別被職稱綁住！劍橋學姐在矽谷的職涯實驗｜【超真實商談】 ft. HP 企業策略與轉型負責人 Ashira Yang

整理今天的這份訪綱的時候啊 其實我們一直想到的是 Steve Jobs 的那一個名言 就 Connect the dots You have to trust that the dots will somehow connect in the future.

人生的經歷的每個點 總有一天會連成一個線 甚至會連成一個面 那這句話很適合用來形容 我們今天的來賓 Ashira Ashira 在 HP 待了超過十年時間 技能樹真的是點得非常廣非常完整 從筆電的研發部門的 PM 一路到供應鏈 到甚至後來還跨界到了 AI 的策略團隊 中間還不忘抽空 收集了劍橋的碩士

還有 Warwick 的商學院的博士學位 而且就在今年 (2026) 一月 她又開始了一個新的一段旅程 那解鎖 HP HyperX 的電競業務 擔任策略專案的負責人 所以我們今天很高興 能夠邀請他來分享這些 看起來很發散的點 到底是怎麼樣一路一路 隨著她的職涯旅程中產生連結 帶她走到今天的位置 那我們來掌聲鼓勵歡迎 Ashira 嗨 謝謝

Ashira 人現在住在矽谷 有沒有常在路上碰到 報章雜誌上面會出現的企業家 能不能和我們分享一些有趣的經驗 這其實是我來矽谷之前的想像 我以為我可以實現夢想 就是譬如說走一走我就可以遇到 Jensen Huang (黃仁勳) 有沒有 Lisa Su (蘇姿丰) 之類的 結果沒有 就是我覺得

我現在其實還都沒有遇到這種 這種媒體這種重量級的企業家 但是其實會非常常遇到創業家是真的 因為我覺得矽谷最有趣的 其實是大家其實在自我介紹的時候 不會先講職稱 大家其實會講我最近在做什麼 然後我在解決什麼問題 我覺得這是非常有趣 大家的身份其實是很流動的

就是譬如說白天是 NVIDIA 的工程師 結果晚上在做自己的 Startup (新創) 然後週末就去參加各種黑客松 或是這種新創的社群 或是建立人脈 所以我覺得這其實在臺灣是比較少見 可是矽谷卻是蠻普遍的一件事情 這樣聽起來矽谷很多的工作狂是嗎 聽起來大家人生都塞滿了工作 很卷有沒有 大家都說很卷

那 Ashira 最近有聽到有哪一個人是 妳聽到他最近在做的專案 然後妳覺得很有趣 想再跟他多聊 10 分鐘 15 分鐘 前陣子有遇到有一個創業家 但他其實是臺灣人 然後他在就是矽谷這邊創業 那他做的事情其實我覺得很有趣的原因 是因為他跟 HP 其實息息相關 就是他其實在做的事情 就是他要怎麼樣把企業的

不同的裝置串接在一起 然後變成是有一點像是這個 Fleet Management (大規模裝置管理) 在所有的硬體 然後軟體串在一起之後 那由 IT 他可以去統一管理 那其實 HP 在做很類似的事情 所以提到一點就是說 為什麼會感興趣是因為 站在大企業的角度 我們都會去想說 到底我們可以跟 什麼樣的新創合作的話

我們可以馬上有一些結合 而不是說我們要等三五年 甚至或是說要等到這個新創成熟之後 我們才有可能合作 所以這其實也是為什麼 一聽到就覺得我們可以聊 所以那時候就是在一個 新創的社交場合認識 我馬上就很感興趣 就問他說 好 你可以再跟我多講一點嗎 這個創業家很幸運 就是在咖啡廳遇到了 Ashira

然後就有機會 BD 到 HP 的供應鏈裡面 人在矽谷這邊 我自己的體驗是 就是你永遠不能小看那種穿著 Hoodie (帽T) 然後穿著拖鞋 有一次去參加一個 都是投資人的一個活動 然後就發現 有一個人就穿著一個 Hoodie 然後看起來很年輕 結果被很多一堆 西裝筆挺的這些投資人圍著 然後後來打聽一下 發現他的公司剛賣掉

賣了一億美金 然後所以他現在就是來投資大家 在矽谷裡面滿有趣的一個體驗 原來是厲害的 LP (基金投資人) 啊 沒錯 所以我現在出門都只穿著 Hoodie 看看有沒有人會來搭訕我 那對不起 這個有領的我等一下去換掉 好 那我們聊一下好了 我們聊大西洋另外一岸的人生經驗

Ashira 那時候在劍橋 聽說當初申請碩士的時候 妳其實跑了三間學校 還有跟教授面談 然後最後錄取了劍橋大學 我當時其實跑這麼多學校 其實不只三間 Cambridge、Oxford Imperial 然後 MIT、Berkeley 然後當時其實我抱持著一個想法 就是說參觀一下嘛 然後認識一下那邊的教授

然後跟當面 跟這個我感興趣的教授聊一聊 看他們跟我的研究的契合度 當然最重要的其實是要去驗證說 我到底能不能在這裡做出一個 我理想中的研究 那所以其實我在見教授的時候 其實我都一定會帶著三樣東西 第一個就是說我的研究問題 然後第二個是 為什麼這個研究適合我做 為什麼是我 然後第三個就是說

我過去有哪一些可能小的成果 讓我可以去證明說 如果你跟我合作 我不會是一個問題 當然我覺得印象最深刻的就是說 我不認識那些教授 但是我就是寄 email 給他們 然後問他們說有沒有空啊 然後什麼之類 大部分的教授都不會回 所以當時我一個做法就是說 我就是跟他那個教授講說 我什麼時間點跟什麼時間點 我會在哪裡 如果可以的話

我很希望我們可以聊聊 因為通常如果這種知名的教授 他收到 email 他就會覺得說我不一定要回他 因為他也沒有一個就是緊急的信 所以他就覺得說 所以當時間出來很明確的時候 那時候當時那個劍橋教授 他叫 Michael Barrett 他後來也是我的指導教授 那時候他就回信給我 他就說可以 他就說他不在 Cambridge 但是我們可以在倫敦的 國王十字車站

的咖啡廳 他就說我可以給妳 30 分鐘 對他說我可以給妳 30 分鐘 然後那接下來我就要搭火車回劍橋 所以我們就在那邊碰面 然後那時候我超緊張 因為我第一次到倫敦 然後我也沒有當地的手機 我只有網路 然後我想說天啊 我們會不會錯過彼此 而且國王十字那個車站 又非常的大 然後而且那時候 因為教授好像他的交通

也有點延誤 所以他就是也有晚到 所以我就想說天啊 我們會不會就遇不到了 但後來還好 就是有遇到 然後就是把我準備好的研究企劃 然後跟他討論 我覺得另外一個很關鍵 就是會知道說 到底自己接下來有沒有下一步 最後就會問每個教授說 你覺得我的研究 或是這個方向 我們剛剛討論的 有沒有需要調整的地方 那如果對方 還好啊 你就會覺得說

可能應該沒有下一步 因為他可能沒有 沒有興趣 對 因為他沒有想要你討論嘛 但是如果假設對方 其實是很願意跟你討論說 欸你可以怎麼調整 然後或是可以加上什麼東西 那其實這就是一個 很正向的訊號 我們可能就是可以往下一步走 這樣子 Ok Ashira 這個感覺很 有幾個很棒的金塊 想問一下 Ashira 妳那時候因為已經工作一段時間嘛

妳覺得妳在申請碩士的時候 妳是已經很有明確 就是我只做一個研究 如果教授不配合我的話 我也不跟他 還是妳其實會 根據研究教授背景之後 妳會稍微客製化一下 會 應該說其實我在選教授 去跟他們談的時候 我都已經對他們的背景 跟他們的研究的方向 其實都已經有一些瞭解了 我就會去想說 好 就是我會有一些 已經規劃好的方向

跟有一些是比較有彈性的 譬如說我當時其實我想做的就是 跟科技創新相關的題目 那另外一方面 但是我不知道說 那我研究的 場域會是什麼 我要研究什麼企業嗎 或是什麼 其實這個是我是開放的 因為我就覺得說 好 到時候我跟這個教授討論看看 然後看說 第一個是他有沒有資源可以給我 因為通常學生的資源是比較少的嘛 那很多時候是透過教授介紹

說那你不然去研究哪家公司 再來就是說 英國當地 或是倫敦或是劍橋 有沒有有一些既有的一些 人脈網是我可以去接觸 然後變成是我的研究的 這個公司或是企業 所以我其實是半開放 然後就是去 那我接下來的機會 可以怎麼樣去形塑這樣子 嗯嗯 Ashira 我想 Sorry 我這邊再插問一個東西就是

很好奇就是一般人啊 就沒有機會去過劍橋 或是在矽谷待過的朋友 可能會很好奇就是說 理論上做創新 或是這種創新策略 跟管理 應該會想待在矽谷這種新創圈吧 要不然就去 MIT 有很多很厲害的這種技術 怎麼會想要跑到 Cambridge 去 Yeah 當時其實我當時 應該說很早的時候 我第一志願其實是 MIT 的 Media Lab 然後呢

但是他們拒絕我了 因為應該說 Media Lab 其實他們的學程是非常特別 不是每一個 Lab 每一年都會收學生 即便他們收學生 可能那個 Lab 它那一年也只收一位 就不像一般的博士學程 他可能就是十幾位或是二十位 所以它是非常競爭的 那我也後來理解到說 喔 MIT 其實 Media Lab 他們在選擇申請者的時候

很大的一個成分是 就是風險規避 這個學生可能已經跟他們合作過了 或是他們已經認識了 然後它就願意就是說 好那你來跟我們合作 所以就會覺得說 喔好吧 那因為當然我沒有跟 MIT 的教授合作過 也沒有跟 Media Lab 合作過 所以我就對他們來說 是一個非常完全陌生的一個申請者 但也連到說 我剛剛其實有說 就是我去不同的學校看嘛

然後就會發現說其實 歐洲的學校 它是特別講究 或是專注在質性研究 其實過去非常多 其實現在也是大概 90% 的 這種 strategic research strategic management research 就是策略管理的研究 都是著重在量化的研究 它就是看說 好這些數字啊 我們分析啊 然後假設啊 然後我們去驗證 可是對我而言

我反而更感興趣的是質化 也就是說人的行為 它是怎麼樣去影響到最終的結果 那又或是說這決策的過程中 它有歷經過這麼長的一個過程 或是說這個從策略的 形塑 然後到落地 這些過程中到底是有哪些變數 它會造成可能不管是失敗 或是成功 其實很多東西

它是沒有辦法用量化去研究 新創也是一樣 創新也是一樣 這些都是 所以我就會覺得說 如果假設我今天真的希望 我在某一個領域 然後用一個很特別的方法 然後來找出一些洞見的話 那可能我就是得到歐洲去 反而不是在美國 因為美國其實主要就是量化研究為主 算是比較方法論啦 方法論的選擇

Ashira 現在妳在美國待過 妳在英國也待過 我們聽說英國人就是有一種特別的幽默 尤其是英國這邊的教授 妳有沒有遇到過就是那種比較讓人傻眼 或者是不知所措的這種開玩笑的一個方式 我只能說我覺得 因為我其實在英國大概待快兩年的時間 可是我很難抓到英國人的笑點 真的喔

就是對 我覺得其實好像 美國比較容易抓 但是我覺得英國有點難抓 所以我就變成是 那時候就是聽他們講 然後可能英國人在笑 然後我就嗯 我就我不知道到底要做什麼反應 對 然後但是有另外一件事情 我覺得是有趣的 是我可以分享的是 就是我當時在找教授的時候 我當時那個教授其實 他是牙買加裔的英國人

我就覺得那他應該比較直接 不那麼英國 所以我當時就是在想說 我很希望他當我的指導教授 也就是我剛剛在講 我在國王十字車站 就是私下面談的那一位 然後所以我就想說好 那我就要跟他討論我的研究 因為已經入學了嘛 我就要討論研究啊 然後我就確定說 好 他就要變成我的指導教授 所以他就要簽名了 但是呢 我就一直不知道到底他要不要收我

因為他一直就是對任何人都很好 然後但是也不可能他每一個都收啊 然後就覺得好像他每一個人 都會給一些回饋 結果就是大概過了幾週 真的已經到截止日 學校的那個辦公室 就說你一定要送出你的 你的指導教授的名字 然後我就真的想說不行 我真的要去問他了 我就去問他說 請問你可以當我的指導教授嗎 他就說

我以為我已經在指導妳了 他其實已經就是把我當成是指導學生 可是我一直沒有接收到 你知道就是他到底有沒有確定這件事情 對 所以我就覺得這件事挺有趣的 過去我常常會聽到有些人會說 他可能會覺得 英國人講話的時候他就不太確定 但其實我反而是說 他其實已經在釋出這種正面的訊號 但是我以為他在 就是你知道

可能還在猶豫 或是 客套一下 對對 所以我覺得這是蠻有趣的一個回憶 哇好讚 我覺得 Ashira 剛剛妳提到 妳的指導教授跟妳約在那個 國王十字車站 就很像是不是要面試學校 是要不小心就面試進 MI6 (英國秘密情報局) 這種特勤單位 我一直很好奇 我覺得我們觀眾一定很想問 就是因為像 Ashira 妳已經申請過劍橋 也進過 Warwick 就是這些很頂尖的

我們說歐系的學校 那如果現在是有一個觀眾 他是學生好了 然後妳覺得要申請這些學校 妳覺得他們應該先做足哪一些準備 我覺得其實很重要一點是 我覺得是要先回到自己身上 自己想要的到底是什麼 就是我當時其實 我後來就是整理出一個架構 其實就是三個 P 從 Program (學程) 然後到 People (人) 然後再到 Project (專案)

就是 Program (學程) 的話當然是看說 這個系所這個學校 它的 Program (學程) 對自己有什麼樣的幫助 對自己有什麼樣的影響 就是不是只是一個感覺說 我好像覺得有趣 我覺得好像不錯 就它不是只是一個這麼單純的感覺而已 是要很認真的去思考說 到底這間學校跟這個科系 它可以帶給自己的是什麼 當然帶給自己的是什麼

不是只是說好像只是眼前的這一步而已 而是往後想第二步跟第三步 它是怎麼樣是可以持續延長它的價值 因為畢竟我覺得到海外留學 學費其實都很貴 而且它的成本非常高 所以對我而言 我當然就是很慎重的在做這件事情 在做選擇 那剛剛提到第一個是 Program (學程) 再第二個是 People (人) 就是說你要選擇合作的指導教授

到底你們合作關係可以建立成什麼樣子的 跟就是它可以怎麼樣 豐富你接下來要建構的這個你的職涯 例如說像我當時我在劍橋 我合作的指導教授 其實當時非常一個就是熱門的一個議題 在講 WeWork 這個 co-working space (共享辦公室) 他非常感興趣 我也非常感興趣 我就說好 Why not? (為什麼不)

Why not? (為什麼不) 那我們就研究 WeWork 然後所以其實那時候就會發現說 非常多的公司 像 WeWork 它是一個共享辦公室 但很多的公司 他們做共享辦公室的時候 它不會把自己定義成是科技公司 但 WeWork 是把自己定義成科技公司 所以我們就可以從不同的角度去看說 為什麼他這樣定義 其實這也不是只有 WeWork 這樣做

其實很多公司也慢慢會這樣去做 就是去把它定位 到一個對的位置上面 然後它去募資對不對 然後它去擴張 對所以我會覺得說 當然就是你要跟誰合作 這個人他到底可以怎麼樣去 豐富你接下來的路程 這個是非常 我覺得也是要很慎重考慮 然後第三個是 project (專案) 就是說在這樣子一個學校 然後跟你合作的人 他有沒有什麼樣的資源是你可以用的

跟你手上有什麼資源你可以帶進去 然後怎麼樣去結合 把你的研究做出來 因為當然 這是一個 master program 對不對就是碩士 然後碩士其實都要寫論文嘛 然後我覺得那個研究 不是只是單純 學校交功課 然後論文寫完你就可以畢業 你可以變成是 你下一個職涯階段 可以在你的履歷上面去講說

你其實對哪一個領域 你非常瞭解 而且你有什麼樣的洞見 它把你帶回到一個 你想要走的那個方向 Ashira 提到研究 WeWork 應該是 WeWork 破產之前吧 對之前 沒錯 對真的是之前 我後來看到那個新聞 我整個嚇傻了 我就說天哪怎麼會這樣 所以那時候論文有預期到

他們可能會破產的一個方向嗎 當下真的有一種感覺 是他們擴張速度過快 太快非常快 那其實太快的情況之下 就是資金的需求就非常的大 然後它就需要更多的投資人 但是投資人其實一進來 當然就是股權的稀釋 那很常的時候 我覺得你們應該也都有經驗 就是到某個階段 可能創辦人

他會慢慢的失去掌控權 那其實這也是就是 WeWork 的這個創辦人 Adam 他我覺得我自己的個人的看法 是他遇到的一個很大的問題 就是他擴張得非常的快 他需要非常多的資金來支撐 但還有另外一個原因 就是他遇到 COVID COVID 大家 其實反而不往 這種共享辦公室走了 他就是大家都在家工作了

所以他就變成他當下租了這麼多 一棟一棟的辦公室 那全部都是空的 那他的資金就完全卡在那裡 那我覺得這就會變成是 可能運氣也不好 然後再加上可能擴張速度太快這樣子 當下其實有一點預感 就覺得說 哇這家公司怎麼會這麼快 然後就會有點緊張 想說那他接下來到底

因為你知道擴張速度太快的話 當然要嘛很成功 要嘛就是很失敗嘛 所以再加上他運氣很不好 遇到 COVID 所以就很慘烈 對我記得有一個 fun fact 是 就 Adam 後來離開之後 他又在矽谷達成一個 很精彩的一個成就 就他好像創了一家新的公司 (叫做 Flow) 然後跟創投業裡面的大佬 a16z 募了一筆很大的錢 好像是 2.5 還 2.6 億美金

對搞不好下一次再靠 Ashira 去認識一下 看有沒有機會聊聊看 Adam 現在創業到底在做什麼 哦對我也很感興趣 對啊他去年 (2025) 募資的時候是 募了一億美金 (估值) 25 億美金 真的是巨獸 好我覺得 Ashira 剛剛有提到一個架構 還蠻有幫助的 如果大家最近有在申請學校的話 這三 P 就是 Program 然後 People 還有 Project

那我們在看 Ashira 的背景跟 職涯歷程的時候 其實 Ashira 還有一個很厲害的 有第四個 P 這不一定每個人都有 就是在 HP 有豐富的服務經歷 這個笑點有比英國教授難笑的話 那謝謝大家 打賞一下 Ashira 在 HP 服務超過 10 年嘛 然後我很好奇的是 其實妳每個部門的故事 都可以當作一個個人檔案去申請學校 或申請一個 PhD

從筆電研發 R&D 的 PM 到供應鏈管理 供應鏈現在又是非常多人 出國讀書很熱門的一個主題 到第三個主題就是 AI 的 strategy 到現在還有電競的業務 就很好奇就是 Ashira 可不可以跟我們回顧一下 這四個不同的工作內容 妳當時的角色是主要做什麼 我當時其實 因為我有兩個碩士學位 第一個是我在政治大學 念科技管理研究所

我其實是 那個是一個 MBA 的學程 但其實我沒有工作經驗 我是大學一畢業 我就直接到政治大學念 那政治大學畢業之後 我就直接進 HP 所以我是一個剛畢業就被錄取的新鮮人 那當時就是 擔任這個工程專案經理 這個工程專案經理就主要就是說 我們已經產品定義好 然後要走整個開發的過程 有沒有從就是最一開始的打板 然後到最終的這個量產

所以我們是看這個 從打板到量產的過程 但他就是著重在 比較硬體的開發上面 專案經理嘛 所以就是要去跟不同的部門合作 包括說硬體啊 軟體啊 韌體 然後甚至是行銷等等的去工作 那到第二階段就是說 我工程專案經理大概工作三年多 快四年 我離開 HP 我就去英國念書了 去劍橋

然後那後來回到 HP 之後 剛好是遇到 關稅 中美關稅的 喔 Ok 算第一任川普時期 對沒錯 然後那時候就是 前同事 HP 的前同事就問我說 Ashira 要不要回來 我們在找人 因為他們就是關稅忙不過來嘛 供應鏈忙不過來 他就說那妳加入我們 所以那時候我想說 好像蠻有趣的 而且我一直以來都有聽到

HP 的供應鏈其實是非常強大的 所以我覺得 這是一個非常好的機會 那我從我的 R&D 然後移轉到後面 後面階段就說 我產品要怎麼量產 甚至是說這個關稅啊 Logistics (物流) 這些 我覺得是一個非常好的曝光機會 所以我就到了 就是供應鏈部門 然後去做這個新的產品 然後看怎麼樣去量產 然後它的 良率要怎麼提升

有沒有 甚至是它的這個品質 那其實在供應鏈的後半段 因為我在供應鏈待四年 後半段我就到了 就是剛好 HP 買了 Poly 這家公司 對所以 我就到了 Poly 因為當時就是買了之後 我們有一個併購後的整併 Post-merger integration 所以那時候我就 當這個 就是供應鏈的 PM 的這個 供應鏈專案管理部門與流程整併負責人

然後去帶領整併 帶領完整併之後呢 我就轉往下一站了 然後去做這個 AI 的合作夥伴關係 然後跟 Chief of Staff 就是幕僚長的一個職位 對所以也是那個時間點 我從臺北 然後調到美國矽谷這裡 就是因為我從 HP 其實希望說 可以看說 HP 要怎麼樣做 AI

然後怎麼樣趕上 AI 的速度這樣子 對所以那 AI 結束之後 我現在就是到電競 電競那主要是看 我們怎麼樣是可以幫助 這整個事業單位 來推動我們的 Gross Margin (毛利率) Ashira 每次在轉換這些職位的時候 這些領域 妳自己會很焦慮嗎 然後還是妳有什麼樣的方式 去快速的學習新的知識

從 R&D 到供應鏈到 AI 然後現在到電競 每一個都是一個很 蠻大維度的一個跨越 妳怎麼樣讓自己 這樣子快速的去掌握 這些職位他們需要的基本的一些技能 對其實我覺得 我自己也是慢慢學習的 就是說第一個是我會發現說 當我的應該說學習曲線趨緩的時候 我就會發現說 It's time.

就是是時間了 我該有一些調整了 對那到底換到新的部門之後 我可以怎麼樣很快的進入狀況 我覺得當然第一個 我覺得非常重要 我一定會做的 重要關係人的圖 Stakeholder Map 然後我會去標出說 誰是 Decision Maker (決策者) 然後誰是 Subject Matter Expert (領域專家) 那誰是 Blocker (阻礙者) 然後我把這些關係圖 建立起來之後 我就大概知道說 喔誰的話

我必須要更認真聽 或是說他做的決定 我必須要嚴陣以待 對然後那關係圖抓出來之後呢 好那接下來下一步 我會做的事情就是說 我必須要把三個關鍵問題抓出來 第一個是說 這個組織它遇到的挑戰是什麼？

然後再來是 那它的目標是什麼？

因為遇到挑戰之後 他們一定會設定一個目標 那它的目標是什麼 那接下來說 到底它現在目前最缺的是什麼？

就是我必須要在很快速的時間之內 通常其實是在前兩週 我就必須要把這些東西抓出來 去了解說好那 接下來下一步 那我的定位是什麼 當然到了一個新的團隊 或是部門之後呢 就是我會有自己的 所謂的 Job Scope (職務範圍) 然後也會有我的 Job Title (職稱) 可是其實我覺得很重要一件事情是 也是我後來到了矽谷之後 我才學到的

千萬不要被 Job Scope 或是 Job Title 給限制住 最重要的是 你在瞭解整個問題的全貌之後 你可以怎麼樣重新定位自己 那想的其實反而不是說 我這個工作 我應該把什麼事情做好 (就好) 而是我的老闆 甚至我老闆的老闆他在想什麼 我可以怎麼樣去幫助他們解決問題 所以在短短的這個兩週之內 甚至就是把這個 20% 的重點抓到之後

那接下來的 80% 其實就是一些比較 譬如說可能背景脈絡相關的細節 然後再去想說 好我要怎麼樣去補足這些知識 然後去把就是 可能我想做的事情 付諸實踐 Ashira 剛剛有提到一個就是 其實轉換部門其實 感覺 Ashira 應該有一個特殊技能 就很像是那種特戰部隊 跳傘一進去兩個禮拜 都要搞清楚狀況 然後開始帶領大家 那從原本的 R&D 算是管團隊、管技術

然後到供應商那邊是管 就是供應鏈管供應商 然後策略的話就是管人跟管組織 我很好奇 Ashira 在現在 有那麼多 AI 工具的時代裡面 妳覺得有什麼是這種策略團隊 還沒辦法被 AI 取代的關鍵技能或觀察 在整個組織裡面 部門非常的多 然後部門跟部門之間 我覺得他們 Silos (資料孤島) 這是很難被 AI 取代的

因為變成是人的隱性知識 然後即便是可能人也很難去抓到的 甚至是更何況是 AI 如果人都抓不到 那 AI 怎麼可能抓得到 對吧 那這時候其實 我覺得很需要靠人的是說 你可以怎麼樣很策略性的 去把一些 Silos (資料孤島) 然後把它重新連結在一起 那連結之後

那它可以怎麼樣取得共識 這也是 AI 做不到的 它非常需要就是把人抓在一起 然後取得共識 因為譬如說好 我講一個最簡單的例子 就是策略嘛 策略其實很多人都會以為說 它就是定義好之後 我們就是執行 可是其實沒有那麼簡單 策略其實它非常強調的一點是說 它在整個過程中 它是怎麼樣一直不同

應該說反覆的被審視 然後去審查 我們是不是需要調整 因為現在時代變動這麼快 是不可能說 好 我們定義好策略之後 好 我們就是往這個方向走 我們就一路走三年 不可能嘛 對不對 因為現在更接近策略的核心 所以就更發現說 哇 這個變動實在是非常快 我上個禮拜在談的事情 這個禮拜有一些事實已經改變了 我就必須馬上調整

而這個事實改變呢 它可能會有非常多的假設 譬如說如果這件事情 我們往這個方向走 可能會有什麼樣子的結果 那它可能對其他部門 可能帶來什麼樣子的改變跟變動 或是說我們整個不同團隊 或是整個部門 它的優先性它要怎麼樣調整 我覺得它的運作量能非常的高 而且它的變動非常的快

然後再加上我剛剛提到 就是不同部門之間的 silos (資料孤島) 要怎麼樣去做連結 這些其實都是 AI 非常非常難取代 至少現在目前還很難取代的 Ashira 妳剛才提到 做策略這件事情 其實對很大部分人來說 是非常抽象甚至有點神秘的 能不能給我們觀眾一個比較具體的例子說 Ok 做策略到實際上落地執行

這中間會有哪些的過程 然後哪一些任務或者決策 然後是需要策略部門 這邊是需要去推動的 好 我覺得這個問題真的非常的好 因為的確我很常被問這個問題 又或是說有人當問我說 欸 妳在做什麼 就說我在做策略 他就會不知道怎麼接了 他不知道要問什麼問題 所以我就覺得 喔 好像的確它是一個很模糊的 又很神秘的存在

所以通常我是會講說 策略不是只是存在在簡報裡面 因為如果它只在 它只在 PowerPoint 上面的話 它根本不是策略 它不是一個真實存在的東西 那所以其實我認為 策略它很重要的就是 它在處理三個非常具體的問題 第一個就是說 它要怎麼樣把一個很模糊的方向 變成可以討論的選項 大部分我們的就是管理 它可能會說

我們要用 AI 帶動成長啊 我們要跟新創合作啊 或是我們要怎麼樣更有效率啊等等的 可是其實這些是非常大的方向 這就變成說 到底第一步我們可以怎麼樣 把這些很模糊的想法把它拆解成 好 我們現在有哪些選項 那這些選項背後的假設是什麼 它的假設 那跟這些假設 好 我們可能會有哪些抉擇點 這些抉擇點背後 如果假設我們選錯

它的代價可能會是什麼 把這些原本可能是一種感覺 它會變成是一個 可以讓大家理性對話的東西 我覺得這是第一個 然後第二個是說 怎麼樣去設計 決策怎麼做 就很多人會覺得說 策略就是已經老闆做好決定了 我們就是執行就好了 可是其實實際上 哪些指標很重要 這是其實是隨著時間它一直在改變 或是甚至是外界的接觸 又或是說什麼時候要快

什麼時候要慢 跟什麼層級可以做什麼樣子的決定 它並不是黑跟白 就是它不是一個這麼明確的事情 所以我覺得在做策略的時候 它並不是一個一次性的一個決定 甚至說 That's it. (就醬了)

That's it. (就醬了) 它是一個非常重複的 而且它是可以被修正的一個過程 然後第三件事情就是說 策略它要 就像我剛剛講的 它不是只是在 PowerPoint 上面 它必須真的融入組織裡面 也就是說 到底這個策略 它是不是已經有融進 大家的例行會議裡面 大家是不是有真的在討論這件事情 又或是說組織的資源

是不是有真的去分配 要去執行這樣的一個策略 我所謂的分配 並不是說 我們僱了一群管理顧問 我們就來做這件事情 就不是 而是說 好 假設今天我們要 假設關稅嘛 對不對 我們今天要改變的是 可能不能 放那麼大的比例在中國生產 那這樣子我們應該要怎麼樣調整 其實策略就是要隨著資源去調整 包括說

誰懂泰國的製造 誰懂美國的製造 誰懂墨西哥的製造 這些資源 人 、 錢 這些全部 甚至是供應鏈 然後全部都要一起考慮進來 所以資源的分配 然後甚至說 我剛剛講到的 團隊的優先順序 譬如說 我們策略都已經是這樣定了 可是我們的優先順序沒有改 那其實大家還是在做 往常在做的事情 策略其實是沒有辦法落地 所以如果假設說

用一句話來講說 好的 策略到底是什麼 對我而言 就是我就會覺得說 其實策略它是要怎麼樣 把想法變成決策 甚至把決策 它推到行動 然後行動它又要一直修正 一直調整 然後確保說 我們的這個策略 真的是可以落地 剛剛的 Ashira 有講的蠻關鍵 就是 不管是外面這種顧問公司好了 或者是公司裡面 甲方這種策略團隊 大家一想到策略

就一定就會想到說 就是跟商學院的教授很像 就很喜歡做 case study (案例研究) 或是做這種 benchmarking (對標) 但在 AI 或者是我們說供應鏈移動好了 通常這是很及時 需要反應的企業決策 你通常業界裡面 你找不到比你更頂尖的企業 已經做了成功的參考點 可以直接參考這個案例 然後很多的情況 也是你需要及時調整 那還蠻好奇的

Ashira 妳自己在 HP 的策略部門觀察 你們公司是怎麼去彙整出 不同的想法 然後讓它有結構化的 最後讓高階主管可以去做決定 哇你這個真的是 就是很好的問題 也是很難的問題 應該說這個問題沒有正確答案 然後呢那我剛好就是 因為我在做博士研究嘛 我其中一個研究 我在研究的就是 intuition「直覺」

高階經理人 他是怎麼樣運用他的直覺 來推動 喔妳說我的 gut feeling 我的直覺就是應該怎麼做決定的嗎 很多人會覺得說 可能 gut feeling 或是 intuition 它直接就是會畫一個箭頭 decision making (決策) 可是其實我發現不是這樣 它不是一個這麼簡單的 A to B 它反而是 很多直覺有時候它是會讓你去 先去定義問題

因為現在假設 AI 變動這麼快 那到底 AI 它對公司的 定位到底是什麼 它的意義是什麼 那它要怎麼樣在就是 或是這家公司到底它可以怎麼樣用 AI 然後去不管是吸引客戶也好 又或是說加入 AI 的戰局 那這件事情其實本身它就是一個非常 模糊 然後甚至到底

很多公司甚至連 AI 怎麼定價都還不確定 它甚至 AI 的價值 它要怎麼去定位它可能也不確定 就是它有非常多的不確定性的情況之下 這時候其實非常仰賴直覺 那直覺它可以做的是什麼 譬如說經理人 或是這種高階主管 他其實往往 有一個隱性的連結 就是他不只是看到報章雜誌 他甚至就像講的剛剛矽谷

其實矽谷可能科技大佬 彼此之間都非常的熟悉 甚至跟新創的創業家也都非常的熟悉 他們之間各種私下交流 他就已經有非常多的資訊輸入 那我應該要怎麼做 他不會馬上連結 我應該做什麼決定 可是它會變成這個人的一個隱性的知識 隱性知識它又會變成 就是當一些關鍵的決策點出現的時候

怎麼樣讓他去說 好我覺得應該可能要往這個方向 就是當說好我們今天是往方向 A 的時候 他可能會說好 我們要怎麼樣把它合理化 因為大企業你很難說 我就是這個感覺 所以我們就是往這個地方走 這是很難說服這些 不管是其他的高階主管也好 或是你也很難說服董事會說 為什麼我要往這個方向走

所以你要有一個合理化的過程 那這時候合理化怎麼做呢 其實有時候我們反而其實是 會運用 AI 的工具 因為 AI 會去做一些分析 它會做一些數據 譬如說有時候我們對於某一個市場 它的 total addressable market 就是 TAM (總體潛在市場) 現在也沒有人真的算得出來 它的 TAM 值是多少 對不對 然後呢好我們就先用 AI

我們先跑出一個數據 因為很多時候要做 AI 的決策的時候 時間是不等人的 可能你還在想 好那我是不是要努力的分析出 最終的結果之後 我再來做決定 It's not possible. (不可能)

可能你在分析的時候別人已經做出決策 已經先跑贏你好幾步了 所以這時候就是好我們運用 AI 然後我們怎麼樣用這些可能的假設 然後去 rationalize 去合理化這個直覺 因為有時候直覺真的很 也是說我們為什麼要往這方向走 可是它就是一個是你後續其實你得合理化 你得想說為什麼 然後呢這個合理化的過程就會變成是

你要去跟別人去解釋 然後慢慢把你的所謂的 論述建立起來 那當然在過程中大家會挑戰彼此 或是說我覺得可能有什麼新的發現 我們再去慢慢的去把這些資料補齊 然後甚至說發現這個資料 可能跟我們一開始方向的定義有偏離了 那可能就會說 那我們是不是要調整我們的方向 又或是說這個市場發現的一些

譬如說新聞出來了 誰做了什麼事情 我們就發現我們的方向是對的 因為開始做了這件事情了 所以它其實是一個慢慢 逐步建立的一個過程 對所以我會覺得說 就你剛剛講說哇市場變動這麼快 那大家到底是怎麼樣說 欸馬上就做一個決定 或是往哪個方向走或是取得共識 我覺得它其實是一個非常迭代 然後而且是一個迭代的過程

迭代而且它是會一直在變動 很難說我們就是 就像我剛剛講的 它很難是說馬上定義好之後 Ok that's it move on.

That's it.

就是很難非常難 我覺得 Ashira 剛剛形容的那個畫面 就是太具體太有畫面 就以前我們策略部門 很常跟董事長或董事會提案一個點 大家應該就是聽完 然後批准完 接下來就是下個月或兩個月之後再見 再回來驗證 但我們前陣子那時候 有一個董事會也很好玩 就比如說你有一個 管理顧問團隊要去提案 代表著 CEO 跟 COO 最後做這些研究 然後就說好我們決定要不要

spin off (拆分出) 一間公司好了 那舉個例子 然後就發現董事會成員 每個人手上也召喚出了他 AI 軍隊 每個人都在幫忙事實查核 然後問一下這個決定的風險 有沒有哪些是沒有被確認到的 所以反而現在決策速度會變很快 那 AI 也是幫助董事長 也幫助到 CEO 或是 C-level 的團隊 還有策略部門 可以做更多資訊短時間的密集查核 那麼還有好奇的就是

我們其實人跟 AI 其實我覺得有點像 就 AI 你會有很多需要的訓練資料 然後 Ashira 我覺得 妳剛剛有講到一個蠻關鍵的 是很多這種百年的組織 或是很大的這種企業集團 其實有很多這種本身人的 know-how 或者是這種運作機制 講白了我們就還沒有寫成腳本 或寫成訓練資料集 餵給 LLM (大型語言模型) 沒有餵給這些 AI 所以 AI 也還學不來 因為這些都在線下 所以我很好奇就是

Ashira 妳自己平常在學習這些管理的做法 或是管理經營跟決策 有沒有哪一個公司或 CEO 做決策的 這個論述或案例是妳特別欣賞的 哇 這好難喔 我想說一個人 可是我覺得可能很多人會嗤之以鼻 因為最近很多在加州他會被抗議 對啊 應該說我欣賞他的做事情的方法

就是我覺得沒有一個企業的管理者 是完美的 然後那其實到了矽谷之後 我可以慢慢的去體會到說 為什麼他做事的方法行得通 對 而且這個方法也是我覺得我得學習的 就是說為什麼呢 因為他其實有很多很不可思議的 idea 他會想辦法把它有個

論述先出來 然後他不一定連產品可能都還沒有 可是他會想盡辦法的去拉到支持他的人 那支持他的人之外呢 他就會好慢慢的去試錯 而且他不覺得就是 譬如說火箭炸掉了 他也不覺得這是一個重大失敗 因為它其實也是一個進展 就是你要怎麼樣定義失敗 因為大部分的人其實我覺得 太專注在成功這件事情上面

其實忽略了其實失敗率是非常非常高 可是就像是投資一樣嘛 如果假設你今天做新創的投資 投資一百家 可是你有一個獨角獸 你就已經 哇 就是你完全就已經投資回報都回來了 我覺得做創新也是一樣 其實創新的失敗率非常非常的高 那 Elon Musk 也是一樣 火箭炸了 然後但是他還是繼續往前進 然後投資人還是很相信他

繼續去各種的試錯 然後試到說他真的是 可以做出他想要的樣子 可是在過程中你會發現說 它沒有一次是完美 每一次都有調整的空間 我覺得這是在創新的過程中 必須要接受的一個事實 要有一個對的心態 就是說我不用完美啊 我就是先做再說 然後甚至說我東西還沒有出來 我先找到我的合夥人

我先找到我的投資人 然後我來試我來做 然後失敗沒關係 We are in the right track. (我們走在正確的軌道上)

We are in the progress. (一切都在按計畫進行)

就是我們總是可以 你知道我覺得 它是一個非常好的心態 然後跟避開所謂的這種完美主義的盲點 Oh yeah 好 不愧是策略管理博士 給了一個很好的 insight Ashira 妳剛剛提到一個點 其實我覺得還蠻厲害的 一開始看 Elon Musk 這個比較有爭議的一個創業家 我不得不說以一個工學院出來的人 我還是很敬佩他 因為他會做很多大家覺得 政治不正確的事情

但以結果論來說的話 他其實因為提出了不會優先考慮到 政治正確的問題 他回到 first principle (第一性原理) 去看物理上的限制 商業的行為上面的限制 或商業模式 本身的限制有什麼樣可以被突破 或嘗試看看 那 Ashira 在看很多創新理論 我覺得剛剛我有得到一個很大的提醒 就是在創新這個世界裡面 基本上你只要有不斷可以 重複玩這個遊戲的機會

也就是你可以一直有迭代的機會 你不把自己的命玩掉 不把公司玩到倒掉 那你就一定會學到 比你的競爭對手更多的事情 剛好聊到最近有一個併購案子 我想 Ashira 應該可以給我們一點妳的觀點 就一開始我跟 Guan-Lun 可能有在業界裡面會遇到 有一些是搞能源的或搞 AI 數據中心 一般的企業家 通常遇到一個最大的挑戰是 我已經有錢了我募到錢了

現在就是要買晶片 然後通常遇到第一個挑戰就是 GPU 不一定買得到 第二個遇到挑戰是 GPU 買到之後 錢也募到了 但不一定有電可以供應 通常一般的企業家就覺得 好你沒辦法有電廠給我電 那我就先等你 你說蓋三年電廠 蓋五年電廠我就等你 但 Elon Musk 最近的這個併購案 其實來自於說 如果你現在缺電的話 要嘛就是大量蓋太陽能廠 不然你就乾脆直接把

AI 數據中心射到外太空去好了 外太空有基本上取之不盡的太陽能 所以我們就要來聊一下 最近 SpaceX 併購了 xAI 這個新聞 很多人都有注意到這個很大的新聞 那局外人我們通常只會看到 很驚人的一個併購數字 兩家公司合併起來是超過一兆美元 那我們很好奇 Ashira 妳的觀察是什麼 我覺得當時其實我一看到這樣的併購

我就覺得哇 OK 1.25 兆 這是很大 這是美金 而且有趣的是 我覺得這個併購案很不一樣的是 CEO 都是同一個人 然後我就會想說好 如果都是同一個人的話會不會其實 第一個他根本不用併購啊 他為什麼要併購 併購的原因是什麼 為什麼一定要併 然後再來是併的話有什麼好處 跟可能有什麼樣子的風險

那我後來想一想我就覺得說 對 其實因為兩家公司 畢竟它的董事會是不一樣的 所以他們可能方向不一樣 那方向不一樣的情況之下 即便 CEO 是同一個人 他們可能也很難真的完全的結合 然後再來是公司的營運流程 系統這些就是非常實體面的東西 如果沒有併購的話 你要怎麼樣說好我一定要整合 我一定要讓你家公司完全 你的 IT 系統

你的流程你就是要依照我 可能 CEO 有這樣子的影響力 可是他下面的人或許 他的領導團隊 或許可能可以抗議 我為什麼一定要做這個方向 它真的會增進我們的效率嗎 它的價值又是什麼 所以當它變成是一家公司的時候 哇 他完全就是有立場可以說 好 我接下來我的終極目標是什麼 所以我們大家就是要往這個方向走

然後這時候好 AI 它扮演的角色可能是什麼 它就是一個大腦了 你就是要幫我當我的心臟 當我的大腦 然後你要去推進這整件事情 但是它的風險可能是什麼呢 因為我們通常在講併購的時候 就是有幾個階段 第一個其實通常不是談價格 反而是說為什麼是這家公司 那如果假設跟這家公司結合的話 真的會不一樣嗎 所以就是如果我們看到說

SpaceX 然後跟 xAI 它表面上好像就是航太 然後跟 AI 公司 可是它其實背後的是 我相信就是 Elon 它可能在想 Ok 它到底是怎麼樣 這兩家公司結合之後 它可不可以放到一個長期的願景裡面 它的長期到底是可以怎麼走 所以要談的並不是說 到底這個估值合不合理 反而不是數字 而是一開始著重的都是說 這個方向到底對不對 策略方向 對 沒錯

然後到第二個階段的時候 就是說到底它的策略 這兩家公司的策略跟能力 到底是不是它是可以對齊的 所以它是會從比較大方向 然後再往下變成說 好 我們進到內部去看 關鍵技術它是不是互補 是 然後還是說它有可能會打架嗎 那到底核心團隊的 它能不能一起合作 因為很多時候是

兩家公司的文化差很多 你想想看 AI 想要的是什麼 AI 其實會覺得說 我犯錯沒有關係啊 你知道就是下個版本啊 然後更新啊 然後我再修正我的模型啊 就是它的容錯率很高 但是火箭呢 太空呢 我可以炸一個炸兩次 一次失敗就幾億 就燒掉了 所以它的容錯率其實差異非常大的 他們如果結合在一起 我相信就是他們的心態

其實是需要 想辦法要怎麼樣去你知道 就是調和 甚至說互相要怎麼樣去合作 對 然後那很多其實併購會失敗 其實並不是因為 它一開始的策略不對 而是說它其實低估了 這兩家公司結合 他們可能有哪些隱性的衝突 它沒有去考慮 所以到第三階段 盡職調查我覺得是更重要的 很多人會覺得 due diligence (盡職調查)

它可能就是限縮在 譬如說財報啦 有沒有法律啦 風險啦等等的 然後或是說技術的盡職調查 可是其實我覺得真正關鍵的 並不是說我們可以看到的這些分析 過去其實經歷的盡職調查 很重要的一點在於說 我們在觀察對方的團隊 跟我們的團隊到底合不合 所以還是人的部分 就會覺得說

譬如說我們在跟他要資料 他們配合嗎 或是我們在討論一些事情的時候 他們是要等上方 一定要等就是他們的管理層 同意他們才可以回答 還是說 其實他們是可以有 自由發言的這個機會 因為有時候 就你可以從很少的一些細微 就可以觀察出來說 他們是不是完全的由上到下 另一個問題就是說 好 併購進來 然後假設好

我今天如果先不拿 SpaceX 跟 xAI 做舉例 因為它很特別 它就是同一個 CEO 但如果假設 通常一般不是同一個 CEO 的時候 被併進來的公司 這個 CEO 不可能一家公司 有兩個 CEO 當這個 CEO 不在的時候 下面的人他怎麼做決策 這可能就是一個很大的問題了 再來就是 簽完約結束了嗎 沒有 最重要的是整合 整合其實非常多的問題 就會顯露出來

Ok 到底誰來做決定 要怎麼整合 我們是要保留呢 還是要獨立呢 還是說我們的流程 要整合呢 還是怎麼樣 或是說人要怎麼留下來 因為很多時候 就是併購完 非常現實的 會先做裁員 把一些重複的部門 功能性的部門就會裁掉了 同時有些人可能就會覺得說 我覺得新的公司 已經不符合我的理念了 或是說你們要做的這個方向

你們要走的這個流程 我覺得我不適合 他就想要跑掉了 可是這些人其實很多人是 非常非常有價值的人才 所以另外一方面就是說 好 我們到底整合要考慮的 不只是 A 跟 B 併在一起 而是說我要怎麼樣把 人才留下來 不要讓他們走掉 所以它其實整個考慮到的 非常的多 甚至是說 好 我們到底這個整合 我們的節奏要怎麼抓

所以當我做了 就是這個整合 併購後整合的專案之後 我就會覺得說 哇 其實很多時候 這個併購的決策做得好好 它的策略也是 哇 就是那個願景實在是太美了 可是很多的問題都出現在 最後的這個整合 然後甚至是說 不管是人 就像我剛剛講的 人非常重要 你要留住人 然後跟你要怎麼管理人

你要怎麼樣把這個人 變成是同一家子 就說我們現在是個大家庭 我們不是在兩家了 甚至連我們用的語言都說 我們不可以說你們團隊 我們團隊 你知道 連這個語言都是都非常非常的 就是敏感 one HP 沒錯 就是要 one team 你知道嗎 所以就會變成 很多成功的併購 我覺得說它其實並不是真的 就是合併和收購而已

它其實反而是一個非常精心設計 然後要怎麼樣把兩個組織 然後整合在一起 然後共同進化 好 我想如果線上頻道 剛好有觀眾最近有在做投後管理 或者是合併之後的 收購後的管理的話 可以找我們 Ashira 聊聊 相信大家應該是 有非常多經驗可以交流 Ashira 我很好奇就是 妳親自有參加過 就是 HP 併了一間公司進來

然後團隊其實都不小 這個當然如果要開課的話 Ashira 一定可以開個三個禮拜課程 但如果對於沒有做過投後整合 之後的這些管理 還有整併的工作流程的話 可不可以跟大家分享一下 大概中間會有幾個關鍵階段 然後妳覺得 以走過這一個歷程過程來說 妳覺得投後整合 一般以企業主的角度來講 應該要預留多少的時間才合理

這其實跟公司大小有關係 然後跟當初併購的原因是什麼 你是要買 market share (市佔率) 你是要買 acqui-hire (人才收購) 你是希望可以有更多的人才 原因不一樣 然後跟公司的規模不一樣 所以它其實沒有一個 老實說 因為我畢竟這也是 我博士研究的一部分 我也很希望我可以找出一個 就是通用法則

但是我發現這真的太難了 因為每一個併購案 它都是獨立存在 然後每一個併購案 它會遇到的問題都不一樣 但是我會覺得說 就是就像我剛剛講的 併購結束之後的整併 其實它必須要有一些 我覺得它必須要留有 一定相當程度的彈性 太多的情況是 它其實由上到下 跟我們過往認知

這種執行策略一樣 就是由上到下 可是一旦整合 簽完約開始整合之後 大概是分幾個階段 譬如說我們會說 day 0 day 0 就是簽約 然後發佈公告 然後 day 1 代表說 它是從這一天開始 我們就是同一家公司 然後它就是一年 那一年都叫 day 1 day 2 就是第二年開始 這個一日過好久 沒錯沒錯

所以我們常常會講說 day 1 我們要做什麼事情 其實我們在 簽約公告之後 我們就已經整個 併購後整合的團隊 我們就開始在跑了 當然就是在併購前的時候 一定會有併購前的團隊 他們會開始分析說 好我們接下來的 整合策略是什麼 有個初步計劃 對會有初步計劃 然後好 一旦簽約開始 好因為畢竟在公告之前 都是極機密

所有的人都是簽 NDA (保密協議) 所以你沒有辦法 要這麼多的團隊一起進來說 好我們一起來做這件事情 所以在公告之後 好團隊開始啟動了 找人啊 然後啟動說 好我們接下來要怎麼做 那我覺得一開始 大家一定都會非常理想化 要去定義說 好我們接下來是往什麼方向走 譬如說好 我們這個被併購的公司 它就是要完全按照我們的 這個流程跟我們的系統 100%

如果它今天的定義是這樣子的話 但其實整併你會發現說 哇超多魔鬼 就是在細節裡面 你就會發現說 這怎麼那麼困難對不對 所以我剛剛講說的 一定要留有 一定程度的彈性 第一個是在整併的方向 因為在整併過程中 一旦發現有任何的不對勁 適時調整這是非常重要的 第一個是說 如果適時調整 就是你不會去硬要去撞那個牆

然後你的時間不會一直拖著 對方就是被收購的 那個公司的人 不會覺得說你為什麼 明明就行不通 你為什麼 你為什麼要一直要我做這件事情 他們會挫折 非常多的負面情緒 就會出來了 然後再來 因為你時間拖越久 這些團隊 專門在做整合的團隊 是要花錢的 你的資金可能就沒有辦法延續你

譬如說假設我們本來一開始 隨便講一個 就是說我們在 day 1 我們就是要完成整併 但是因為各種的路障 你必須要一直延遲 然後各種延遲 你最後你根本第一年 因為你完成不了 你就得延後 然後那怎麼辦 你又要一筆經費 你要來支持這群人 如果不支持的結果是什麼 就是沒有整合 各走各的 所以就會變成 彈性一定要有

然後再來第二個是 再來就是你的策略 然後你的資源 不管是人也好 甚至是資金也好 然後再來的話 也是我研究 我覺得我一個很大的發現 它是一個非常無形的 就是說你要好好的觀察 收購方跟被收購方 雙方在執行 整合的人的情緒 情緒 因為這些其實都是訊號 就是這可行嗎

這不可行嗎 那其實情緒有非常多的階段 包括說一開始可能就是 挫折 It's not gonna work.

然後或是說 挫折之後 就會發現說 為什麼你都不聽我講 他可能就會慢慢失望 失望之後可能會導致什麼 他可能就覺得算了 我不做了 都你做就好了 我不做了 對不對 所以其實 我覺得這個訊號 其實它可以把它變成是 很多人可能會覺得說 他把情緒在組織裡面 定義成它是一個就是 他要避開

我們儘量要避開負面情緒 可是對我而言 包括從我的研究 我的發現 會覺得說 負面情緒 你沒有辦法避開 你可能要把它當成是一個 策略的訊號 你要怎麼樣去解讀這些訊號 然後讓他 譬如說假設好了 他都已經開始挫折了 那是不是我們應該想說 這是不是真的不可行 然後到下一個階段 他開始說 那算了我不做了 是不是說 他不是在鬧情緒而已

他是真的覺得 這件事情行不通 我們是不是應該要 重新審視我們的策略 然後看說我們要怎麼去調整 所以其實 這些情緒 它變成策略訊號之後 它可以怎麼樣更好的去把 整併策略 甚至我們是重組 整併策略 然後變成是一個可執行的 甚至是說 一個大家說 我們就是 不管是時間線也好 其實時間線大部分的人都滑掉了

很難真的 在這個規定好的時間線完成 不會變的事情就是一定會延遲 但至少 我們可以避開一些 red flag (危險訊號) 譬如說關鍵人員不爽離職 沒錯 避開不可挽回的錯誤 Ok 好聽起來像 整併後跟前面呼應到的話 也是要不斷迭代 就變成是一開始會有一個完美計劃 但計劃一定不是完美的

因為隨著你更多的執行 你會學到一些新的事情 可能原本假設錯了 或是真的執行的時間 比我們想像中的更長 那就要去調整原本的計劃 Ashira 如果要讓妳做一個比較大膽 因為我們剛才提到很多這種 併購整合後的一些策略 但如果要妳大膽預測的話 妳覺得 SpaceX 跟 xAI 這樣的一個合併 會是一個成功的合併嗎

因為網路上有很多人 就是各式各樣的這種 陰謀論 他說 當時 xAI 最早是從 Twitter 這邊來的 然後 Elon Musk 買了 Twitter 然後後來 xAI 去併購了 Twitter 然後現在這個 SpaceX 又來再買 (xAI) 是不是對這個 xAI 的投資人 算是有一個交代 然後另外一個就是 Elon Musk 就是大家現在有在討論是

Tesla 這間公司的本質 現在從汽車公司轉換成一間 AI 公司 然後它已經不是在傳統汽車公司 這樣的一個估值了 它現在的估值 它現在的 PE Ratio (本益比) 應該是在 360 左右 就是大家講說 你 Tesla 你想要做這樣的一個機器人 一個 AI 的公司 但是像你的 Robotaxi

然後你的機器人 Optimus 這兩項產品 Elon Musk 講得天花亂墜 但目前都還沒有看到 所以大家講說 是不是這樣的一個併購案 其實在轉移大家的一個注意力 然後順便幫 xAI 的投資人 然後算是有一個出場的機會 所以我覺得如果 就是我們畢竟是一個 超真實商談的節目 如果要妳

做一個這樣的一個評論的話 妳會怎麼樣看待 就是妳覺得最後的結果會是什麼 我覺得 大膽猜測嘛對不對 大膽猜測 不需要負責 以上非投資建議 好 我覺得 其實我比較沒有去 往陰謀論那方面去想 對 因為我覺得這兩個的結合

其實是 有一些跡象是可以去看出來的 就是為什麼它其實 結合的話其實會是 如果假設它真的可以徹底執行 那真的會是一個非常好的結果 因為其實太空它有非常多空間 是可以讓 AI 去做改善 它的軌道怎麼運行 或是它怎麼樣 在非人介入的情況之下 它可以自動調整 這些其實我覺得仰賴 AI

哇 完全就是合理 然後但是 當然併購講的就不是只是說 科技的結合跟我們就是畫一個藍圖 反而是這兩家公司 到底能不能整併在一起 但我可以講一個事實就是說 很多時候 併購所謂的成功與失敗 很難在短時間之內去做驗證 譬如說 HP 收購 Compaq 就是這兩家併購的時候 當時其實在

併購完甚至五年之內 所有的媒體都還是認為 這是史上最失敗的併購 但是其實我得說 雖然 Compaq 的名字不在 但是內部有非常多的流程 其實是 Compaq 的流程 喔 這真的是外面人看不到的 外面人看不到 而且很多的領導人 他本身 他是從 Compaq 來的 而且他留下來 他在帶領我們的 PC 生意

其實這也不是太機敏的資訊 就是如果假設 把一些 HP 的領導團隊 如果你查一下 他的 LinkedIn 的話 或許你就看到說 HP 後面就是 Compaq Compaq 幫 對 所以我會覺得說 你會很難講說 到底併購完 它到底會成功會失敗 就是很難 你真的有時候 你非常難在短時間之內 你可以馬上去做一個 很明確的非黑即白的一個判斷

那甚至就像我剛剛講的 就是很多內部的這種 所謂的 誰留下 然後誰離開 外面的人看不到 那今天 xAI 它加入了 SpaceX 就像我剛剛一開始講說 其實在做 AI 他們的容錯率其實很高 跟太空相關的產業 這個是很不一樣的 心態可能也不一樣 在開發的流程也很不一樣

到底多少人可以真的 去適應這個 SpaceX 他們的不管是組織也好 流程也好 這其實很難講 那多少人最後 真的可以留下來 對 但是我覺得 就是以大方向來講的話 當然會覺得說 哇 這兩個結合 我覺得是一個強強聯手 但可能沒有回答到你們的問題 可能也不夠大膽 但是就是

我們靜待接下來的發展 那我們現在從太空 回到地球 回到矽谷這邊 因為 Ashira 妳算是從臺灣調過來的 那所以對很多 我們的聽眾來說 他們可能對 想要挑戰國際的職涯 會有一些興趣 那對於這樣子的人 妳會給他們什麼樣的一個建議 然後怎麼樣子 容易成功能夠做這樣子

國際之間的一個調度 對 我覺得 我覺得當然就是 很重要一點 還是回到自己身上 就是每一個人 會怎麼樣去定義所謂的國際 你想要的是地點國際嗎 譬如說 我到臺灣以外的地方工作 還是你想要的是產業國際 這個產業 它可能是跨非常多的國家

然後它的影響力 可能也是跨不同的國家 還是說你的角色本身 就是要國際 因為畢竟我覺得 每一個選擇 它都會有取捨 它都會有一些 你必須要捨棄的 並不是說 國外就是完全百分之百的好 我覺得 要非常的清楚瞭解到 自己到底是想要做 往哪方面的國際發展 對 因為畢竟地球村嘛 然後再加上現在非常多的人

都是非實體的 然後或是遠端 其實不一定真的是說 我一定要搬到某個國家 然後才能做某件事情 我覺得第二件事情就是說 怎麼樣把自己可以變成是 經營自己的一個品牌 變成是 不管是你的專業也好 你的作品也好 或是說你的一些出版物 讓別人可以輕易的搜尋到你

甚至把你連結到某個特定的專業 那這時候再來我覺得 第三個就很重要的就是說 其實可以做一些小小的實驗 這也是其實我自己在做的 做一些短期的專案 或是一些跨國合作 跨國合作也不一定是說 我一定 假設我今天想要跟 矽谷的創業家合作 我也沒有說 我一定要到矽谷來 對不對 我可以在臺灣 我就可以做一些小小的試驗

就想說 還是說我們一起建這個模型 怎麼樣 或是說我這邊有些想法 我們試試看 我們做一些試點 或是我們做一些概念驗證 然後甚至是說 你可以有了好自己的定位之後 你可以想想看說 你可以怎麼樣跟不同國際的社群交流 現在非常多的這種 線上的社交活動 就是你不一定說 你要一定要人在那個現場 你才可以真的去做連結 所以我覺得是可以善用

目前現在這種很混合的 這種合作模式 去看看 然後去試試看 說到底怎麼樣子的方向適合自己 然後甚至說 可不可以透過這些小小的實驗 幫助自己去拓展下一步 或不做實驗自己也不知道 說我到底行不行 或是說這個到底有沒有機會 真的可以做成一個正式的專案 或是說

我今天如果假設我想成立一家公司 可是我不確定 但我有想法 還是我先和某一個在矽谷的人合作看看 欸合作 其實就是我們這個節目對不對 非常的接近 然後就是欸怎麼樣合作 然後我們一起你知道 其實這也是一個國際的形式 所以國際的形式不一定是只是說 喔我一定要到海外發展才叫國際

其實我覺得是可以重新定義這件事情 謝謝 Ashira 分享 我覺得 Ashira 分享這個點真的棒 就是你可以從一些小的實驗 小的實驗開始做 等於是你先不用花那七萬塊八萬塊 把自己飛到美國去 你就可以先用遠端的方法 去做一些小的實驗試錯 那搞不好中間你會發現說 喔原來我不只是想要一個國際的公司 或國際的舞臺 你也開始發現說 你會有一個特定的團隊合作的偏好

比如說團隊就是一定要夠小 然後你也沒辦法堅持就是 100% 是遠端 所以你會希望面對面這些 很多都是需要做一些小實驗 才會更瞭解自己 那我很想幫觀眾們追問一個事情 因為 Ashira 中間有做了蠻多個 人生重要其他的轉換的決策 然後通常這個決策是不可逆的 比如說我前一個工作就離職嘛 我就去下一間公司 我就裸辭了我就要去讀書了

那我蠻好奇的 Ashira 妳有沒有 在策略部門 身為一個策略家的角色 妳有沒有一個 決定要轉換工作前的一個檢查表 你覺得你會評估哪幾個構面 可以給大家參考一下 我之前真的有做過類似的一個算是測驗 一個方法論 就是它的確是一個檢查清單 可是我覺得每個人的檢查清單不一樣 我先講一下它的方法論

就是它有一個非常非常長的清單 然後你必須要在很短的時間之內 你要選出誰是重要的 你會怎麼排排看 因為短時間就是用直覺嘛 你覺得什麼 對 不能夠多想 對對對你不能多想 你不能太多的考慮 那那個清單當然裡面就是我記得有包括說 我希望可以跟我的家人住在一起啦 有沒有 或是說我希望這個薪水

它可以就是它的成長幅度空間是多少 它可能可以 然後或是說我希望 我在美國工作或是外地工作 我記得我那時候其實 有幾個方向其實是很明確的 第一個是 我的下一步這個選項 它可不可以給我足夠的發展空間 然後第二個是我自己的 就是掌控力 我對這份工作的掌控能力有多高

這個掌控能力其實不一定是說 就是我都會了所以我可以掌控 而是我可以掌控 譬如說我要往什麼地方發展 就像我剛剛一開始講的 每一個職位跟每一個職稱 它雖然有基本目標 定義好 可是我們不應該被它去限縮 所以我剛剛講的所謂的它的一個 就是掌控能力

包括說我可以怎麼樣去更好的掌控 我想做的事情 然後再來的話就是 薪資幅度的成長空間 然後還有一個是 就是職涯發展往上的空間 對 所以其實這些其實 聽起來好像是非常的高層次 可是如果假設把它當成是一個決策樹 再往下長的話 就會發現說非常多的這些細節 你就可以拉出來了

包括說當初為什麼我會從 HP 的臺灣 轉到美國來 很大的一部分就是因為 它讓我的職涯成長空間 其實是更大的 而且我的對於職涯的掌控也更高 為什麼呢 因為臺灣的 HP 其實大部分 其實是以營運為主 那策略其實是比較難發揮 到了美國的總部之後 策略部門其實基本上就在這裡

所以不管是策略部門也好 又或是說各個事業部門 它的這個部門領導人也都在這裡 所以我可以更容易的去接觸到策略 然後甚至去實踐我想要推動的方向 所以大概是這些方向 超讚 好 謝謝 Ashira 的分享 如果大家最近有一些 職涯決策的關鍵決定的話 可以參考一下 Ashira 剛剛 其實我覺得那個決策樹很有幫助

有幾個點可能剛剛有些人應該聽到 馬上想到 對 這個就是我最近在思考的時候 還沒有想到一個議題 那我這邊也順便回應一下 我們過去兩年半 我們在校園裡面 大概蒐集了三百多個 data point 很有趣 我們那時候也是收斂出八到九個 現在年輕人在選擇自己第一份 職涯的理想工作好了 有八到九個不同因素 大家會怎麼排名 結果排出來的結果 其實跟 Ashira 剛剛提到的幾個關鍵 其實還蠻像的

第一點都不是薪資 第一點其實是個人成長機會 就是 Ashira 妳剛剛提到 就是我今天進到第一個工作好了 我可以學到什麼樣技能 我接下來人生之後的職涯路徑 會不會就走死了 還是可以有更多發展機會 然後第二個很有趣 第二個其實我覺得 剛剛 Ashira 有講到一個關鍵 就是妳去申請學校 妳一定會找關鍵的指導老師 妳一定想跟著這個師父去學 第二個我們選出來的結果 現在的年輕就業者最在意的

也是叫做同儕與主管素質 然後第三點才是大家想到薪資 對 這也是一個 fun fact 我覺得同儕這件事情挺有趣的 因為有時候 你特別想去那樣子的一個場域學習 可是那個場域本身它就是不友善 難道要避開了嗎 就有個人 (層面) 上的機會 但是同儕或主管都很有毒這樣 對 但因為其實有時候

因為每個選擇都是有取捨的 對不對 所以這時候可能你的取捨就是 沒關係 我給自己一年的時間 我試試看我活不活得下來 然後我活下來了 Ok I survived.

就是 那我就可以繼續往下 甚至你的能力值 不管是可能你對壓力的抗壓性也好 又或是說你對這種 就是各種可能不友善的 對應方法也好 就是能力值都會上升嘛 所以我就覺得說 光是有一些取捨 就是你要怎麼樣去看一些機會 然後跟得失 然後我剛剛想到一件事情就是

你剛剛在講說 大學新鮮人 他們的回饋 我覺得有另外一點其實也是 我覺得我到後來到 就是矽谷之後 我也才在真的很認真思考的是說 我的現在目前的我的下一個選項 它怎麼樣把我帶到我的 譬如說三到五年之後 就是我可能看得更長了 我這個職位 怎麼樣把我帶到接下來三到五年 我想要達成的目標

那 Ashira 可不可以跟我們分享一下 你覺得你現在三到五年 職涯目標是什麼 剛剛其實我已經有分享 就是我過往的經驗對不對 其實我已經有一個非常完整 端到端 整個產品 從概念 然後到量產 甚至是到策略 其實我都已經接觸 我也都已經有它的知識 我現在沒有辦法講說 我到底想要做一個什麼樣子的 它的職位是什麼 就像我一開始講說 其實矽谷很多人

他不會講說我要什麼職稱 可是他要講的是 我想解決什麼問題 跟我要做什麼 我要做的事情就是 我看到的是 其實產業跟學術有非常大的鴻溝 很多策略的這種論文 它已經有在討論非常多的問題 但是產業界還是一樣 在犯同樣的錯 兩邊其實是沒有在溝通的 然後甚至很多就是

可能學術界有一些假設 他們會覺得 我們就是應該往這個方向走 超有價值 我們就是往這個方向 理論上應該要這樣 可是其實業界真正在痛的 非常痛的 反而沒有人去研究 我就覺得說 這是一個非常大的鴻溝 然後不管是我的博士訓練也好 跟過去我的工作經驗 我可以怎麼樣把這兩邊

真的是嫁接得非常的緊密 為什麼就是我沒有走教職 原因是我非常喜歡這種 在業界像戰爭一樣 很刺激的生活 然後呢 跟真正的可以去解決問題 然後你可以看到你解決問題的成效 因為研究你就是提出一個框架 然後有一個理論在那裡 可是你不會知道說

它的影響到底是什麼 可是在產業界 一旦我研究出來 我就去嘗試看看 原來這個方法行得通 或是這個方法行不通 然後我可以再怎麼做調整 所以它其實是一個循環 就是說 我看到的問題我帶回學界 然後我整理出一套理論 然後有一些洞見 然後我再回到產業界我去實驗 聽起來 Ashira 有些創業的種子

正在萌芽 期待接下來三到五年 Ashira 的一個發展 2026 年已經過了兩個月了 然後農曆新年剛過 那可能很多人還在朝著 他們有一些自己訂定的新年目標 然後想要去完成 那從 Ashira 這個職涯轉換來看 就是各種轉折 各種挑戰

代表妳是一個行動力非常非常強的人 那妳有沒有一些把想法轉換成 這種立即行動的小秘訣 可以跟我們分享的嗎 我大概有兩個吧 這是我會一直持續做的 第一個就是 當我有想法的時候 我會跟我身旁的朋友分享 我舉一個例子 我就會說 我去年的時候 我就跟我朋友還有同事講說 我明年暑假以前

我就會拿到學位 PhD 學位 我身旁朋友就問我說 時不時就會問說 你的論文寫得怎麼樣啦 所以他們時不時在提醒我 就會跟我講說 我該有一些進度了 我不可以再 好像還有一點時間等等的 所以我覺得這很有趣 你怎麼樣 就是跟你的朋友 然後去分享說 你有什麼樣子的目標 然後其實 你會發現很有趣的是

你的朋友其實會變成 你的支援系統的一部分 就是他會說 喔好 那關心你到哪裡了 甚至說有時候你在生活上 或是工作上 你有遇到一些 挑戰或是問題的時候 他就會說 你還是說你要先專心做你的研究 這一部分我來支援沒關係 或是說譬如說假設好了 就是我的主管 我同事其實都知道 我在做 PhD 研究 然後有時候我就會說

怎麼辦我明天我要 我要 Pre-Viva 了 (正式論文口試前的校內考官審查) 就是我要準備有一個論文預口試 可是我有些會議 可能我沒有辦法參加 還是說你可不可以支援 就是幫我什麼之類 所以我會覺得說 跟朋友分享 然後建立一套支持系統 我覺得這是一個還蠻明智的做法 然後再來第二個是 我覺得就是有時候 我們設的目標都太大 然後甚至不知道 怎麼啟動這個目標 就是你的第一步到底要做什麼 這時候就代表

當你不知道第一步要做什麼的時候 代表說你必須要把你的目標縮小 或是分成就是小的目標 看你要怎麼樣一步步達成 那像譬如說假設好了 我就覺得說好 我在就是 2026 年 我打算我一個月 我一定至少要念一本書 那因為很忙嘛 然後我就覺得說 哇一本書好 我第一個月我還沒念完 所以我到累積到第二月的時候 我代表說我二月我要讀兩本書

如果我假設我二月沒讀完 我三月要讀三本書 那這時候怎麼辦呢 好那就是好我們拆開嘛 我們就說好我們第一個禮拜 我們只讀第一本書的第一章 然後那是不是其實 你就可以有一些進度 你就會覺得說 喔好像我一直有進展 我不是好像覺得 喔那個目標很大 然後或是很模糊在那邊 我不知道怎麼啟動 所以我覺得不管是讀書也好 跑步也好

又或是說寫作也好 其實都是 就只要你一旦開始那一步 兩步三步 就是幫助你去推動 整個流程就會開始了 Ashira 分享的這個實在是太有共鳴了 因為這邊目前有一整疊的書 希望今年能夠讀完 今天真的很開心可以邀請到 Ashira 上來跟我們大家分享 Ashira 妳平常

如果我們觀眾聽了妳的分享 很想要去追蹤妳的話 有沒有機會可以透過哪個平臺 或者是哪一些電子報 可以追蹤 Ashira 的近況 我其實有 Threads 然後跟接下來 因為我過去在忙我的 PhD 嘛 所以接下來會有一個固定的部落格 在 Medium 上面 就是我會持續 慢慢的開始發表 就是我的研究啊 跟我的觀察 對產業的觀察

我們在資訊欄位裡面 也會把 Ashira 的 Threads 還有接下來的 Medium 的連結 放在這邊 如果聽到的觀眾 很喜歡今天的內容的話 趕快點擊下面的連結 追蹤 Ashira 未來的動態 那我們今天這一集的節目就到這邊啦 很感謝 Ashira 上來 我們這邊不廢話頻道跟大家聊天 然後我們很期待幾個月之後 有機會的話再邀請 Ashira 上來 再盤點一下 2026 年近況過得如何 還有對於產業的觀察

那我們這一集的內容就到這邊啦 感謝大家 大家下集見 大家拜拜 謝謝 拜拜