dice, "Hay que quemar los

barcos."

Esos tienen razón y que a veces creían

que era uno romano. Mentiras que era uno

chino mucho antes los que arrancaron con

quemar los barcos. Y sí, entonces turbo,

hicimos un research espectacular y

quemamos los barcos

hasta que anduvo eso y ah, y la otra es

que se puso el mejor equipo superfuerte

en rapi. Yo más o menos tenía un muy

buen bet de si el la iniciativa iba a

salir o no dependiendo del equipo y en

turbo estaba toda la pesada, toda la

pesada. Eso tenía que salir.

Ahora, Rapi casi que ha quebrado por lo

menos unas cinco veces, tengo entendido.

Rap. Si suma Gravelity 10.

¿Cuál fue el momento más crítico? El

momento donde

a ti realmente te dio una una crisis de

nervios.

No, es que a mí no no

me dio en relación al fan racing.

Me yo me acuerdo eso una cuando

cuando estaba en Brasil que me di cuenta

que por otro player que estaba ahí hace

muchos años que hacía logistics

y trabajaba con nuestro competidor

iFood.

Sí. Y el player de logistics se llamaba

Logi, Fabian, Príncipe Gemán,

eh, que nuestro value proposition

simplemente no era tan fuerte y las

implicaciones de eso de largo. El día

que yo entendí eso,

¿por qué no era tan fuerte?

Porque imagínate que qué es lo que está

pasando o qué era lo que pasaba en esa

época cuando vos llegabas con con

Rapidi. Sí, lo que pasaba en esa época

que era divino es que vos tenías en tu

competidor un modelo malo. Es tiran una

orden en el cielo. Ojalá el restaurante

tenga domiciliario, no tiene ruta

optimizada de ni [ __ ] y si te y si te

llega pues la bendición ojalá que llegue

y no tenés tracking, no tenés nada. Ese

era la competencia. Llegamos nosotros

con una, digamos, delivery, task force,

una fuerza delivery, entre comillas

propia que esizada pues, pero que que

había mucho más visibilidad pues podía

entregar mucho más rápido, tener mucho

más control.

Pues resulta que allá había este otro

player que proveía este mismo servicio

tercerizado

y yo no había entendido la implicación

de eso hasta una tarde

que me tocó hacer lo que en mi mente

tiene que hacer cualquier líder cuando

ve una vaina se va para la casa, no deja

que nadie lo vea y se encierra una

bolita hasta que se inventa una forma de

darle la vuelta a eso. Ese día, ese día

lo recuerdo muy

ese día lo recuerdo con mucha

con mucho impacto.

¿Qué hiciste?

Me fui para la casa, me encerré una

bolita

e hasta que me convencí de que le

podíamos dar la vuelta de alguna forma.

¿Cómo

no? No tenía el plan, pero and

trabajada.

¿Y qué salió?

No, pues hicimos muchas cosas, hubo

temas de catálogo, pudimos darle la

vuelta al tema de supermercados,

eh usamos algunos otros capabilities,

rapank, pero el impacto fue muy muy

fuerte. O sea, nuestra posición sería

muchísimo más fuerte si estos huevones

no existieran, que no existe en ningún

otro país de la TAM.

¿Cómo es la psicología de Me da mucha

curiosidad preguntarte esto, cómo es la

psicología de crecer un negocio que

juega en este mercado que en este mundo

de startup se llama Winner takes all? el

winner,

¿no? Donde

en realidad Winner take most, pero la

dinámica de Winner Take Call,

sí, donde por economías de escala, por

lo que llaman también network effects,

probablemente va a haber un gran ganador

que se va a llevar, como vienes

diciendo, por lo menos

la buena parte del mercado, por no decir

todo.

Y para ello tienes que recaudar un

muchísimo capital, crecer rapidísimo con

un equipo que estás asumiendo que es

igual de talentoso, igual de fondeado

que ustedes. ¿Cuál es la psicología

detrás de llevar un negocio? Porque la

mayoría de personas

sí se asusta,

se asusta o no compite en un mercado

así. No es un mercado donde estás

apuntando a ser casi que un monopolio,

eh, no hay tanto riesgo, vas con más

calma en el día a día.

Bueno, pero es que hay un pedazo. Cuando

nosotros arrancamos este negocio,

nosotros no sabíamos que eso era así.

Toda la ingenuidad del mundo.

Toda la ingenuidad del mundo. Es muy

buena la pregunta de psicología, de cómo

es la psicología y yo te la voy a

responder más o menos así.

Yo era nador de alto rendimiento. Yo fui

nador de alto rendimiento, gemelo. Y yo

entendí lo que era la competencia real

en rapid.

Eso sí es competencia real, porque si

vos perdés, perdés. No vas a matar a tu

gemelo. Aquí te matan. O sea, se acab se

acabó el se acabó. Y yo le decía a mi

equipo y y yo le decía a mi equipo que

nosotros estamos jugando Terminator 2.

Vos visto Terminator

de la película. Sí,

sí. Si vos podés, vos te volvés en el

pasado y matas al papá y a la mamá de

esos hijos de [ __ ] que son tus competid.

Eso es winner take all. Yo le decía así

al equipo. Sí. Y entonces, por ejemplo,

en Uber critica mucho la cultura. Si Wer

no hubiera sido hiperagresivo,

no sobrevivía. Y con el nivel de

agresividad que tuvo, te estoy hablando

de Rids, los carros

lo sacaron corriendo de Rusia, lo

sacaron corriendo de China, lo volvió

[ __ ] Gojack en en el sudeste asiático.

Aquí nosotros no tuvimos tiempo porque

estos manes arrancaron de una para

abajo, porque si no Cabify hubiera

tenido tiempito o algo así. Hay unos

negocios en los que vos tenés que ser

hiperagresivo y la palabra en inglés un

anapologetically, o sea, sin excusas.

Pues es que ser hiperagres.

Sinvergüenza.

Sinvergüenza de ser hiperagresivo, sin

sin pena, sin reservas, sin

remordimientos. Hay que ser hiper hiper

hiperagresivo y este es un mercado que

es así. Entonces, y la psicología en

este caso, yo te digo, por ejemplo,

cuando sacamos a Uber de o a Globo de

Perú o sacamos a Uber de

Colombia, lo primero es que nosotros

entendíamos muy bien el negocio. Sí,

ese negocio se parece 1000 veces más

a Netflix que a Uber.

Voy a decir otra vez, Rapi se parece

1000 veces más a Netflix que a Uber,

porque Netflix es un negocio de

catálogo. Sí, de hecho, yo miré al punto

de que es un extremo todavía más fuerte

porque decime cuáles son los cinco

supermercados más grandes de Perú.

Dámelos.

Wong Plaza Bea, Totus,

W Plaza Bea, Totus,

Metro,

Metro,

Vibanda, más nicho, pero

listo, listo, listo. No, comamos esto y

métele tres, dos, tres más. Mm.

Ocho. Si nosotros logramos una

exclusividad con esos ocho, ya ganamos.

Y eso es el catálogo con ocho. Son ocho

deals y vos ya ganaste el país completo

en groceries.

Por eso vale muchísimo tener un

McDonald's.

Sí, aunque vale mucho menos que tener un

sú por pero por eso vale mucho tener

McDonald's. Entonces en restaurantes, si

vos una persona normal, vos pedís de los

mismos cuatro restaurantes siempre. C

siempre. Nadie no va o casi nadie no va

en domicilio.

El 80% de los pedidos son los mismos

cuatro.

Los mismos cuatro. Entonces, vos

necesitas que los cuatro y sus cuatro y

sus cuatro. Entonces el el ponerle que

el 2% de los restaurantes es el 50% de

las ventas.

Eso es un negocio de catálogo. Entonces,

para volverte el punto de cómo hicimos

para sacar a Globo de acá, cómo hicimos

a sacar a Uber de Colombia,

nos hicimos matar por el catálogo

y Uber no tenía ese entendimiento del

catálogo a través de toda la

organización y no lo tenía en todos los

países. Entonces, ellos no hacían matar

por el catálogo. Ellos creían que iban a

ganar con delivery, pero es un

entendimiento diferente al negocio. Y en

el caso de Globo

pasaba algo similar a Uber, digamos que

Globo tenía todo el dinero del universo,

pero para Colombia no.

Tenían un equipazo. En Colombia no eran

mejores que nosotros.

Lo mismo Globo tenía plata y estaba

viendo un poco de países. No tenía más

plata que nosotros en Perú.

El José Ignacio y el Eugenio. Ahorita

tengo que hablar de esos increíbles de

parte, huevones que manejaban eso.

Hablemos de eso, ¿no? Yo te contado que

yo que empecé en una agencia de de

marketing digital, mi quinto cliente fue

Dilo, que fue en esencia el primer

player eh de este mercado

en Perú.

Me acuerdo que a los tres a 5 meses que

estábamos trabajando con ellos entró

Globo y nosotros muertos de nervios

porque Globo entró con mucho más

presupuesto, tenía estos autos que iban

por la calle promocionando Globo.

Lo hacían bien en marketing, lo hacían

muy bien.

Nosotros éramos muy Me doy mis mi mis

créditos. Creo que en redes sociales

éramos mejores, pero ellos entraron de

nuevo eventos, carros que iban por la

calle con estos paneles, tenían más

presupuesto claramente y sabíamos que

que estamos atrás. Eugenio y José

Ignacio, unos cracks, eh, pero estábamos

un poco cuesta arriba y luego entraron

ustedes al mercado comprando dilo,

compramos y se acabó la competencia bien

rápido.

Y yo y teníamos una discusión de eso y

vos estabas hablando de de la economía

peruana y como Perú iba creciendo y yo

te decía, "No,

José y Eugenio son lo máximo. Nosotros

hay una lección que yo he aprendido y

reaprendido y reaprendido y reaprendido

en mi carrera. Y es que si vos conseguís

dos emprendedores o un emprendedor o dos

o tres emprendedoras cracks, vos ya

estás. Y entonces yo, por ejemplo,

manejaba restaurantes, el negocio más

grandote y yo no miraba Perú porque yo

me volteaba a mirar Perú y eso iba

creciendo superb y todas las métricas de

operación, las mejores de la TAM, todas.

Y eso tenía dos nombres, José Ignacio y

Eugenio. No, no le busque. O sea, ese

par de huevones que de pronto no tenían

tanta capacidad de fundracing y no

tenían como tanta capacidad de de armar

lo que nosotros armamos habíamos armado

hasta ese momento, apenas estaban en

rapi. Eso, esos dos fucking hit esos dos

nos liberaron a nosotros que estábamos

más con el en el, vamos a llamarlo en

headquarters, mucho headspace. Uno yo

nunca yo nunca me preocupé por Perú.

¿Puedes creer? Yo me preocupaba por

todo, menos por Perú. Entonces, por eso

a mí cada vez que vamos a hacer un

negocio y digo, "Eh, vamos a Perú de

una."

Haciendo doble clic sobre los principios

de de Rapi y la intensidad y la

competitividad.

Mm. Mirando en retrospectiva,

¿qué aspectos culturales creo que fueron

clave para que les haya ido tamban bien?

Eh, muchos, muchos trabajar en paralelo.

Nosotros hacíamos todo en paralelo

siempre, siempre trabajamos en paralelo.

Nosotros habláamos rápido, ejecutábamos

rápido, hacíamos rápido, todo rápido.

Eh,

vos no te podías quejar.

Vos te podías quejar, pero no te podías

quejar y ya. había que resolver

de alguna forma y la otra es que crecer

era respirar y eso sí estaba alineado,

pero absolutamente toda la compañía.

Nosotros subimos unas épocas largas,

largas de 7% de crecimiento a la semana

todas las semanas

y lo medíamos en tiempo real, ¿no? O

sea, yo tenía un una grafiquita que era

como una barrita y estaba en todos los

en todos los televisores.

Eh, eso era muy fuerte culturalmente. La

otra cosa que era muy fuerte es que era

era muy

era lo único que existía.

dar un ejemplo. Sí,

yo tenía dos negocios que me generaban

renta pasiva más el salario en rapid.

Entre todas las cosas que había hecho y

todas estas cosas, yo podía hacer

ponerle líquidos 180,000 200,000 al año

de salario

y yo no me gastaba, yo no me gastaba

30.000,

No me lo gastaba para trabajando

todo el día, o sea, no me lo gastaba.

No, no tenían que era así literal.

Entonces, era una cosa muy

muy impresionante en ese respecto.

Obviamente esta cultura

no es algo que la gran mayoría de

empresas van a desarrollar, pero para

los que quieren hacerlo, ¿cómo lo

logras? O sea,

reclutando bien

este tema de la velocidad, este tema de

que no te puedes quejar, este tema de

que tenemos que crecer 7% semanal,

¿no? Pues eso eso reclutando bien.

Gente que quiere esa cultura. Hay gente

que le gusta, hay gente que le encanta

que la reten, hay gente que le encanta

salirse de la zona de confort, hay gente

que le encanta ver qué puede lograr o

qué puede

hacer en el futuro. Esta esta cultura

era para gente así, hay gente que le

encanta trabajar y hay una cosa que

ahorita uno toma por sentado, pero en

ese momento era muy muy especial.

Nosotros éramos

la Consumer Technology Company de

Colombia

y de Spanish Picking Latam no había más.

O sea, vos querías hacer consumer tech a

escala rápido. Son ustedes y

Mercadolibre.

Mm, por ejemplo. Sí, es básicamente eso.

Pero Startup con 3 años de vida, 4 años

de vida, cinco, no más. Y eso era muy

valioso. Y también hay un pedazo muy

valioso, es que el producto

nadie no lo usa,

o sea, todos nosotros usábamos el

producto. Entonces es muy valioso en ese

respecto.

¿Harías de nuevo este camino de

emprender un startup que busque ser un

unicornio?

Sí, pero astrap, de hecho lo estamos

haciendo.

Mm,

lo vamos a hacer. Pero Bootstrap, no, no

Bootstrap, self funded. Bootstrap es

como que tenés un hilo de una bota, que

hay más recursos, pero lo vamos a hacer

self funded.

Hay una mística detrás de los startups,

¿no? Cada día se ha vuelto más popular,

en especial desde que salió la película

de de Facebook de Mark Zuckerberg. Sí,

cada día se salen más podcast como este,

cada día más personas publican en

LinkedIn, cada día escuchas de nuevo

estas rondas de inversión de los open a

del mundo, más casos de éxito, si bien

no se escuchan de el 99% de de fracasos

e si es que lo puedes llamar un fracaso.

E que hay,

¿qué cosa crees que no entiende la

mayoría de la población sobre

crecer estos negocios?

lo que implican

sí

para la vida de alguien.

Yo creo que la gran gran mayoría de la

población no entiende tres cosas.

La primera, hay un componente de suerte

gigante.

El timing es la mitad de la ecuación,

tal vez

dentro de eso.

Sí, puede ser, puede ser.

El timing es muy importante. Los

momentos en business nunca se repiten,

¿no? Eh,

pero si vos siempre que yo me encuentro

con un founder, un cofounder, lo que sea

de unicornio, que la llevo muy bien,

siempre estamos charlando,

intercambiando historias, siempre hay un

momento en el que uno coge y se mira y

tiene como una complicidad de fui muy de

buena, ¿no? como que todo esto es

mentiras porque lo que pasa es que

tuvimos mucha suerte. Entonces, hay un

pedazo que es mucha suerte, pero hay

otro pedazo que la gente desestima y es

el grado de dificultad gigante. El grado

de dificultad es realmente para ser una

compañía gigante, el grado de dificultad

es gigante. Lo decía, creo que era Ben

Horrows, que nos contó que cuando la

compañía es chiquita hace así,

cuando la compañía es grande vc, no se

va a estabilizar. Hace así, huevón.

Claro.

Entonces el segundo

subías y bajabas más grandes,

pero mucho más grandes. Entonces el

segundo es el grado de dificultad

que vuelve ese tema de que ese nivel de

ingenuidad al inicio es necesario, ¿no?

También tú mencionaste Ben Horwits e

Jensen Juan de Nvidia

en una entrevista que hizo el año pasado

le preguntaron

si lo haría de nuevo y dijo que

definitivamente no. Claro

que el nivel al cual ha sufrido ese

hombre, según él, no se lo desearía su

peor enemigo. Hoy día ya tiene la

empresa de mayor valorización en el

mundo, ¿no? Pero

él también tuvo que partir de ese nivel

de ingenuidad. Sí, el sufrimiento es muy

alto y entonces sí, ese sería el el

segundo punto, el grado de dificultad y

el tercero es es el grado de

sufrimiento. Sí, es muy alto. Es muy

alto. Y vos tenés que tener la

herramienta

psicológica.

Vos tenés que tener unas herramientas,

pueden ser mala adaptaciones o pueden

ser como virtudes, algo te tenés que

inventar para soportar esa [ __ ]

Entonces, por ejemplo, negación. Cuando

yo te digo que yo no pensaba en que si

rápid se quiebra se quedan 100,000

personas sin que comer al otro día, se

ca el funding en la yo estaba en

negación.

Sí, yo no [ __ ] Eh, pero hay otra

gente que lo hace como con conciencia.

Yo yo creo que si volviera a empezar y

no tuviera hijos, sí lo haría.

Tal cual. Pero con hijos ahorita lo

hago.

Ya te das cuenta que el riesgo es muy

alto,

¿no? No tanto por el riesgo, es por el

tiempo. Lo que necesito es el tiempo.

Sí. De hecho, yo no le creo casi nada a

la lógica de riesgo que tiene la gente.

Te pongo un ejemplo. Nosotros hemos

hecho con mi hermano y hemos ayudado

pues a incubar ad HWC para incubar.

Ponerle por ahí 25 compañías.

Ponele que deben haber quebrado ocho.

Nueve.

El hit rate es altísimo. Todo el mundo

te dice, "No, que el 5% de la Star

sobrevive." Eso es bullsh. Eso es cuando

vos no sabes qué estás haciendo. Sí. Eh,

pero y eso es una foto. Yo estoy

absolutamente seguro que estos 25

equipos

sin falla van a tener éxito. O sea, si

vos le metés el segundo, la tercera o la

cuarta interacción, todos van. Todo van.

Y si no es uno o dos que decidió

dedicarse a hacer otra cosa. Entonces,

yo creo que la gente, sobre todo esta

gente high performing,

que es curiosa y aprende sola y que

logra eh crear compañías, yo creo que el

riesgo real es uno no emprender.

Ahora, tú has hablado de que te

levantabas con pánico,

ah sí

por 10 a 15 años mientras crecían rapi y

ni sabías que te estabas levantando con

pánico.

Negación.

Sí, pero eso eso no era por rápid, era

porque yo era muy traumado, muy

traumado, pues, pero el entonces yo no

yo no me daba cuenta

del nivel de sufrimiento con el que

existía. Yo no me daba cuenta. Yo

después de hacer mucha terapia fue que

me di cuenta que [ __ ] uno no tiene que

vivir así. O sea, mi estado normal de

excitación era muy muy alto. Yo el el

sistema nervioso todavía lo tengo

desbalanceado. Yo, por ejemplo, esta

conversación es tranquila.

Pero si estuviéramos hablando del

business que estamos que estamos armando

y se pusiera pues como todo emocionante

y estamos pensando todas las vainas que

vamos a hacer, yo saldría a estar así

porque cuando la cosa es como

superemocionante yo también me desbordo.

O sea, yo me desbordo para un lado y

para el otro y me toca y ahí voy con

eso. Ahí voy con No estoy tan lejos, ahí

lo voy a arreglar. Pero,

¿qué aprendiste en terapia sobre ti?

No, pues huevón que o sea me toca hacer

una lista. Te voy a decir lo primero que

aprendí que no tenía ni [ __ ] idea, que

era como para reírse. Lo primero que

aprendí es que era narciso. Yo no sabía

que era narciso. No tenía ni idea.

Narcisista.

Sí, narciso. Sí, narcisista. No, yo no

tenía ni idea. E no tenía ni idea. Eh,

después tenía de estas vainas de Peter

Pan, que era como si fuera terna

adolescente. Después tenía unas

disociaciones como superfuertes,

eh, muy muy fuerte. Yo me diso muy muy

fácil, muy fácil. Eh, te dije como de

negación, pero ve, coge tu libro y

comenzas a ir así. Y yo check check.

Eh, mucho abuso, mucha

como mucha

como mucho trauma. Lo que pasa es que yo

menos mal a mí me crearon como me

crearon porque yo tengo puras

o tenía porque ya no tengo tantas pero

puras compensaciones

socialmente aceptables.

Entonces, por ejemplo, en vez de ser

alcoholic es workholic.

Eh, en vez de ser drug addict es como

sugar addict. Me encanta el azúcar. No,

no puedo, no. Sí, en vez de

de

como de sufrir profundamente es negación

en vez de Entonces hay es como un manojo

de compensaciones, pero después haciendo

terapia uno va como soltando cada una de

esas. Ay, ¿sabes sabes qué fue lo más

fuerte o o de las cosas más fuertes? Yo

no sabía que yo vivía en pánico.

Yo vivía en pánico, pánico. A mí, de

hecho, lo que me movaba era el miedo.

Y entonces yo salía de la cama, yo no me

daba cuenta que me que yo no me daba

cuenta. Eso es después, porque acordate

que yo buenísimo para negación, ¿no? Yo

no me daba cuenta que yo me levantaba de

la cama y me levantaba cagado del susto.

Yo no era consciente que me levantaba

cagado el susto. Yo me levantaba era

como una lista de tareas y era como y

entonces yo me levantaba como un resorte

hacer 500,000 tareas. O sea, ese esos

esos cartoons donde el el chino se

levanta tiririir.

Nunca nunca.

Ahorita sí, pero

bueno, no, ahorita no tanto, pero tenía

esa lista. Entonces, lo primero que me

que o una de las cosas más fuertes que

me di cuenta es que a mí me motivaba

mucho el miedo y me tocó hacer mucha

terapia mucho rato y de hecho ahora

estoy volviendo a aprender a trabajar, o

sea, yo ahora trabajo sin miedo y

entonces es completamente diferente

porque la la motivación viene como por

otro lado y ahorita soy mucho más

productivo, colaboro más, hago un poco

de deals, pero pero eso fue culo de

aprendizaje. Yo yo no sabía trabajar.

Para la persona que está escuchando esta

conversación y siente que tiene por lo

menos uno de de esos, llámalo traumas o

problemas que mencionaste de la lista,

¿qué te ayudó?

O terapia pura y dura.

Pero específicamente, o sea, que hay

preguntas, hay conversaciones decir que

me ayudó. Te voy a decir que me ayudó.

Lo que en serio me ayudó

fue mi cría, la forma en la que me

criaron fue lo que me ayudó. Porque

cuando yo comencé a hacer terapia, sí,

yo entré como si fuera, o sea, yo estaba

en rapi de la terapia.

Es como, ah, listo, vamos a ver terapia.

Listo, cuatro veces por semana, dos con

este man, dos con esta huevonada,

vamos a hacer terapia, yo no sé qué. No,

no era para no es que esta no me quería

atender tantas veces. El el era vamos a

leer estos libros, vamos a

Te fuiste olí como

pero

sí

y ya después me pero por eso tuve como

muchos episodios de donde se me iba la

mano vos quedas como descoscido. Es que

es muy duro porque cuando vos le caes a

esas vainas, en serio, e vos lo que lo

más fuerte es que vos cambias tus

narrativas de infancia, cambias esas

vainas y eso y eso genera como unas

amenazas a tu identidad. Entonces, uno

queda descoscido por rato. Y yo hecho de

todo psychodelic

eh, eso es un hit.

Silo sí de silosciivina, MDMA e

te disuelve el ego, pues entonces

empieza por quitar esa parte del

narciso, del narcisismo,

porque ya ni siquiera eres tú en ese

estado.

Sí pero

y te ayuda a a hecho una vez cuando

estaba intercambio en en Holanda y se te

elimina el ego

Pero h pero hiciste en en contexto

terapéutico o lo hiciste ah

con intención. Sí, pero no no en

controlled environment.

Yo te tenemos ese pendiente. Yo yo te

cuido. Yo me encargo de No, yo te cuido.

Terapeuta mega profesional con 500,000

vainas. Pues pero no el el lo que pasa

es que como yo me iba como un caballo

desbocado a caerle estas cosas, se me

iba la mano a veces

y hac de cuenta que yo alcanzaba como a

romper

eh mecanismos de defensa sin permiso y

cuando haces eso, o sea, toca toca

calmarse. Ahorita me hago pasito,

ahorita me tengo, ahorita me tengo

compasión. cuando estaba arrancando el

brazo

y ya y a darle. Entonces descubrí mucha

cosa, aprendí muchas cosas y y he

mejorado mucho

absolutamente todos los aspectos de mi

vida

y el y el último que estoy mejorando

fuertemente es productividad. Ahorita

estoy más productivo,

trabajo muchas menos horas, pero estoy

mucho más productivo.

Que esa era la promesa, ¿no? Porque

entonces esto es la [ __ ] porque

cuando vos te pones a hablar con

fundadores de terapia siempre tiene el

mismo miedo, sin falta. No, pero es que

voy a perder mi edge o todo le da pánico

o no da pánico esa vaina. Entonces yo

antes lo tenía como la promesa de que

vos después incluso si querías era ser

productivo serás más productivo.

Pero es que uno no hace esto

interpretación.

Yo no hago esto para ser más productivo

o uno no hace esto para ser más

productivo. Uno lo hace para darse

permiso a hacer lo que en serio quiere

hacer.

Y para mucha gente no es producir lo que

quieren hacer, sino que si vos tenés

tu value, tu valor o el sfuerz o lo que

sea, atado a lo que lograse y a tu

producto, sí, pues te toca. Pero cuando

vos resolvés esto y vos te das cuenta

que lo único que tenés que hacer es que

tenés tenés tenés que hacer es respirar,

inhalar y exhalar como por mucho. Sí, te

das permiso a hacer lo que querás hacer

y ya así con una hoja en blanco, pues

vas y a hacer lo que querás. Entonces yo

ahorita tengo unas motivaciones con mis

hijos, tengo unas motivaciones sociales,

tengo unas motivaciones, digamos como

que yo con yo, pero es con permiso

y sin inconsciencia. Yo antes saltaba

así

como una cabra de miedo en miedo, ya no.

Estos aprendizajes sobre ti mismo,

esta mirada profunda sobre tu infancia.

Hm.

y también todo el proceso que has pasado

en tu vida profesional, ¿qué

conclusiones tienes ahorita sobre cómo

quieres crear a tus hijos?

¿Qué cosas qué cosas son importantes?

¿Cuáles son las claves? Que que que no

estas son las infaltables?

Eh, no, yo te voy a decir es que es un

poquito controversial y es un poquito,

digamos, como injusto.

Yo creo que a todos nosotros nos crearon

en el abandono.

Todos.

No me has contado tu historia, pero

estoy seguro que tus papás no estaban en

la casa, estaban trabajando. Problem mío

estaban trabajando. Sí, mi papá

trabajaba, mi mamá estaba en casa.

Ah, bueno, bien. Por se te nota, o sea,

eso está bueno. Pero muchos de nosotros

eh los papás no estaban. Sí.

Y eso es y te lo voy a decir más

contundente. Sí.

Yo tengo una creencia,

un toque malinformada, pero no tanto

de que nuestra sociedad no está hecha

para cuidar de las crías,

no está hecha. Entonces, anda mira tu

sistema legal. ¿Cuánto tiene maternity

leave de de permiso de maternidad? Ni

[ __ ] ¿Cuánto tiene paternidad? Ni

[ __ ]

Yo siempre hago un paralelo con

devolvete 30,000 años, ¿sí? 50,000 años,

lo que queras. Vos tenés una cría,

¿cuánto tiempo pasarías del día con esta

persona? Todo el fucking día,

la mamá. Todo el día. Sí. Y entonces

la a mí la primera cosa que haría muy

diferente es estar en la casa. Y yo digo

que es injusto porque ¿cuántos de

ustedes pueden estar en la casa y pueden

dar el lujo, entonces

la industrialización cambió un poco todo

ese sistema, pues no. desastre. Pero

pero para primera infancia

eso es una [ __ ] Me me parece a mí.

Pues entonces yo y yo por ejemplo creo

que socialmente

una mamá debería poder salir de la

fuerza laboral por 3 años o cuatro, una

vaina así y poder volverse a insectar.

Nuestra sociedad no está hecha para eso.

No está, güey. Y no es tan difícil. O

sea, a a conceptualmente no me parece

tan duro. Entonces, cuando me decís,

"Ve, ¿cómo te gustaría hacer?" Pues que

a mí me encantaría que mi mujer esté en

la casa y que yo esté en la casa. Aquí

noas dóe está mi mujer en la casa. Y yo

excepcionalmente vine aquí y me devuelvo

en el mismo vuelo y vos a ver lo que fue

la negociada para poder venir para poder

estar en en la casa. Entonces, eso sería

como el primer cambio superfuerte que

haría y ya lo estoy haciendo. El segundo

cambio que haría

versus mis papás es que haría mucha como

terapia de pareja que ya lo estoy

haciendo porque pasa una vaina y es que

uno le comienza todas las vainas que uno

tiene con sus papás se o con el otro con

la otra se desquita con la pareja.

Entonces uno tiene que mejorar esa vaina

para no desquitarse con con la pareja y

para no pasarle eso a los hijos. Yo eso

lo haría diferente. Y las otras que sí

son, yo me dedico a eso, pero son muy

básicas.

Percepción mía, eso solo yo, solo yo.

Sí. Eh, ni yo seguro que ni mi hermano

ni no mente. Si hemos hablado de esto,

pero está hablando por mí.

A mí me encanta que el colegio sea fácil

y que tenga mucho tiempo libre, porque

de las extracurriculares

dando opciones y libertad, pero esa

canasta me voy a encargar yo, o sea, yo

no me hecho la bendición y ay, ojalá el

colegio,

[ __ ] E y eso es una de las razones por

las que uno de los programas que estamos

haciendo y una de las de las iniciativas

que tengo es enseñar inteligencia

artificial y y emprendimiento y y

mindset en colegios. Y entonces ahorita

lo estamos haciendo como con teenagers,

adolescentes de 14 a 16, pero mi

matemática es así. Yo trabajo con

universitarios, ya estamos haciendo

cosas con esto, todo es fundación, ¿no?

Este no es el trabajo, ¿verdad? Pues

pero también estamos haciendo cosas con

adolescentes y mis hijos ya van para dos

añitos. Cuando tengan por ahí seis,

siete ya nos encontramos, ya he

aprendido, ya he visto cómo es la la Y

no es que no haga nada ahorita, pues

pero eso serían los tres cambios. El

primero está en la casa, el segundo

mucho terapia de pareja y el tercero es

eh

bueno, no cuatro, el tercero es AI,

emprendimiento y como las cosas

extracurrulares.

Y la cuarta es que hay que meterle mucho

desarrollo emocional a los chinos,

mucho mucho mucho mucho mucho

mucho, mucho. Y ponle mucho cuidado. Es

son los cuatro. Ahí dado pie un poco a

hablar de todo este desarrollo

ecosistema que estás haciendo desde que

saliste de Rapi. Has empezado este tema

de de Makers, creo que había otro que se

llama Mavics.

Eh, hay este 30X que ahora vamos a

hablar que estamos ahí colaborando con

con Dylan y Daniel. ¿De dónde nace esta

intención de de empezar de nuevo todas

estas organizaciones, empresas?

Mira, lo que pasa es que el

tal vez tal vez porque soy gemelo

y tal vez porque siempre fui parte de

equipos como hac de cuenta la selección

Ballo, selección Colombia donde uno era

individual, pero hacía parte del equipo.

Mm.

Y entonces yo siempre entendí

emprendimiento como un deporte de

equipo.

A lo matas, pero tus amigos son tus

amigos. Sí.

y siempre terminamos haciendo comunidad.

Entonces yo ayudé a hacer fue bastante

orgánico esto de la rapimagia, que es

básicamente un grupo de más de 100

emprendedores que han salido de rapi y

emprendedor como han rebranded rapi

mafia a a rapi y magia.

Es que en Colombia nos comenzaban a a

dar mucho palo porque decíamos

rapimafia, entonces ya rapimagia y ya

sale, no aprendidos de ese nombre.

Entonces hicimos eso y yo, ¿te acordas

que te dije que yo estaba muy líquido y

mantenía muy líquido y no tenían que

gastarme la plata? Y tenía una

distorsión de qué tan fácil o difícil

era emprender y qué tan buena era la

gente que me rodeaba y comencé a hacer

muchas inversiones, Ángel, Ángel, Ángel,

Ángel, Ángel y comencé a hacer como unas

incubadas

y ahí fui desarrollando algo de mi tesis

de inversión

en la que yo no soy entrepreneur

friendly, ¿sí? que es como que founder

friendly llaman, founders are my

friends, ¿sí me entendés? O sea, yo yo

no soy amigable con emprendedores, ellos

son mis amigos y ellas son mis amigas.

Sí. Y entonces yo comencé a hacer

inversiones así, terminamos haciendo o

hemos hecho muchas, muchas, muchas. Nos

ha ido bastante bien y en todo eso se va

dando como un network y entonces está

por un lado la rap magia, está por otro

lado las inversiones, pero hay una cosa

que es muy cruel y es que cuando vos

haces inversiones de venture capital,

por definición vos sos un excluyente de

[ __ ] por definición. Sí. Y es como,

¿cómo es el dicho de BC? Veo 10

inversiones y me gusta una. Veo 100

deals y me gusta uno. Veo 1000 deals y

me gusta uno. Veo 10,000 deals y me

gusta uno. Entonces, entre más canchero,

a mucha más gente le decís que no. Y y y

cuando viene un emprendedor buscando

capital, eso no es un deal. Esto es un

ser humano que le está metiendo toda su

vida a esto y tú yo siempre bien

católico o católico pues la crianza me

manejo mis culpas

y entonces una culpa era que yo me

excluyente

todo el fucking día estoy excluyendo y

diciendo que no a gente y de por sí yo

soy bastante abrasivo, entonces doy

feedback de verdad. Sí. E porque

prefiero que reciban el sablazo mío a

que por allá nadie les diga, por lo

menos yo sí les digo lo que lo que está

lo que estoy viendo

y se da una situación de esas y digo,

"No, ¿qué vamos a hacer? Tiene que haber

una formita de de ayudar como más

masivo." Y entonces lo primero que hice

fue Makers. Makers nació en Rapy como

una un mecanismo para poder consultar la

base de datos. La verdad teníamos un

poco de consultores, banqueros, real

time data y nadie sabía SQL y entonces

eran unos inútiles y entonces fui y

conseguí a los mejores universitarios y

les hacía como unos pairings y a estos

los entrené en SQL. Pues lo que pasó es

que como a los 3 cu años estos eran

mejores que estos. Una cosa loca porque

gente buenísima. Entonces cuando dejé de

estar en el día a día de rapido, yo

dije, "Esto no lo vamos a dejar morir."

Y seguimos haciendo makers. Entonces, en

Makers entrenamos futuros fundadores y

fundadoras. Hemos entrenado 650

gente en sus 20, jóvenes en sus 20.

Sí, como menos de 24 más o menos. Y

sigue siendo excluyente en términos de

que yo cogé el top eh 3 4%, pero son 600

personas, o sea, no o van y cuando

crezcamos estos estados estable serán

500 al año, alguna va así. Hay otros de

estos que vamos a lanzar pronto que se

llaman builders.

¿Qué pasó? Yo quería promover

emprendimiento de gente que se parecía a

mí y es como que está en la universidad.

Ojalá no te vayas a trabajar en una

corporación, con todo respeto usted de

las corporaciones, ¿sí? Sino pues esta

persona que quiere emprender,

sino que te vayas a hacer trabajo con un

founder o una founder que te haga role

modeling y que subas tu curva de

aprendizaje, una cosa loca. Entonces, yo

me puse a hacer eso y el pitch es muy

sencillo. Diego, ¿qué estás haciendo?

Eh, Bilbao, ¿qué estás haciendo? Muy

fácil, huevón. Yo te consigo un dieguito

de 22 años, 21 años, 23. Imagínate si

vos hoy te mentoreas a vos mismo con 21.

Ya, huevón. O sea, es

una cosa loca, una cosa loca. Y eso es

literal lo que hacemos en makers. Pero

hay otros que cuando no me puse a hacer

eso, otros y otras

comenzamos a encontrar unos pollos y

unas pollas de 22 con unos negocios

volando.

Está estomanes de plenty, por ejemplo,

que son makers de nosotros, huevón,

están tienen crossborder payments de

diferentes tipos. movieron un billón de

dólares.

Eh, están estos manes de, me acuerdo

unos brasileros, Bricks.

Esto es ahora, no cuando arrancaron,

pero cuando lo metemos al programa y

este se llama builders, me dicen, "Ve,

no, nosotros vamos a hacer una

aseguradora de flotas de camión ellos.

Listo, entra al programa

como a los 14, 13 meses." Le digo, "E,

¿cómo van?" No, pues estaba difícil lo

de la flota. Entonces, desarrollamos un

producto para hacer un go to market que

básicamente te permite mirar cómo están

manejando los conductores y entonces

usamos ese como go to market para el el

tema de los de los seguros. ¿Y cómo

hacen los seguros? No, pues ya tenemos

como 200, 300 de estas máquinas

aseguradas. B, ¿cómo vas con el Go to

Market? No, estamos vendiendo como

millón de dólares al año

con el side product para este hijo de

[ __ ]

Wow.

Eh, Tamara la trataron de comprar como

en 240 millones de dólares y no quiso

Fellow. Eh, estoy dando unos que son

exageraciones, pero hay otros que ahí

van. Entonces, ese es otro programa que

ahorita vamos a relanzar que se llama

Builders. Todo esto es free, free. A mí

siempre se me olvida decirlo, pero todo

esto es gratis para ellos, para mí no,

pero es gratis. Igual con todo eso nunca

falta la gente que con justa causa me

dice, "Bilbao, ¿y si yo tengo más de 24

años y yo hasta este año?"

Todo mundo decía, "Marica, me toca

cortar en algún lado, yo no le puedo

parar balas a todo el mundo."

Pero me di cuenta que estaba haciendo

algo mal y es que estaba dejando de

proveer conocimiento, network y ayuda a

una parte de la población que es

gigante, que son todos estos

emprendedores que tienen más de 24 años

y muchos que son tradicionales y muchos

que son de otra de otros instancias.

Entonces, lo que hicimos fue

desarrollar,

digamos, una organización que se llama

30x. Y en 30x lo que estamos haciendo

básicamente es dos cosas. El mejor la

mejor eh educación ejecutiva de la TAM y

lo que vamos a hacer es el mejor network

para hacer negocios de la TAM. Pero esto

no es YPO, no vamos a hacer tochi no.

No, aquí vamos a hacer deals. Eso es

para crecer y para hacer deals. Por eso

es que se llama 30x. Yo no estoy

diciendo que haya nada malo con tochi y

feeling, solo que dando andaje terapia.

para eso, eso es para crecer, hacer eh y

hacer deals. Y en este educación

ejecutiva que estamos haciendo, el la

propuesta de valor es bastante sencilla.

Nosotros en el mundo de BC tenemos unas

ventajas gigantes

en un mercado que es increíblemente

competitivo y que es un mierdero, pero

tenemos unas ventajas gigantes que el

emprendedor normal o el empresario

normal no tiene acceso y eso es lo que

le queremos dar. Te digo dos o tres. La

primera, la red. Si yo necesito un

vendedor en Chile, yo mando un WhatsApp.

Si necesito una persona de producto

Argentina, yo mando un WhatsApp. Si

necesito alguien en Guadalajara, le

pregunto a alguien, todo está en mi

WhatsApp.

Un emprendedor normal, un peruano

normal. Vos le hablas de Guadalajara y

pues [ __ ] para eso le hablas de, no

sé Bu Taipei.

Sí, vos coges un un mexicano de

Monterrey

y no tiene ni [ __ ] idea que en Córdoba

hay una cantidad de desarrolladores no

tiene idea de que hay unas universidades

increíbles y que hay science a lo que

da, pero no tan lejos.

Vos hablás con un chileno, ¿sí? Y el

chileno no conoce casi gente de

Colombia. o de Perú o de Ecuador o de

Bolivia. Entonces, un pedazo es este

network y estamos armando un network muy

hablado de talento, pero de ahí también

está del ingreso a un nuevo mercado para

vender

y como no ese network también claramente

es un beneficio para eso.

Totalmente. Sí, totalmente, totalmente.

Tenes razón. Yo estaba hablando un

ejemplo de network, pero la realidad es

que es un network para poder crecer y

desarrollarse. Esa es una ventaja

gigante que tenemos nosotros que no

tiene otra gente. La otra cosa que es

gigante de ventaja nuestra es que

nosotros tenemos cuando vos estás en el

mundo de DC, vos tenés últimas prácticas

de management de lograr resultados a

toda [ __ ] porque no te morís. Sí.

Entonces estás haciendo todo el día y

ese conocimiento no se comparte, no se

comparte, ¿eh? Vos me has preguntado

aquí por diferentes cosas de rapi,

diferentes cosas de la cultura, pero

pues con 100 inversiones, con eh una

cantidad de compañías que hemos ayudado

a cuidar desde cero, hay una cantidad de

información para compartir que el mundo

más tradicional

o que no está como remetido en el

ecosistema no tiene acceso a esa [ __ ]

Entonces, esa es otra cosa que es muy

importante para nosotros, que es

compartir ese conocimiento. Y una

tercera, que esa ya es como la tarea

mía, es el mindset.

Hay que crecer mucho en mindset.

Nosotros estamos en la TAM estamos

todavía muy grave de mindset y alguno de

los emprendedores y las emprendedoras,

empresarios, empresarias tienen problema

de mindset y yo soy muy bueno para eso y

parte de la organización lo que hace es

eso. Eso es aquí porque está lejos, pero

le mete una zarandeada

y la gente va y hace cosas

espectaculares. Por ejemplo, en el

primer programa,

no se me olvida chocada, ¿no? Una

historia este man

lo despidieron del trabajo. se le murió

la hija, o sea, unas situaciones como

durísimas. Y cuando hacemos el programa,

yo a veces trato de hacer una cena antes

y en esta cena conozco a la gente y les

comienzo a dar como tácticas para que

crezcan y para que vayan a toda [ __ ]

Y me encuentro este man en el almuerzo

ya cuando estamos haciendo el programa y

me dice el man no me saluda, no me

saluda. Me dice, "Bilbao, ¿qué más hago?

¿Qué más hago, huevón?" No, síbao, ¿qué

más hago? Explícame, explícame. No, pues

vos me dijiste que contratar al hijo del

alcalde. Sí, contraté al hijo del

alcalde, dupliqué mis ventas, ya estoy

en 400,000. ¿Qué más hago? Te voy a

echar cuento. Lo que pasa es que

nosotros en Rapi por mucha suerte

encontramos un rol, es como un morfoles

que es el hijo del alcalde y básicamente

funciona así.

Todas las familias ricas tienen un

miembro de la familia que es

restaurantero

y este restaurantero conoce a todos los

restauranteros. Entonces, cuando vos

contratas al hijo del alcalde, de este

alcalde, abriste todo el network y casi

siempre tenía que pues era high

performing, era rápido, pero no tenía

que ser ni tan bueno ni tan buena porque

tenía el network. Entonces, esto es una

versión del hijo del alcalde. Hay otra

versión del hijo del alcalde que nunca

se me olvida. Una vez necesitamos

reunirnos con bancos en Brasil para

poder cerrar eh pues como unos

partnerships y ojalá levantar capital

para Rapiban. Y pues imagínate yo a

quién [ __ ] iba a conocer en en Brasil

de los bancos.

Me dice, "No, ve, andá sentate con ese

practicante estallario.

Listo, voy me siento con el man" y le

paso una lista de 15 bancos. 15. Man

vuelve al otro día, dice, "Vení, vení.

En esta nos podemos sentar con el CEO y

el chaman, en esta con el CEO y la

chairman. En esta con el chairman en

este con el CEO.

Un día, ah, el pollo era apellido

Setúal, esos son los dueños de Itabú.

Era como nieto. Y a mí esa vuelta nunca

se me olvidó. Entonces yo le hecho ese

cuento a Cho Contá y le digo, "Eh,

tienes que conseguirte al hijo del

alcalde." Pues el man hace interventoría

de obras civiles. El mane contrata

tiempo parcial una así, unos vendedores

de Ferrari, otros vendedores de Merc,

pum, duplicó las ventas. Entonces, el ma

está moviéndose tan fuerte con eso que

apenas me ve y me dice, "¿Qué más hago?"

Sí. Y esa es la idea específicamente de

30x, es uno [ __ ] estos conocimientos

que tenemos en en el mundo de tech y

[ __ ] este network y construir este

network que tenemos en el mundo de Tech

y traerlo a un mundo que es un poquito

más tradicional, más sufrido, [ __ ] y

sobre todo más solitario.

Si algo me he dado cuenta es que los

empresarios y las empresarias de América

Latina son solos y nosotros una manada,

la hijucha. Sí. Y eso no puede seguir

siendo así. Y yo estaba en deuda desde

hace rato y estaba tranquilo diciendo,

"No, pero vos tenés 40 años, yo no paser

nada o no tengo cómo ayudarte." Y

encontramos un modelo en el que podemos

ayudar y por eso hicimos 30x.

Ahora estamos trabajando juntos en este

tema de 30x. Ya hicieron ya hicieron un

primer evento en en Colombia con Dylan,

Daniel y muchas personas más.

Ahora se viene uno en Lima.

Sí. donde el primero

el primero en Lima, donde tú vas a

enseñar mindset, estrategia, Daniel va a

enseñar reclutamiento, eh yo voy a

hablar de marketing, Dylan va a hablar

de de growth

y aparicio de ventas

y aparicio de ventas.

Yo soy más de la idea de para vender

algo hay que hay que dar un poquito de

de valor gratuito. Entonces, quiero que

quiero que el resto de la conversación

sea como una pequeña previa

de los temas que que tú vas a conversar,

¿no? Principalmente mindset. En líneas a

ello. ¿Cuál es la verdad más incómoda

sobre emprender, sobre ser empresario

que crees que la mayoría de gente no se

da cuenta?

Que si no lo logras porque no quiere.

Es una decisión.

Sí, es es

una decisión que se junta con una

creencia o con un suit de creencias.

Lograr es una decisión que se junta con

un suit de creencias. Necesitar la

decisión, pero necesitar las creencias.

Si no te las creencias, no no lo logras.

Cuando hablas con la mayoría de

emprendedores de jóvenes o o mayores,

¿cuáles crees que son las creencias

principales que

le falta o cuál es la limitación?

Siempre hay una versión diferente,

pero la mayoría tienen creencias

limitantes como muy marcadas y falsas.

Entonces,

voy a dar un ejemplo sencillo.

Si vos de verdad creés que es difícil

hacer dinero,

es difícil hacer dinero.

Si vos de verdad crees que es fácil

hacer dinero, es fácil hacer dinero. Eso

es un tema de creencia. Eso no es un

tema de

de grado de dificultad.

Todos somos genios

y la mente está todo el día trabajando

en pro de una cosa, pero si vos le metés

unos límites, no llegas, ¿no? O o si le

quitas los límites, el, o sea, puedes

hacer cualquier cosa, cualquier cosa.

Entonces yo antes más inconsciente,

antes menos estudiadito, antes menos

pensativo sobre estos temas, yo difería

mucho con mi hermano y mi hermano

mantiene con el discurso que todo el

mundo puede emprender. Entonces yo

decía enloqueció

y yo ahora lo creo muy profundamente.

Con el set de creencias correcto,

absolutamente todo el mundo puede

emprender, pero no solo emprender, hacer

cualquier vaina, porque aquí estamos

hablando de de emprendimiento. Entonces

eso es,

creería yo, la verdad más incómoda

de un emprendedor que no consigue y no

logra. Es un suite de creencias

más que todo limitantes. Y la más

profunda

y si querés

corta eso, pero la más profunda que es

que uno no, a mí me da vaina meterme con

eso porque ya es como metérsele mucho al

rancho, dicen en

es una creencia de no merecimiento.

es bien fuerte

para no sonar muy gurú, ¿eh? O o

que parezca que estás diciendo esta

frase que mucha gente

odia y a mí también me parece mal. La

abuelita,

no la de el pobre es pobre porque

quiere, ¿no? Porque hay realidades

difíciles.

Sí claro.

Eh, ¿cuáles son de nuevo

estas oportunidades en cambio de mindset

y luego nos vamos a poner un poco más

tácticos que logran que alguien haga ese

cambio?

Me dar un ejemplo específico. En mis

makers por ahí el 25% son low income,

son de escasos recursos.

Yo no creo que el pobre

sea pobre porque quiere y no se podrá

hacer una generalización así de fuerte.

Yo sí creo muy profundamente que una

persona de escasos recursos

con el mindset correcto sale adelante sí

o sí. O sea, sale adelante. Puede que

tenga muchos retos y puede que la

situación sea, pero te digo, más veces

que menos, ¿no? Sí o sí. más veces que

menos sale adelante. El A mí me preocupa

mucho, a mí lo que me preocupa la

pobreza. Claro que sí. Hay que hacer

mucho trabajo para generar eh

muchas mejores

oportunidades. Claro que sí, mi hermano

lo dice a cada rato, el talento está

distribuido uniformemente, las

oportunidades no. Claro que sí. Hay un

tema de acceso que es muy muy fuerte, un

tema de mindset y un tema de acceso.

Entonces, por ejemplo, con lo que

estamos haciendo de colegios, de enseñar

emprendimiento y e inteligencia

artificial en colegios, la consign que

tenemos, lo voy a poner en términos

feos. Términos feos, sí, por cada rico

dos pobres.

El rico paga dos pobres gratis, hón,

pero gratis, gratis. Sí. Y si necesitan

computador, vamos a ver cómo [ __ ]

hacemos. Pero le conseguimos el

computad, o sea, no soy ajeno a esa

situación. Al mismo tiempo,

una cosa es Andrés Bilbao hablándole al

emprendedor

y otra posa es Andrés Bilbao hablándole

al senador de la República. Sí. Andrés

Bilbao va hablándole al emprendedor o a

la persona dueña de su vida.

Todo está en vos y todo es culpa tuya.

No le, o sea, de nuevo, devolvámonos

50,000 años. Ay, no, que es que el

sistema macroeconómico

es que sobrevivir, huevón.

Vamos a hablar de política pública,

huevón. O sea, aquí tenemos que hacer

una serie de políticas superfuertes. Hay

que hay que meter superfuerte educación.

Tenemos una oportunidad absurda

metiéndole eh internet de banda ancha,

más inteligencia artificial, más

conectividad para que podamos tener el

mejor entrenamiento full stop. Tenemos

una oportunidad divina con Trump sacando

un poco de gente con la H1B metiéndole

$100,000 a eso es para traernos un poco

gente para una lista como de 300,000 van

las dos. Solo que aquí la conversación

ha estado muy como por el lado del

individuo y en el individuo no hay

excusas papá.

Individuo, no hay excusas. En el policy,

hay que hacer policy para todo el mundo.

Profundizando sobre el tema del mindset

y conectando un poco con lo que hablamos

de de Rapi, los altibajos, los cinco

momentos donde básicamente casi quiebra

la empresa, buena parte de en mi

experiencia de lo que hace que alguien

se rinda, no tenga el éxito con un

emprendimiento, un negocio, porque no

maneja esos altibajos de manera

correcta. No, salta del barco en ese

momento bajo. ¿Qué has aprendido en

líneas a mindset para superar esos

momentos donde las cosas no solo no

están saliendo bien, sino están saliendo

pésimo?

E nunca nada es tan bueno ni tan malo

como parece, ¿no?

Hay que ser un poco más estoicos.

Sí, hay dos formas de hacerlo. Una es o

yo me sé dos formas, una es estoico

y la otra es

lo la bolita. Te vas, te encerras en una

bolita y dejas que pase un poquito de

tiempo. Es como ahí te reís, pero porque

tal cual es eso. Es

hay esta frase en inglés de this two

shall pass.

This two shall pass. Yo yo uso otra. Yo

uso otra que es eh

la pienso más así,

conedas tragedia más tiempo.

Y cuando estamos hablando de negocios,

nadie ha muerto.

Hay unos en los que sí pasa y a mí sí

me han pasado cosas fuertas, pero pero

en promedio

es comedia, es tragedia más tiempo.

Entonces uno le deja pasar un ratico y

no actúes, no hagas nada, quédate y eso

con un poquito de perspectiva la cosa

mejora mucho. Y ya después cuando ya

tenés más añitos y ya has visto

suficientes de estas, vos ya tenés

callo.

No, mentira, ni siquiera tenés callo,

tenés es perspectiva. Entonces ahorita

cuando tengo un setback entre comillas

fuerte,

la amplitud es mucho más baja

que que en otros momentos. y me pasa

invirtiendo también, ¿no? Ya no ya no

creo en brujas.

Tocando otros temas que vamos a hablar

en 30x, ventas y reclutamiento, ¿qué ha

sorprendido de ventas? Mencionaste que

esa sangre siempre la tenían en rapi.

Sí,

también tú has mencionado que eres muy

bueno levantando capital, eso es vender.

Sí, también. Y reclutar también vender,

¿no? Sí. Eh, primero la primera

observación.

Te dije que la gran mayoría de

emprendedores no tienen ni [ __ ] idea que

es un buen negocio.

Casi ningún emprendedor sabe lo que es

una capacidad de ventas top dentro de

una organización. O sea, no saben a qué

huele

una organización de ventas que de alto

performance. La gran mayoría de la gente

no sabe que parte de lo que huele una

organización de ventas top es una

cultura específica.

No importa la cultura que tiene tu

organización. La organización de ventas

tiene una subcultura muy específica o

que tiene algunas cosas como comunes.

Sí, es la orientación a la meta, es el

pedazo del del la el input versus el

output. Vos la podés embarrar, te puedes

[ __ ] en el output, pero no en el input.

Input es el esfuerzo que le metés.

output es el resultado. Vos podés fallar

en el resultado, pero no puedes fallar

en el esfuerzo. Eso simplemente no no es

no es viable cuando estás haciendo una

organización de ventas bien montada. Una

organización de ventas bien montada

tiene que saber cuál es el estándar de

actuación. Los emprendedores, las

emprendedoras, los fundadores, no no

conocen el el estándar de actuación.

Entonces se dan, volviendo al tema de

mindset, porque es un pedazo fuerte de

mindset, hay unas creencias limitantes.

La más común que yo veo en fundadores,

fundadores emprendedores

emprendedoras,

eh, no, yo soy el único que puede

vender.

Pues si vos crees que el único que puede

vender, pues nadie más va a vender.

Nunca vas a crear un capability de

ventas, nunca lo vas a delegar. Te doy

otra que es más aguadita, sí, pero

también es limitante, lo que es más

difícil de reconocer. Yo soy el mejor

vendedor de la compañía o yo no. Es eso

es es por definición es yo soy el mejor

vendedor posible para esta compañía.

Dice, "No, pues el fundador, la

fundadora, eso es bullshit,

el talento es infinito. Hay mucho

mejores vendedores que vos.

¿Cómo armas una organización que

produzca más que vos? Y así vos tengas

más conversión. Sí, así vos cerrés más

deals, pues hay unas cuentas muy chimbas

que uno tiene que hacer. Vos, digamos

que estás en tu negocio, estás

vendiendo, sos el CEO, manejas 300,000

cosas, ¿qué porcentaje de tu tiempo le

dedicas a ventas? Exagerando, 10 horas a

la semana, mega exagerando 20.

Vos te conseguís un emprendedor eh un

vendedor top que trabaja 40 horas

vendiendo. Sí, si vos vendés 10, acabas

de quintuplicar tu capacidad de

ventajas. Y eso lo vive gente todo el

día y es una creencia limitante, ¿no? Yo

soy la mejor persona que puede vender

este esta compañía. Entonces, y después

viene el último pedazo o los últimos

pedazos que es cómo almas un proceso en

el que las ventas cada vez van mejor. La

gente siente las ventas como un proceso

estático o siente que es como talento o

es como, ay, yo soy buen vendedor, que

es es como si fuera un futbolista de

barrio. Sí, vos has visto a Messi cuánto

entrena. Y no, todo el mundo habla de

Cristiano Ronaldo. Vos has visto a Messi

cuánto entrena. Sí, eso es ventas. toca

hacer un proceso. Hay que armar el

capability tanto para reclutar como para

entrenar, como para formar, como para

escuchar. Y ahorita es más importante

que nunca porque algunos de estos son

agentes. Vos tenés que entender muy muy

bien el proceso porque esto lo vas a

hacer con agents,

con inteligencia artificial.

Con inteligencia artificial, no solo con

con gente. Habrá cosas que aún como con

gente. Entonces, una de las cosas que

que tocamos fuerte en 30x es ventas. Y

de hecho estamos haciendo un programa

que es como un deep dive en ese

respecto, pero para se Level arrancando

eso es suficiente para uno como

despertar y decir, "Puta, tengo que

hacer cositas diferentes."

Y sobre reclutamiento, ¿qué has

aprendido? ¿Cómo atraes

otras empresas más grandes

normalmente se llevarían?

Ahorita voy a reclutar a

una señorita Tatiana. Vamos a ver si me

dice que yo creo que sí. Vamos a ver si

me dice que sí. Eh,

primer punto. Sí,

yo hablo como con muchos absolutos. Te

voy a dar una.

Casi todo se resuelve con ventas.

Casi todo se resuelve con ventas. Vos

vendés con suficiente margen y tenés

quien te opere, tenés quien ejecute,

tenés quien haga. Vos vendes con

suficiente frecuencia y margen y ya

estás, ya estás. Sí,

te otro framework.

Casi todo es un problema de

reclutamiento.

Casi todo es un problema de

reclutamiento. Vamos a hablar de un

founder early stage, empresarios un

poquito diferente, pero es bien

parecido.

Visión,

fundrace,

reclutar.

Vos no puedes ser increíble en una de

tres huevonadas que tenés que hacer en

toda tu éxito. Sí. Y si cambiame

cámbiame este por de reclutar, puedes

cambiarme eh el pedazo de fundrace por

no sé eh bajar la estrategia.

Sí, podías decir incluso ejecutar, pero

ejecutar en realidad también es el

equipo. Vos lo único que tenés que hacer

bien para el 90 y alto de es armar un

gran equipo. Sí. Entonces, eso es el

primer aprendizaje. Y si vos te creés

eso, todo lo demás es muy sencillo

porque vos lo vas a priorizar en serio.

Yo nunca estoy reclutando.

Nunca.

¿Cuáles son las claves? La pregunta que

le tienes que hacer es un ¿es un tema de

de identificar qué es lo que quiere en

la vida? ¿Es un tema de

No? Hay bueno, hay dos cosas. La primera

es que reclutar es muy difícil si la

persona no sabe qué quiere. Porque

cuando vos tenés un cargo como como el

mío o como el tuyo en el que uno tiene

libertad de hacer cualquier cosa, pues

vos le das a la persona lo que quiere y

ya está. E es muy sencillo. Pero la

persona no sabe qué quiere, pues te

jodiste que no tenés como. Sí.

Entonces, lo primero es saber la persona

que quiere. Pero hay otro pedazo de

reclutamiento que yo uso mucho.

Yo uso una pregunta que para mí es la la

que más importa. Bueno, pero te doy

primero el orden. Sí. Y por cierto, en

30x yo no soy el que hace reclutamiento,

eso lo hace mi hermano, que lo hace muy

bien y entre hora han hecho una cosa

espectacular con puro 15 añero que

creció dentro de la organización.

Pero yo lo primero es que yo recluto un

puro referido.

Sí, a veces posteo alguna vaina y llega

alguna gente, pero incluso ahí yo hago

un due diligence y hago unas

investigaciones como si me hubieran

referido. Es lo primero. Y siempre les

pregunto,

¿qué te diría tu manager

o no? Le digo, ¿qué te va a decir tu

manager cuando le digas que te vas?

Y si la persona no retuerce la cara y el

manager no hace hasta lo imposible por

retener, persona, no es

si vos querés star performers, gente

reclac a vos y así fue en rapidaron

a alguien y que fueron muy muy pocas,

muy muy pocas, a mí me las hagan con

sangre. Decía, vos de aquí te vas con

sangre. Sí. Y era incluso ya una vaina

que ya no puedo decir porque ya estoy

por fuera, pero la gente se había

sacrificado tanto, había hecho tanto,

había entregado tanto que hac de cuenta

que vos te ibas y yo ya sé que ya no te

puedo retener, que era raro.

Yo te decía, Diego, vamos a hacer una

cosa. Yo te voy a hacer una contraoferta

por el doble ecury que te están

ofreciendo. Sí. Y vos vas a llegar allá.

Eso es bullshit. Eso no, yo no te voy a

dar esa [ __ ] no te lo puedo dar. Sí.

25% más de salario, doble de equity, o

sea, vos vas a ir con eso y le vas a

decir así, "Ve, yo de verdad quiero

trabajar con vos, pero mira lo que me

dieron, macheme por lo menos." Y después

decía, "Yo estoy muy agradecido con vos

y aquí está todo muy todo muy bien y y y

maravilloso todo. Vos de aquí te vas con

sangre." Sí, porque es un start

performer,

¿sí me entendés? Entonces, cuando vas a

reclutar a alguien, si no lloran, o sea,

entre más llore, se retuercen, más, eso

es lo que vos querés. Y si cuando te

recomiendan a la persona no te la

recomiendan como de lo mejor que han

visto, pues no es de lo mejor que han

visto y podrías buscar muchos mejores.

Andrés, ya nos tenemos que ir. El resto

lo van a poder recibir en el evento que

vamos a hacer en Lima de 30X muy pronto.

Pero antes que te vayas, un rapid fire,

varias preguntas rápidas, lo primero que

venga a tu mente.

Oportunidades de negocio en general, que

recomendarías a un amigo familiar. La

verdad

me da un poquito como de lo hago con

temor emprender antes de invertir.

Es mejor emprender que invertir.

Uno lleva al otro normalmente, ¿no?

Normalmente emprendes, tienes el dinero,

lo inviertes.

Sí, pero mucha gente ahorra e invierte.

Es mejor invertir.

Tu retorno va a ser más alto si es que

emprendes.

Tu retorno, en todo sentido, tu retorno

y tu libertad.

¿Qué herramientas softwares usas en tu

día a día que te hacen el manejo de tu

negocio o vida más fácil?

WhatsApp mi sistema operativo de

WhatsApp. Eh, uso mucho Gemini, mucho

Gemini y uso Cloud, chat GPT, ella lo

que da.

Zoom,

si puedes tomar un café o cerveza con

cualquier persona histórica, ¿quién

sería?

Con cualquier persona histórica,

Rockefeller. ¿Qué le preguntarías?

No, yo lo encerraría y me quedaría tres

días hablando con man.

Una mala recomendación que sueles

escuchar otras personas dar.

Si es que usted no puede hacer todo lo

que quiera.

Una señora me dijo eso. No, es que usted

no puede hacer todo lo que quiera. Esme

una rabia. Yo me volteé y le dije,

"Ojalá no le enseñes eso a tus hijos."

Si tú hubieras recién salido de la

universidad, ¿qué habilidad

desarrollarías hoy en día?

Matemáticas y empatía.

matemáticas porque te va a dar,

digamos, un lenguaje y una lógica y una

capacidad para todo lo que se viene en

términos de inteligencia artificial.

Empatía te va a dar el gusto. El gusto

se va a volver muy muy muy importante y

cada vez más importante. Y cuando vos

puedes hacer cualquier solución,

el gusto en su forma más pura es empatía

pura.

Mejor compra de $100 o menos.

Mejor compra de $100 o menos. Garmin.

Ah, no mentira, esto vale mucho más.

Perdón,

perdón. $100 o menos a cualquier eh

premium AI. O sea, si vos no estás

pagando una versión premium de AI, está

fucking around desde mi punto de vista.

Un panel en la calle que toda la ciudad

podría ver. ¿Qué escribirías?

Vos podés.

¿Qué nuevo hábito el último par de años

ha sido el que más te ha ayudado?

Temblar.

T R E es una vaina ahí toda oscura que

hacen los animales después de que tiene

un evento traumático. Yo con eso bajo mi

regulo mi sistema nervioso. T mando el

link, no lo vas a hacer, pero es para mí

es superútil.

Libro, ¿qué más has recomendado?

Recientemente hay uno que me parece life

changing, que es

The Biology of Belief.

Lipton, creo que es Lipman o Lipton, The

Biology of Belief. de mindset.

Belief, pero lo llevaba a Mindset. Sí.

Película que más has recomendado.

Shank Redemption.

Y la última, ¿cuál ha sido la mejor

inversión que has realizado? Puede ser

de tu tiempo, tu dinero, tu energía.

Hice un deal con mi hermano de partir

tercios.

Un tercio de lecuri de él es mío, un

tercio de lecuri mío es de él. Y eso

liberó riesgo por muchos años

casi que como comunistas entre ustedes,

¿no? Supercapitalista porque no era,

pero te explico por qué. Porque era, si

fuera comunista sería la mitad, pero hay

un incentivo económico y es un tercio.

Entonces vos quedas dos tercios, un

tercio, dos tercios,

un poco más socialista. Ya

no, eso es capitalista porque es como el

seguro social existe, pero igual tenés

el incentivo.

Me gusta.