Gestión del Conocimiento, Tutoría 4 y 5, 7 de abril

Buenas tardes. ¿Me escuchan?

Hola, profe. Buenas tardes y señora.

¿Cómo están?

¿Cómo se encuentran? ¿Me escuchan bien?

Sí, desconectar ahí.

Eh, bueno, ¿por qué me veo tan oscura?

Bueno, vamos a iniciar eh esta tutoría que estaba pendiente. En el transcurso de la tutoría vamos a acordar algunos

cambios de fechas de entrega de productos porque pues obviamente por razones eh de que nos hicieron las

tutorías eh pues ahí vamos atrasados, entonces pues podemos cambiar las fechas sin ningún problema. Así que bueno, vamos a ir pensando las fechas y ahorita

las acortamos cuando lleguen más compañeros.

Yo ando ya sin voz porque es que estoy desde las 10 de la mañana dando clases ya. Eh,

ya. Eh, hola, profe, buenas noches. Hola, ¿cómo

estás?

Bien, gracias. Eh, profe, en el caso de, por ejemplo, mis y yo que pues ya subimos los dos trabajos, no sé si ya los dejamos así o de pronto nos lo revisa por encimita a ver si quedaron

bien.

Okay. Como quieren. Igual si hay que habilitar en el caso del del foros siempre se suele cerrar el foro, así que yo habilito obviamente para quienes

quieran cambiar o hacer alguna modificación lo pueden hacer, ¿no? O sea, no hay ningún inconveniente en ese sentido.

Yo la verdad no he movido nada esperando que pues podamos hablar nosotros eh y pues llegar a los acuerdos ahí.

me voy a quedar sin voz, pero bueno, ahí voy aclarando.

Este, bueno, entonces vamos a iniciar y pues precisamente para iniciar pues vamos a

hablar sobre qué es el mapeo de los conocimientos, ¿no? Este, como siempre

conocimientos, ¿no? Este, como siempre pues si tienen inquietud o de dudas, pues son todas bienvenidas,

¿cierto? Entonces, así que ustedes pues

¿cierto? Entonces, así que ustedes pues me van comentando.

Em este producto es un producto que a mí en particular me gusta mucho el de mapeando el conocimiento,

porque eh muy pocas veces nosotros nos detenemos hacerlo, ¿no? La propuesta es esa, ¿no? Que cada quien

esa, ¿no? Que cada quien eh se autoanalice, ¿cierto?

Eh, ¿con qué con qué propósito? Primero,

con reconocer lo que sabemos, de dónde lo sabemos, si es un conocimiento empírico, ustedes ya saben, ¿cierto? Que

es un conocimiento tácito, que es un conocimiento explícito, que es un conocimiento grupal, ¿cierto? Todos

estos tipos de conocimiento que hemos ido viendo, una asignatura.

Entonces, bueno, ¿de dónde surgen nuestros conocimientos? ¿Cuáles son

nuestros conocimientos? ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

y también qué debemos mejorar, ¿no?

Porque eh uno de los aportes que trae la gestión del conocimiento es no importa, nosotros seguimos cambiando, nos seguimos moviendo, seguimos transformándonos

y seguimos aprendiendo, conociendo, ¿cierto? Entonces, en esa medida, h este

¿cierto? Entonces, en esa medida, h este producto me gusta mucho porque nos pone en el centro, pero también nos pone en

diálogo con los compañeros, que en nuestro caso eh nosotros pues la modalidad lo llamamos CPAs, pero que

también desde nuestro ámbito de la asignatura también lo podemos llamar nuestro equipo de trabajo. Sí, en por lo general son dos los IPAS o a veces tres,

pero bueno, es un equipo de trabajo, ¿no? Y y dos pueden ser un equipo

¿no? Y y dos pueden ser un equipo superperoso.

Este, entonces por eso este este producto me gusta muchísimo, ¿no?

Entonces aquí ustedes qué qué voy a ir primero por acá al producto, ¿no? Que yo pues ya ustedes han

¿no? Que yo pues ya ustedes han realizado y que ustedes pues creo que está bien. No, no he revisado nada, la

está bien. No, no he revisado nada, la verdad, pero digamos que que no es de todas maneras eh

un poco pues algo que que intuitivamente podamos desarrollar. Ojo,

esta este mapeo es como les dije es una herramienta de la gestión del conocimiento que ustedes pueden implementar además con sus equipos de

trabajo en otros ámbitos, en proyectos, en sus puestos de trabajo, en en donde sea, ¿cierto?

Entonces este ¿me regalan un segundo?

Listo profe.

Bueno, entonces eh disculpen la interrupción. Les estaba comentando que

interrupción. Les estaba comentando que este mapeo de habilidades y conocimientos en equipo, ¿no? Este,

bueno, primero nos centra en el autoconocimiento y después en diálogo con las otras eh personas del equipo, ¿no?

Les decía que además eso es una herramienta que se puede implementar y que de hecho las empresas las implementan eh como forma, ¿no?, de

estos procesos de eh de conocernos, de socializar, de saber cada persona del equipo que puede aportar, ¿no? Eh,

muchas veces esto se va dando en el conocimiento, ¿no? Cuando llegamos a un

conocimiento, ¿no? Cuando llegamos a un equipo y vamos pues a veces llegamos eh algunas personas llegan tímidas, otras llegan más extrovertidas, pero nos vamos

conociendo en el hacer. Recuerden que la gestión del conocimiento se centra mucho en el hacer, ¿no? Y en ese hacer pues

vamos viendo las fortalezas y vamos viendo las debilidades de los equipos, de qué procesos asumen mejor que otros y

y esto es importantísimo para también un tipo de conocimiento que nosotros hemos mencionado eh aquí en el espacio y es el

conocimiento estratégico, ¿cierto? Si

queremos plantear estrategias como equipos, tenemos que saber a qué nos podemos medir, ¿cierto? Eh, cuáles son nuestras habilidades, nuestras

fortalezas, pero también que debemos mejorar, porque tampoco nos podemos quedar en un solo momento,

¿cierto? No, ya solo sabemos esto y ya

¿cierto? No, ya solo sabemos esto y ya no saber en qué estamos para buscar mejorar, ¿cierto? Entonces, esto es una

mejorar, ¿cierto? Entonces, esto es una herramienta maravillosa que a partir de este producto, pues yo quise que ustedes

se acercaran de una forma práctica para precisamente esto, ¿no? Que ustedes eh la puedan implementar más adelante.

Bueno, entonces dice, "El mapeo de habilidades y conocimientos de un equipo de trabajo es una estrategia que permite identificar,

organizar y evaluar las competencias, capacidades y conocimientos de los miembros de un equipo.

Busca identificar fortalezas, pero también debilidades, porque todos las tenemos y los equipos, por supuesto, que también."

también." favorece la distribución de roles.

Claro, yo sé quién es el bueno para las matemáticas y hacer las cuentas, quién es el bueno para el detalle, quién es el bueno para eh organizar los espacios,

¿cierto? Cada persona va eh aportando,

¿cierto? Cada persona va eh aportando, ¿no? Y se van generando los roles,

¿no? Y se van generando los roles, ¿cierto?

Eh, yo y yo por ejemplo eh siempre he sido mejor, ¿no? Eh, en las investigaciones

mejor, ¿no? Eh, en las investigaciones cualitativas es lo que yo sé hacer, ¿no?

Y cuando siempre estoy en los equipos de trabajo, por suerte siempre encuentro quién tenga la fortaleza cuantitativa y logramos hacer muy buen equipo porque

cada uno aporta, ¿no?, eh es esa fortaleza, el uno cuantitativo y el otro cualitativo y se hacen unos análisis

geniales. ¿Sí? Entonces, e esto es esto

geniales. ¿Sí? Entonces, e esto es esto es lo que también estamos buscando, ¿no?

Los equipos heterogéneos y esta herramienta nos permite ver eso, porque si todos en el equipo somos iguales, pues el nivel de aporte no va a ser lo

mismo como cuando alguien dice una cosa, está pensando en otro, ¿cierto? Y hay

una hay una articulación de todas esas diferencias, ¿no? Incluso hay ya

diferencias, ¿no? Incluso hay ya trabajos, lo que se los he mencionado, donde los equipos de trabajo más sólidos son aquellos que son a la vez los más

heterogéneos. Entonces, por ejemplo, no

heterogéneos. Entonces, por ejemplo, no sé si ustedes han visto documentales donde el equipo interdisciplinario y hay de todas las disciplinas y hacen unos

trabajos y uno queda eh impresionado.

¿Por qué? Porque todas esas fortalezas, todas esas múltiples miradas hacen que los equipos sean cada vez más

más sólidos y, por supuesto, más innovadores, que es lo que se está buscando. Entonces, aquí

a partir de esta de esta eh herramienta, ustedes también la pueden aplicar para ver, bueno, cómo estamos en términos de

equipo. Somos todos igualitos. o

equipo. Somos todos igualitos. o

realmente hay una heterogeneidad interesante que nos permite, ¿no?,

plantear este que nos permite plantear pues innovaciones, ¿cierto? Y eso es eso está

innovaciones, ¿cierto? Y eso es eso está eso está bueno. Sí.

Eh, entonces, bueno, ahora sí, para el producto dos deben realizar un mapeo de habilidades y conocimientos en CPAS con el objetivo de reconocer a los miembros

como activos del conocimiento.

Recordemos que este concepto de activos del conocimiento también es central para

esta disciplina y es reconocer todo ese aporte, todo ese conocimiento que damos quiénes las personas, ¿no?,

a la organización y cuando se implementa en la organización y generan estas innovaciones que estamos mencionando, ahí tenemos un activo del conocimiento.

Entonces eh interesante esta herramienta por todo esto que les estoy comentando.

Dice, "Recuerda incorporar los fundamentos de la gestión del conocimiento, especialmente los tipos de conocimiento. Aquí tenemos el

conocimiento. Aquí tenemos el conocimiento tácito, el conocimiento explícito y el estructural. Entonces,

¿para qué? Para identificar de dónde vienen esas habilidades, esos conocimientos. ¿Sí?

conocimientos. ¿Sí?

Entonces, e con esa introducción, pues aquí está el paso a paso que ustedes van a seguir o que ya siguieron, ¿sí?

Quienes ya lo hicieron. Entonces,

primero, identifique las habilidades y conocimientos. relevantes para el

conocimientos. relevantes para el equipo. Y aquí pues algo muy importante,

equipo. Y aquí pues algo muy importante, ¿no? Pues hay equipos para muchos

¿no? Pues hay equipos para muchos proyectos o para muchos propósitos, ¿cierto? Bueno, este equipo, por

¿cierto? Bueno, este equipo, por ejemplo, este equipo aquí que estamos ahora reunidos, el grupo de gestión del conocimiento empresarial,

¿cuál es cuál es el objetivo de este equipo? Sí, podemos plantear un

equipo? Sí, podemos plantear un objetivo. Eso alguno dirá, "Bueno, pasar

objetivo. Eso alguno dirá, "Bueno, pasar la asignatura, listo, está bien, ¿cierto?" O un un propósito, hagamos un

¿cierto?" O un un propósito, hagamos un proyecto empresarial, ¿sí? ¿Cuál es?

Entonces, tenemos este equipo y tenemos un proyecto empresarial, qué habilidades necesitamos para desarrollar ese proyecto empresarial,

¿cierto? Entonces, algunos dirán,

¿cierto? Entonces, algunos dirán, "Bueno, no, necesitamos eh una comunicación asertiva. Necesitamos eh

comunicación asertiva. Necesitamos eh generar producción porque este es un una un proyecto, un emprendimiento eh donde

necesitamos generar un producto, ¿cierto? En fin, hay distintas eh

¿cierto? En fin, hay distintas eh opciones de acuerdo al proyecto.

Entonces, sería muy interesante que ustedes se plantearan, bueno, nosotros hemos venido trabajando una idea emprendedora ¿sí?

Eh, hagámosle con esta idea emprendedora.

Sé, ahora me acuerdo, por ejemplo, que una una compañera de ustedes estaba de otro curso está desarrollando un emprendimiento

sobre eh panadería artesanal, ¿no?

Entonces, a partir de la gestión de de todos estos productos, empezó a fundamentar esa idea de de emprendimiento. Sí. Entonces, bueno,

emprendimiento. Sí. Entonces, bueno,

ustedes digamos lo desarrollan.

¿Por qué les propongo esto? Porque así

uno también se va encausando, ¿no? Y va

aterrizando, porque lo de menos es, "Ah, sí, eh, a mí me gusta hablar." Entonces,

comunicación, digamos, habilidad de comunicación, aunque ser habladora no quiere decir que uno comunique, pero bueno, digamos.

Y entonces uno lo hace ahí en mecánico, ¿no? La idea es bueno, mis habilidades

¿no? La idea es bueno, mis habilidades también para qué, en qué contexto, ¿cierto?

E en qué proyecto. Entonces, eso sería muy interesante como es esa vinculación.

Perdón.

Este, entonces, ¿qué van a hacer ahí cuando ustedes van a identificar?

Realicen un inventario de habilidades, incluidas habilidades técnicas, ¿no?

Que las habilidades técnicas son aquellas que necesitamos conocimiento explícito, ¿cierto? para

poder desarrollar esas habilidades. Por

ejemplo, el análisis de datos que aparece acá o la redacción, ¿cierto?

Cuando escribimos o el manejo de un software, cualquiera que sea, o la gestión de un proyecto, cómo gestiono un proyecto, qué debo hacer, dónde aplico, cómo aplico, qué hay que decir, cómo hay

que decir, todo eso, ¿cierto? Entonces,

esas habilidades que hay personas que las tienen muy desarrolladas requieren un proceso de formación, ¿cierto?

Entonces ahí vamos a distinguir cuáles son esas habilidades técnicas o habilidades más duras o conocimientos e explícitos, ¿cierto? que uno dice,

"Bueno, yo tengo esta formación y realmente o digamos uno se da cuenta cuando una persona tiene estas

fortalezas de formación. Sí.

Eh, y las habilidades blandas, porque también son muy importantes y hoy en día cada vez que toman más relevancia estas habilidades blandas en la conformación

de equipos de trabajo principalmente, ¿no? Entonces, ¿cuáles? Aquí hay algunos

¿no? Entonces, ¿cuáles? Aquí hay algunos ejemplos, ¿no? comunicación efectiva.

ejemplos, ¿no? comunicación efectiva.

No solamente y esto de comunicación efectiva, cada vez me doy cuenta que es más necesario porque desafortunadamente nosotros damos

por asumido que las personas saben o que nos leyeron el pensamiento o que nos conocen tanto que es pueden predecir lo

que yo quiero y realmente tenemos muchos muchos inconvenientes en cualquier espacio, cualquiera por falta de

comunicación. Sí, que de hecho yo les

comunicación. Sí, que de hecho yo les quiero que les da a ustedes el ejemplo de la filósofa, que eh es el puente de comunicación entre

ingenieros, que hablan todo matemático y e y los clientes pues tienen sus propios

eh preocupaciones cotidianas, ¿cierto? Y

y gracias a ella pues es posible que se den los negocios. Si no es muy difícil porque no hay una comunicación efectiva.

Sí. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo eh todos creemos que sabemos trabajar en equipo, ¿no? Aquí aquí me incluyo yo. No

equipo, ¿no? Aquí aquí me incluyo yo. No

todos creemos que que uy eso yo para las que sea, como sea, eso. Yo trabajo en equipo y eso me da superb. Y resulta que

nos falta mucha cultura.

Sí, nos falta eso de lo de lo de lo tácito, ¿no?, de nuestra cultura,

tácito, ¿no?, de nuestra cultura, eh, para realmente desarrollar verdaderos trabajos en equipo, ¿no? Eh,

de decir, bueno, todos tenemos el mismo objetivo, todos vamos para allá, ¿cierto? no nos pegamos con los codos,

¿cierto? no nos pegamos con los codos, eh no desarrollamos estas envidias, estas trampas, sino que realmente decimos, "Bueno, yo soy buena en esto,

hágale. Yo soy buena en esto, hágale.

hágale. Yo soy buena en esto, hágale.

Tenemos que aprender esto. Bueno, vamos

a ver cómo lo resolvemos y vamos avanzando como un trabajo en equipo, un trabajo colaborativo que

realmente creo que que nos falta también avanzar mucho en ese tema, ¿sí? Eh, o

como yo les digo, eh, los trabajos en cipas sean verdaderos no que bueno, el producto tiene dos puntos. usted hace el punto número uno, yo hago el punto

número dos, pegamos tal día y chao, mandamos. Ni siquiera miraron qué decía

mandamos. Ni siquiera miraron qué decía ni qué no decía y eso pasa. Sí.

Entonces, este todo este tipo de de entrenamiento que hacemos acá con los Ipas, ¿no? Después uno los ve reflejados

Ipas, ¿no? Después uno los ve reflejados en, digamos, realmente carencias en estas habilidades eh blandas, ¿no? Estos

trabajos en equipo. Sí.

Este y que es muy importante porque créanme que un emprendedor no lo puede hacer todo

por más que esté 24 horas dedicado a su trabajo, ¿sí? o a su emprendimiento.

trabajo, ¿sí? o a su emprendimiento.

Entonces, el trabajo en equipo es importantísimo, demasiado importante y yo cada vez más en la experiencia me doy cuenta que sin

ese trabajo en equipo no avanzamos, ¿no?

En todo sentido, tanto en términos de las ideas como en términos del hacer.

Sí.

La resolución de problemas, ¿no? Hay

personas que en vez de resolver como que agrandan el problema, ¿cierto? La

habilidad de resolución de problemas es una gran habilidad también porque se necesita a veces manejar los ánimos, ¿no? Entonces, bueno,

¿no? Entonces, bueno, eh, y hay muchos otros, ¿no? Ahorita

muestro un listado también rápido de otras opciones.

Entonces, e todo esto, ¿no? Tanto las

habilidades técnicas o duras como las habilidades blandas son indispensables y todos las tenemos, todos tenemos ambas.

Y bueno, ¿cuál aporto yo? ¿Cierto? Es la

pregunta.

De igual forma, bueno, después de que ustedes hacen este listado, sí, un listado de los conocimientos específicos, hay otros conocimientos, bueno, también es conocimiento

explícito. Eh,

explícito. Eh, por ejemplo, el inglés. Aquí veo cometer mucho ese error. El inglés. El inglés

para nosotros es un conocimiento e explícito.

¿Por qué? Porque al no ser nuestra lengua materna, ¿cierto? Al no

aprenderla, como hemos aprendido el español hablándolo, viendo como la mamá nos dice m con la a, ma, mamá, ¿cierto?

en esa experiencia.

Eh, pues entonces eh a nosotros nos toca estudiar, nos toca ir a ver el verbo to be, ir a ver cómo se conjugan los verbos irregulares, aprendernos el lista.

Bueno, todo eso ya nos habla de un proceso de eh conocimiento explícito, ¿cierto? De formación. Sí.

explícito, ¿cierto? De formación. Sí.

Por más que no, profe, es que yo la veo en el aplicativo que hay en internet, en el en el celular,

es proceso de formación, ¿cierto? Este,

entonces e todo lo que se ha aprendido es explícito, ¿sí?

Manejo de bases de datos, ¿cierto?

También son parte de esos conocimientos.

Entonces, y los necesitamos, ¿cierto?

Entonces, bueno, después de hacer este listado, ustedes introducen ese listado aquí en esta tablita. La tablita es para hacer

la la base del mapeo, ¿cierto?

Entonces, bueno, escriben su nombre o y el de su compañero o compañera.

Aquí, ¿cuál es la habilidad que ustedes quieren presentar que ustedes dicen, "Bueno, esta es la que yo estoy aportando a este equipo?" Claro, pueden ser todas las que ustedes quieran, no

tiene que ser una, ¿no? Además, aporta

muchas ¿cierto?

Aquí hay una una calificación que ustedes se van a dar. Ojo, son ustedes los que se dan la calificación inicialmente, pero también el compañero

puede uno decir, "Oiga, se está pasando, se está dando más o se está dando menos." Dice usted, "Bueno, porque

menos." Dice usted, "Bueno, porque también pasa, ¿no? Las personas no se sienten en confianza.

de sus habilidades o también dicen, pues esto como que lo sabe todo el mundo, entonces pues todo el mundo lo desarrolla, entonces es como que normal

y no no están así, entonces se da muy poquita calificación.

Entonces, aquí ustedes tienen dos posibilidades.

El nivel eh de dominio lo pueden hacer con una calificación cuantitativa del uno a cinco, siendo pues el uno el más

bajo y siendo el cinco el más alto, ¿cierto? o puede hacerlo cualitativo

¿cierto? o puede hacerlo cualitativo donde ustedes dicen, "Bueno, frente a esta habilidad, yo me siento principiante o me siento intermedio o

realmente ya soy nivel avanzado o se pueden hacer las dos. Ustedes decidirán

cómo se quieren evaluar aquí en esta columna.

Después tienen el tipo de conocimiento, ¿no? Que esto

¿no? Que esto es una columna bien importante para eh seguir integrando pues estos conceptos de los tipos de conocimiento, ¿cierto?

¿Qué tipo de conocimiento es? Espácito,

explícito o estructural, ¿no?

Eh, experiencias previas. Si ustedes

e digamos antes de entrar a este equipo, ustedes por ejemplo digan ustedes en la habilidad manejo de bases de datos

experiencias previas. Sí. Eh,

experiencias previas. Sí. Eh,

previamente manejaba las bases de datos de la biblioteca de la Wisp, por respirar. Sí. Y estuve eh 5 años en esa

respirar. Sí. Y estuve eh 5 años en esa labor. Ah, bueno, ahí hay una

labor. Ah, bueno, ahí hay una experiencia importante. 5 años.

experiencia importante. 5 años.

experiencia importante, áreas por mejorar. Entonces, bueno,

digamos en la base de datos, bueno, conocer nuevas bases de datos, conocer las eh los programas de hay unas bases

de datos que tienen eh proporcionan unos programas eh unos software para medir, ¿no?, la cantidad

de información por algunas variables.

Entonces, digamos que en este ejemplo, bueno, conocer estos estos elementos de las bases de datos.

Bueno, así. Entonces uno uno puede siempre estar, digamos, diligenciando cada tanto, puede ser uno cada año, una

tablita, ¿cierto? Y decir, bueno, este

tablita, ¿cierto? Y decir, bueno, este año mé qué habilidades fomenté, eh, qué me faltó por fomentar, ¿cierto? ¿Qué me

gustaría fomentar? Y entonces se puede abrir una casilla más, ¿no? Pues este

propósitos para desarrollar y estrategias, porque no nos quedamos solo en los propósitos, nos quedamos también, nos planteamos también las estrategias.

Bueno, yo tengo que mejorar, por ejemplo, eh conocer estos estos programas de las bases de datos. Eh,

bueno, ¿qué voy a hacer? Bueno, voy a hacer un curso en línea, voy a a ir a la biblioteca de la Wiis y pedir que me den asesoría,

lo que sea que yo quiera establecer, lo establezco. Y si le quiero plantear de

establezco. Y si le quiero plantear de paso fecha, le planteo fecha. Entonces,

desarrollarlo en un mes, desarrollarlo a 3 meses o desarrollarlo tales y tales días.

Hm. ¿Por qué? porque eso nos también nos organiza. Entonces, fíjese que este esta

organiza. Entonces, fíjese que este esta tablita ya está lista la esta tablita

es esta tablita nos permite este seguirle añadiendo más componentes, ¿cierto?

seguirles añadiendo otros componentes y este que ustedes pueden seguir pues avanzando.

Entonces, después de que ustedes hacen esta tablita, porque aquí no se ha acabado el mapeo, este dice, recopile y registre los datos

del equipo en la tabla.

dice "M bueno, entonces aquí está incluir lo de la tabla." Dice, "La primera es la

tabla." Dice, "La primera es la autoevaluación, que yo creo que es bien importante. Y después lo cuando ustedes

importante. Y después lo cuando ustedes se autoevalúan, usted le dicen, "Bueno, compañera, usted o compañera, usted ve que esto es así o no es así, estas son mis habilidades, estas son mis

calificaciones.

¿Ustedes cómo la ven? Sí.

Entonces, bueno, ahí ustedes lo conversan, que eso eso sería lo también interesante porque a veces uno no se da

cuenta de sus habilidades, ¿no?

Eh, realice un gráfico de mapeo.

Entonces, aquí es donde vemos realmente el mapeo, ¿cierto? Entonces, eh el mapeo, ¿qué nos permite? Ver visualmente

cómo estamos. Sí. Entonces, si ustedes hacen un gráfico de barras, entonces usted dice, "Bueno, la habilidad de comunicación está en cinco, eso está

alto. La habilidad del inglés está en

alto. La habilidad del inglés está en uno, eso está abajo, ¿cierto? Entonces,

así van ustedes ustedes midiendo, ¿cierto? En términos de gráfico de

¿cierto? En términos de gráfico de barras o también en términos de mapas de calor, ¿cierto? donde pues ustedes pues

calor, ¿cierto? donde pues ustedes pues pueden consolidar la información por el grupo o por el equipo. Entonces, estos

estos estas son herramientas que realmente nos ubican rápidamente, o sea, así en en un panorama muy rápido de el equipo.

Socialízalo en el foro producto dos. Sí.

Y aquí lo importante de esta socialización es que ustedes eh primero presenten lo

que ustedes han hecho, ¿cierto? Pero

sobre todo y también que ustedes puedan conocer lo que otros compañeros han hecho y puedan comentarlo, ¿cierto? Eh,

créanme que salen aspectos muy interesantes de esta actividad. Sí.

Bueno, dicho esto, ya cuando ustedes lo suben ya ahí en el foro, pues ya ustedes eh la idea es que ambos miembros del

CPAS o del equipo comenten, ¿cierto?

ambos miembros, porque pasa también, por eso digo, no hay un verdadero trabajo en CPA que uno sube, uno comenta y el otro

ni entró al foro. Entonces, eh la idea es que ustedes sí tengan el tiempo de de entrar conocer explorar qué están diciendo sus

compañeros. Sí, para mí ese es el

compañeros. Sí, para mí ese es el verdadero trabajo. Yo sé, toma tiempo,

verdadero trabajo. Yo sé, toma tiempo, yo sé este, pues tienen elementos que que

pues requieren dedicación, ¿no? Hacer un

comentario no es fácil. Yo a ustedes les hago comentarios, eh, ya van a ver ahora que califica. A mí me gusta hacer los

que califica. A mí me gusta hacer los comentarios ahí mismo en el foro, eh, y no es fácil. Yo sé que no es fácil este

hacer los comentarios, ¿no? Pero bueno,

eso también hace parte de la dinámica de comunicarse con el otro, de reconocer lo que el otro está haciendo, ¿cierto?

Entonces, bueno, ahí eh son son esos detalles que que nos permiten también explorar en un espacio seguro como el nuestro, que es un espacio de respeto,

eh todas estas dinámicas. Sí, yo hasta el momento esta es una actividad que yo planteé y hasta el momento pues uno ha

gustado mucho, me encanta eh y dos em habido mucho respeto en todos los comentarios, ¿no? Entonces

comentarios, ¿no? Entonces me me indica que que es una actividad pues eh como diríamos coloquialmente

chévere eh en todo sentido. conocerme,

conocer al otro, entrar en ese diálogo y bueno, también uno identificar, uy, esa persona tiene estas habilidades, yo no sabía, venga, podemos estar haciendo una

alianza para para eso, para cualquier proyecto.

Entonces, bueno, aquí solo para complementar un poco lo que pues ustedes quizás puedan incluir dentro de las

habilidades, pues relacionando un poco con el conocimiento tácito, ¿no?,

algunos de estas habilidades e h que ustedes puedan también identificarse con ellas.

Entonces, por ejemplo, la toma de decisiones, pero recuerden que al estar en un plano tácito, recuerden que esas tomas de decisiones son como desde la intuición, desde lo que a mí me parece,

lo que así enseguida así como como uno dice en caliente, una toma de decisión en caliente. Hay personas que resuelven

en caliente. Hay personas que resuelven super rápido, en caliente. En cambio,

hay otras que ante un cualquier problema se quedan paralizadas, ¿cierto?

Bueno, esa habilidad de resolver no todo el mundo la tiene y eh es muy efectiva en los equipos de trabajo, sobre todo cuando son equipos que afrontan muchas

situaciones así inesperadas, ¿no?

Entonces, bueno, este o personas que asumen riesgos así rápidamente desde la intuición. Entonces esa toma de

intuición. Entonces esa toma de decisiones desde la experiencia, desde lo inmediato. Sí. Eh, importante

lo inmediato. Sí. Eh, importante

eh solución creativa de problemas. Son

personas que las personas creativas, ¿cierto? Las personas que salen con Y

¿cierto? Las personas que salen con Y esto de dónde salió, dice uno. Entonces,

tienen una chispa, ¿no? Creativa y

innovadora, ¿cierto? Entonces, aquí

tenemos a los innovadores, ¿no? Eh, que

salen con respuestas únicas y que esas son esas respuestas que hay que enseguida eh capitalizar para arrancar

con proyectos innovadores, ¿cierto?

Este, muchas de estas soluciones que se han dado a veces así sin sin querer queriendo, eh, de ahí surgen después

procesos o productos que tienen mucho éxito, ¿no? Entonces, eh, aquí est es

éxito, ¿no? Entonces, eh, aquí est es una habilidad, soluciones creativas, eh, que uno dice, "Oiga, pero a mí no se me hubiera ocurrido nunca."

Bueno, gestión de relaciones.

E bueno, esto también es algo bien importante, ¿no? A veces en los equipos

importante, ¿no? A veces en los equipos está quien eh está pendiente de que todo el mundo esté bien, de que todo el mundo esté tranquilo, de que todo el mundo

esté haciendo lo suyo, ¿cierto? esa

gestión de relaciones, ¿no?, que a veces se convierte como como en el articulador de del equipo, ¿cierto? Este, pues es

muy importante. Entonces, esto las

muy importante. Entonces, esto las personas que eh gestionan las relaciones día a día, ¿cierto?

Así que bueno, y hace como que el ambiente laboral muy interesante, muy muy tranquilo, ¿no?

Eh, identificación de oportunidades también otras otras de estos habilidades, ¿no? Este, que como ustedes

habilidades, ¿no? Este, que como ustedes saben, en todo el térito cabe en la experiencia y en la intuición. Entonces,

e es esas personas que llegan al equipo y oiga, ¿por qué no hacemos esto? Que me

parece que por ahí podemos ir, ¿cierto?

Van señalando como como esas oportunidades que nadie ha visto y que que la persona las ve así como en el aire también

y bueno y resultan, ¿no? Entonces este

son habilidades, ¿cierto? Hay gente que sabe aprovechar muy bien las oportunidades y realmente un un

emprendedor, un empresario es el que sabe aprovechar estas oportunidades.

Bueno, habilidades de liderazgo. El

liderazgo, por supuesto, en un equipo de trabajo es importantísimo.

Em, el liderazgo puede ser de muchas formas, ¿cierto? El liderazgo puede ser

formas, ¿cierto? El liderazgo puede ser desde el conocimiento, pero también hay líderes desde desde este, bueno, cómo sentimos el equipo, cómo lo motivamos,

¿sí? Entonces, hay muchos tipos de

¿sí? Entonces, hay muchos tipos de liderazgo, ¿cierto? Y y o hay los

liderazgo, ¿cierto? Y y o hay los liderazgos del hacer, personas que logísticamente saben para dónde ir y tienen ese

liderazgo de lo logístico del ser. Sí.

Entonces ahí hay también eso hay que identificar cuáles son esos tipos de liderazgos que uno tiene o que uno no

tiene también, ¿cierto? Y eh y cómo cómo los pone digamos en marcha dentro de los equipos. Sí, esto me me parece que que

equipos. Sí, esto me me parece que que es una habilidad bastante interesante el liderazgo como tal, pero reconociendo que hay muchos tipos de liderazgo,

¿cierto?

La adaptabilidad, sí, creo que es una de las habilidades que más nos cuesta a los seres humanos en términos generales. Sí.

E porque digamos y cada vez cuando acumulamos más juventud solemos tener

menos elasticidad para adaptarnos a los cambios, ¿sí? Repentinos. Entonces, esta

cambios, ¿sí? Repentinos. Entonces, esta

adaptabilidad eh también en términos empresariales, económicos es bastante importante. ¿Por qué? Porque ustedes

importante. ¿Por qué? Porque ustedes

saben que la economía cambia rapidísimo.

Sí. Y si nos quedamos ahí en lo mismo y no avanzamos porque no somos capaces de adaptarnos al cambio, pues realmente

eh nos vamos nos vamos tranquiloando, ¿no? Y sabemos que gestión del

¿no? Y sabemos que gestión del conocimiento es cambiar.

cambiar. Sí.

Bueno, percepción de de la calidad y esto esto digamos son habilidades que que a veces de pronto nos cuesta un poco

verlas, ¿no? Pero, por ejemplo,

verlas, ¿no? Pero, por ejemplo, e son personas que que dicen, "Bueno, estamos produciendo esto y lo ve hacia lo lejos y dice, algo está fallando."

Sí. Entonces, puede reconocer la calidad por detalles muy pequeños, pero eh

digamos que ese ojo, ese ojo así como experto permite quizás eh parar eh y hacer mejor las cosas, ¿no?, en

determinado momento o que todo salga bajo una calidad, unos estándares importantes, ¿no? Entonces, bueno, son

importantes, ¿no? Entonces, bueno, son habilidades. Y la última pues aquí que

habilidades. Y la última pues aquí que puedo resaltar que son diferentes, ¿no?,

de las que normalmente pues nosotros estamos acostumbrados.

Eh, pues es es la la mentoría, ¿no?

La mentoría, el mentor. ¿Quién es el mentor? El mentor es aquel que brinda

mentor? El mentor es aquel que brinda conocimiento, va orientando, ¿sí?, a una persona que está pues aprendiendo. Sí.

Y en ese sentido, para la gestión del conocimiento es muy importante porque quien toma esas iniciativas emprende

procesos de socialización del conocimiento corporativo. Sí, digamos

conocimiento corporativo. Sí, digamos casi que por su sus su propia iniciativa. Sí. Y y esas iniciativas hay

iniciativa. Sí. Y y esas iniciativas hay que aprovecharlas también en los en los equipos. Sí.

equipos. Sí.

Entonces, bueno, fíjense, he querido aquí mostrarles unos unas habilidades que a veces como que no no las pensamos,

sí, pero que que en cualquier contexto pueden ser muy valiosas, ¿no?

Y también en términos del conocimiento explícito.

para que también tengan como otras ideas. Es como un panorama rápido para

ideas. Es como un panorama rápido para que ustedes desarrollen eh eh a partir de ahí otras propuestas

también, ¿cierto? Pero bueno, ¿qué está

también, ¿cierto? Pero bueno, ¿qué está vinculado al conocimiento explícito?

¿Qué habilidades? Pues todo lo que, como les decía, hemos aprendido de alguna forma, pero hemos aprendido a través de

de lo explícito, a través de un proceso de formación, ¿cierto? Entonces, aquí,

¿qué tenemos? Gestión de procesos, ¿sí?

los procedimientos que se hac en las empresas, sí, el desarrollo de las empresas. Este,

las empresas. Este, eh, un segundito, por favor.

Segundo, están pidiendo un dato urgente. Okay.

Entonces, gestión de procesos, todo lo que implica, pues obviamente la realización de los procesos, ¿no? Este,

y generarlos, ¿no?, en un en un equipo de trabajo, en una empresa, tenerlos formalizados. Además, todo eso implica,

formalizados. Además, todo eso implica, por supuesto, un conocimiento explícito, tanto llevarlos a cabo como el desarrollo, o sea, poderlos plantear.

Sí. Entonces, bueno, gestión de procesos, importantísimo, vinculado al conocimiento explícito, las capacidades técnicas, todo lo que se ha aprendido,

como lo decíamos ahorita, software, idiomas, equipos, ¿sí? todo esto eh tomas de decisiones, pero a diferencia de las decisiones

en el momento en caliente, no repentinas, ¿cierto? Estas tomas de

repentinas, ¿cierto? Estas tomas de decisiones se basan en información, ¿cierto? son después de

información, ¿cierto? son después de hacer estudios de mercado, después de eh mirar los comportamientos de la bolsa, digamos, mirar los los niveles de

interés, el cambio, bueno, mirar toda una serie de indicadores, eh se toman ciertas decisiones, decir una forma pueden ser indicadores económicos otros

indicadores, pero bueno, indicadores al fin y al cabo. Entonces, son decisiones informadas. Para poderme informar debo

informadas. Para poderme informar debo tener conocimiento adecuado para poder leer la información. Recuerden lo

primero que decíamos, información y conocimiento van de la mano. Entonces

esta toma de decisión está ahí. No es

con información, pero tengo que tener conocimiento para poder leer y a partir de ahí tomar las decisiones. El

cumplimiento normativo es otro aspecto, este es bien importante, a veces lo pasamos por alto, pero este todo

emprendimiento, todo proyecto, todo todo lo que hagamos en cualquier lugar, este tiene unas regulaciones. Sí, las

regulaciones pueden venir de varios varias entidades, ¿cierto? Normalmente

vienen del gobierno, pero también hay algunas instituciones que tienen eh regulaciones. Por ejemplo, la

regulaciones. Por ejemplo, la universidad tiene sus propias regulaciones internas y si queremos hacer algo dentro de la universidad tenemos que conocer y cumplir. Más que

conocer, cumplir es estos estos elementos normativos. Hm.

elementos normativos. Hm.

Entonces, bueno, de este conocemos esas normativas, para conocerlas tenemos que pasar por un proceso de conocimiento explícito. ¿Las conocemos? ¿No las

explícito. ¿Las conocemos? ¿No las

conocemos?

Entonces ahí que eh hay personas que son super expertas en estos temas. Bueno,

para eso están los abogados, ¿cierto?, y

sus distintas áreas. Entonces, eh que nos nos pueden asesorar sobre estos temas ¿sí?

Pero alguien en el equipo puede cumplir esa labor. Entonces, ¿qué aporta? Eh,

esa labor. Entonces, ¿qué aporta? Eh,

que se cumpla la normativa. Ahora, no

tiene que ser necesariamente un abog un abogado, ¿no? Un contador o una contadora.

También está sujeta a normativas, ¿cierto? todo lo que es impuestos y

¿cierto? todo lo que es impuestos y demás, pura normativa. Entonces debe

saber el debido cumplimiento y si no, mejor que se vaya. Y conozco el caso de una empresa, ¿no? Una empresa familiar,

no no de mi familia, pero sí familiar.

Este, donde me decía el gerente, me decía, "Mira, me tocó pagar, ni te imaginas la multa que

me tocó pagar."

Una cosa impresionante, porque la contadora, la chica, eh no aplicó

el debido cumplimiento de la norma. Sí.

Este, y yo le decía, "No, pues se tiene que ir porque realmente son fallas que no deben pasar, ¿no? Entonces, bueno, el

cumplimiento normativo fundamental, ¿no?

O sea, estar uno actualizado. Si si tu si tu rol en el equipo es hacer parte de de es saber sobre la aplicación de

ciertas normas puedas independiente tu tu profesión o tu oficio, ¿no?

Bueno, hay que cumplirlo. Sí. Mira a ver tú cómo te actualizas, mira a ver cómo haces e información eh extra. Bueno, no sé, pero este

eh extra. Bueno, no sé, pero este cumplimiento normativo se tiene que dar y muchas veces lo pasamos por alto.

Nosotros somos bastante olímpicos en este sentido. Pues lo que les digo,

este sentido. Pues lo que les digo, casos así como como este que les acabo de decir por montón. Sí. Entonces, una

empresa no sólida ahí queda, se quiebra a la quiebra de una vez, ¿sí? Porque

tiene que pagar una multa. Entonces este

realmente no se puede eh dentro del equipo también hay que replantear ese tipo de cosas.

Bueno, ¿qué pasa? Hay cosas que también se pueden manejar y se pueden resolver, pero hay cosas que uno dice hasta acá, ¿no? Entonces, fíjese que este mapa nos

¿no? Entonces, fíjese que este mapa nos permite tener estas claridades, ¿no? Me

parecen que son bien importantes.

Bueno, la comunicación efectiva, ¿cierto? Que no solamente es verbal,

¿cierto? Que no solamente es verbal, sino también escrita. Incluso hay

manuales hoy en día en empresas, especialmente grandes empresas.

donde hay manuales de cómo dirigirse a los compañeros en, digamos, en en comunicaciones empresariales, cómo se debe comunicar, qué se debe comunicar,

cómo me debo dirigir, ¿cierto? Porque

bueno, hay hay bastantes inconvenientes sobre este tipo de de conocimientos, ¿no? La comunicación

efectiva, que aquí está muy pensada e en lo escrito, ¿no? Ustedes saben que en las empresas, pues especialmente ya empresas eh

grandes, pues todo es por escrito, ¿no?

Por ejemplo, me escribo con la coordinadora del programa, con gente recursos humanos, con gente otros programas y todo es escrito, bien sea

WhatsApp, bien sea correo, ¿cierto? por

todos los canales que hay y donde uno realmente eh no nos conocemos personalmente con algunas personas

y donde tú no no logres comunicar adecuadamente, puede abrirse un problema así gigante. Sí. Eh, entonces esto es

así gigante. Sí. Eh, entonces esto es bien bien importante también eh capacitación y formación.

Bueno, las empresas qué tanto le apuestan a esto a tener programas de formación estandarizados.

Sí, esto pues muy pensados para las empresas, pero los equipos también pueden hacerse estos estos ejercicios.

Eh, yo estuve conociendo, bueno, usted es una empresa, pero eh ellos hacían sus sus era una empresa

pequeña y ellos hacían sus propias capacitaciones y tenían cronograma de capacitación y me parece interes este conocimiento y decía, bueno, vamos a

tener este cronograma de capacitaciones y ellos convocaban con tiempo para que las personas pues se organizaran y después

días antes, recuerden, tenemos y hacía la capacitación virtual, sí, todo virtual, pero capacitación al fin y al cabo, ¿sí? Y esto me parece en una

cabo, ¿sí? Y esto me parece en una empresa pequeña muy importante, bueno, cualquier empresa, pero o sea, que la empresa lo mantenga.

Entonces, yo puedo decir, bueno, en los equipos de trabajo este programa de formación y e capacitación es también importante y se puede

realizar. Bueno, después está la gestión

realizar. Bueno, después está la gestión de proyectos, ¿no? Digamos este

conocimiento, como les decía ahora de cómo hacer para presentar, ganarse y después gestionar un proyecto, ¿cierto?

ejecutarlo.

Eso hay que tener conocimiento explícito y la verdad experiencia. No, no, no se se logra de la noche a la mañana porque

esto tiene muchísimos muchísimos eh requerimientos, ¿no?, de todo tipo,

requerimientos, ¿no?, de todo tipo, económicos, legales, eh de todo tipo.

Bueno, manejo de sistemas, sabemos, bueno, qué tanto software sabemos y qué tanto es pues pertinente para

las las el equipo, la empresa, análisis de problemas. Sí. Entonces, eh

de problemas. Sí. Entonces, eh

ese conocimiento llega a los problemas, cómo primero analizarlos y después darles una resolución. Parece sencillo, pero no lo

resolución. Parece sencillo, pero no lo es. Justo ahorita antes de de empezar

es. Justo ahorita antes de de empezar con ustedes, eh una de las de las clases en las que estaba h estaba con un

estudiante de matemáticas está haciendo su trabajo h sobre la propuesta de mejora de una unidad

didáctica en en la escuela en en sí, en cálculo, una asignatura de cálculo.

M y me sorprendía mucho porque estamos leyendo su trabajo, me sorprendía mucho porque hm

dice, "Es que los estudiantes el diagnóstico que tenemos es que eh no saben analizar las variables de los problemas matemáticos, que ojo, no

son problemas ahí de de hacer en el papel y ya es que son las ingenierías que después van a construir edificios que después van a a ir a a un pozo

petrolero, que después, o sea, son todas esas aplicaciones matemáticas que vemos día a día, ¿cierto? Y entonces uno uno dice, "Wow, no son capaces de analizar

el problema matemático que tienen." Sí,

sea el que sea, esa es una gran dificultad, es un problema, conocimiento explícito. Sí.

Entonces, lo mismo, tenemos una empresa, tenemos que saber cómo analizar los problemas de la empresa adentro, afuera, con los clientes, con

los proveedores, con con quien sea, ese análisis del problema. Sí. Entonces,

bueno, tenemos y eso se va logrando con todo lo que ustedes están estudiando precisamente es tener herramientas para tener

eh esa capacidad de analizar el problema. ¿Qué pasa aquí? Ah, y ya sé

problema. ¿Qué pasa aquí? Ah, y ya sé qué pasa, ¿cómo resuelvo? ¿Sí?

Entonces, fíjense que es esto es supremamente importante porque además, bueno esto no lo digo yo, se lo se lo he escuchado

a a muchos empresarios y empresarias.

Tener una empresa es todos los días tener problemas. Sí. Entonces, si no

tener problemas. Sí. Entonces, si no sabes analizar los problemas, o sea, ¿cómo resuelves? Sí, fíjense

todo, o sea, lo que ustedes están haciendo es eso, formarse para ir a enfrentar problemáticas eh empresariales, ¿sí? y resolverlas, ¿no?

empresariales, ¿sí? y resolverlas, ¿no?

Eso es lo más importante, y resolverl.

Entonces e requiere bastante formación. No, y lo que les digo hoy con este ejemplo que yo yo me quedé así, es que la calificación

que que vi de los estudiantes y cómo salen después a hacer todo lo que hacen. que

hacen. que eh pero bueno, eso se los comparto porque eh en serio uno pues en todo lo que yo hago conozco mucha información,

mucha información de muchas cosas que pasan y uno se queda sorprendido y uno ve aquí que y que esto que estamos hablando aplica para este tipo de de

propuestas. Incluso yo le decía, "Mira,

propuestas. Incluso yo le decía, "Mira, desde la gestión del conocimiento, yo te planteo una estrategia que no sé si ustedes la quieran plantear, que me parece interesante y es desde la

gestión del conocimiento. ¿Cuál es?

Crear comunidades de interés. ¿Qué es

una comunidad de interés? Queremos un

foro. Mira, aquí está este problema matemático. Aquí hagamos esto,

matemático. Aquí hagamos esto, resolvamos esto y vamos entre varias personas, van incluyéndose el foro, van resolviendo, van opinando y se empieza a

crear toda una serie de propuestas interesantes como una estrategia más de estudiar y de afianciar conceptos.

E entonces, bueno, fíjense ustedes que que este este elemento del análisis de problema es bien interesante con

estrategia empresarial.

Creo que nos queda bien claro, ¿no? Por

el conocimiento estratégico y por muchos elementos que ustedes también analizan en otras asignaturas. Bueno, que este conocimiento requiere formación, requiere conocimiento explícito,

¿cierto? Donde ustedes aplican pues todo

¿cierto? Donde ustedes aplican pues todo lo que ya han ido aprendiendo sobre eh conocimiento estratégico. Hm. Entonces,

conocimiento estratégico. Hm. Entonces,

bueno, esto aquí bien importante las estrategias y otro elemento no para cerrar eh este

brochazo rápido. Hm. Control de calidad,

brochazo rápido. Hm. Control de calidad, todo lo que hagamos, ojalá pongámosle control de calidad, ¿cierto?

Ahí y de acuerdo a las industrias y de acuerdo a las áreas hay, digamos, eh certificaciones, incluso hay toda una

serie de procesos de calidad, de control de calidad bien importantes.

La recomendación es que ustedes establezcan siempre un control de calidad, ¿cierto? Y cómo, bueno, tienen

calidad, ¿cierto? Y cómo, bueno, tienen ahí que plantearse una metodología, o sea, qué pasos debo seguir para tener un control de calidad y y cómo garantizo yo

que aquí hay ha pasado un control de calidad, ¿cierto? Este,

calidad, ¿cierto? Este, bueno, eso no. Entonces, eh no sé si tienen comentarios, ¿no? Sobre todo lo

que ahora les les he compartido. Yo sé

que que es mucho, ¿no? Es son muchos elementos, pero me parece interesante que podamos ver en este panorama,

perro está que entra, eh ver en este panorama que eh que hay muchas habilidades, ¿no? Quiero que se queden

habilidades, ¿no? Quiero que se queden solo con, bueno, yo sé inglés o yo sé manejar un sistemas o no, fíjense que

hay un panorama mucho más amplio de todas estas habilidades, todos estos conocimientos y pensados en un equipo de trabajo en el

ámbito empresarial, pensado para una empresa y que ustedes después con toda esta información y digamos esta dinámica del producto

todos ustedes pues lo apliquen en ustedes y en otros contextos, porque para mí sí resulta bastante interesante

este al menos como una prueba diagnóstica de saber en dónde estamos, ¿no? Y para dónde vamos, que nos que nos

¿no? Y para dónde vamos, que nos que nos proponemos. Entonces esa es ese es el

proponemos. Entonces esa es ese es el producto. ¿Cómo la vemos,

producto. ¿Cómo la vemos, profe? Yo sí tengo.

profe? Yo sí tengo.

¿Cómo que yo sí tengo una duda con respecto al producto?

Esto, profe, lo que pasa es que nosotras pues en el inventario sí colocamos varias habilidades y conocimientos específicos, pero en cuanto a la tabla eh nosotras pues colocamos, digamos, yo

coloqué los seis eh a mi nombre, pero es esas mismos seis eh eh habilidades o conocimientos también los colocó mi compañera. Sí, lo único diferente que

compañera. Sí, lo único diferente que pusimos fue las áreas por mejorar y pues la calificación.

No sé si así está bien o de pronto colocó más bien yo coloco seis diferentes y mi compañera otra seis diferentes.

Lady, muy buena tu pregunta. Mm, pues

digamos que eso es a criterio ustedes, ¿no? Porque por ejemplo ustedes pueden

¿no? Porque por ejemplo ustedes pueden decir, bueno, este equipo de trabajo necesita estas seis habilidades y

conocimientos. Sí. 1 2 3 4 5 6. Y

conocimientos. Sí. 1 2 3 4 5 6. Y

entonces, bueno, Lady tiene tanto en esta tan ta ta sí, desarrollan la tabla, listo. O ustedes tienen eh la

listo. O ustedes tienen eh la posibilidad de decir, bueno, resulta que pues vamos a ver qué habilidades tenemos en este equipo.

Entonces, resulta que eh a mí me salieron cinco y a Lady le salieron 10. Ah,

bueno perfecto.

Digamos, eh, todas diferentes, perfecto, no hay problema, ¿no? Eh, por eso yo insisto mucho, esto es una autoevaluación. Bueno, ustedes quisieron

autoevaluación. Bueno, ustedes quisieron hacerlo eh todas iguales, o sea, ver medir, digamos, cómo están en esa misma competencia, me parece que es válido

también, no pasa nada. ¿Cierto?

Este, ahí lo importante es eso, que ustedes se autodiagnostiquen. ¿En qué sentido?

autodiagnostiquen. ¿En qué sentido?

Bueno, en comunicación estoy mal y necesito comunicarme, ¿cierto? Necesito aprender. Entonces,

¿cierto? Necesito aprender. Entonces,

bueno, hay que empezar a ver qué se hace. Sí. Entonces, eso es como como el

hace. Sí. Entonces, eso es como como el ejercicio. Me interesa es que conozcan

ejercicio. Me interesa es que conozcan la herramienta porque como les digo, lo pueden aplicar en cualquier contexto y y la pueden ampliar.

Me interesa que ustedes pues que ojalá desde este espacio así sea un poquito uno diga, "Oiga, yo me reconozco de esta manera, por lo menos en este momento."

Sí, porque esto no es estático. Esta

tablita se va moviendo a medida que vamos aprendiendo, a medida que vamos formándonos más, a medida que vamos

desarrollando eh otras habilidades que no sabíamos, ¿no? A veces uno nos pasa, nos pasa realmente que que bueno,

estamos en un espacio y creemos que solo sabemos hacer eso, pero por cuestiones de la vida nos cambian a otra ciudad, otro lugar y uno dice, "Oiga, yo no

sabía que yo podía hacer esto." Sí.

Entonces, este, digamos, no es un cuadro estático, pero sí es un cuadro de este momento, ¿sí? que es diferente y uno

momento, ¿sí? que es diferente y uno puede a partir de ese cuadro decir, yo quiero trabajar este elemento. Sí, esto

me gusta, esto no lo he trabajado, pero yo siento que me gusta, que debo hacerlo, que debo fomentarlo. Sí.

Entonces, pues me voy a trabajar eso.

Entonces, eso es como lo interesante de esta herramienta que nos permite hacer un diagnóstico de cómo estoy aquí y ahora. Sí. para proyectarme, ¿sí?

ahora. Sí. para proyectarme, ¿sí?

Proyectarme como persona, pero también proyectarme como miembro de un equipo.

Sí. Y decir, "Bueno, vamos para allá."

Sí. y tenemos que hacer esto. Entonces,

eso es eso es lo bonito, creo yo, ¿no?

Lo lo digo así que me parece bonito de y pues por supuesto útil, bonito en el sentido también útil de de esta herramienta. Entonces, así está bien,

herramienta. Entonces, así está bien, Lady, no te preocupes, ¿no? Y si lo quieres dejar así bien, no hay necesidad de cambiarlo como lo hayan hecho. ¿Qué

me interesa eso? Que reconozcan sus habilidades, que las evalúen. Sí. y que

las grafiquen para ver ese efecto. No es

lo mismo verlo en la tabla, créanme que ver el gráfico, ¿cierto? Eso sería eh lo que yo puedo decirte. Sí.

Ah, listo, profe. Muchísimas gracias.

Gracias a ustedes.

Bueno, cuéntenme, ¿alguna pregunta más?

¿Algún comentario?

No, porque por ahora no.

Okay, perfecto. Bueno, entonces

perfecto. Bueno, entonces eh pregunta, ¿quieren que amplíe la la fecha de entrega? ¿Alguien no entregó?

La ampliamos para que profe, ¿por qué no nos dejas los comentarios? A mí me faltó comentar

comentarios? A mí me faltó comentar porque cuando fue a comentar ya no me dejaba.

Okay, espérame, pero de una vez dejar eso listo.

Sí. Y amplia la del producto tres porque se vencía ayer, profe.

Por Dios.

Tranquilas.

Y no olvid crear el grupo de WhatsApp.

Ay, mejor dicho.

Y y y ¿cuándo dijimos que vamos a crear el grupo de WhatsApp?

De ese sí me olvidé. Espérenme un

segundito.

Eh, ajustes, disponibilidades. Pues aquí en

disponibilidades. Pues aquí en disponibilidad.

Habilitar fecha límite 3 de abril.

Entonces vamos a dejarlo, si les parece a ustedes, hasta el 15 de abril. Sí,

obviamente, pues para que ustedes tengan tiempo de comentar, que si quieren hacer algún cambio, este, ojalá pues no no se no se demoren

tanto, aunque creo que con ustedes no creo que a ustedes no les he calificado nada. Estoy terminando otro grupo que ya

nada. Estoy terminando otro grupo que ya estamos más avanzados en en la asignatura. Ya ya terminé varios grupos

asignatura. Ya ya terminé varios grupos que tenía varios atrasados y eh con ustedes que estamos como iniciando pues los dejé para

esto este fin de semana. fin de semana porque ando ando un poquito reponiendo clases, ando un poquito así como

avanzando todo lo que no hice antes.

Ando un poquito un poquito bastante, pero ahí me voy colocando al día ya casi.

Em, bueno, entonces producto producto tres que se me fue para ahí atrás. Producto

tres.

Okay. Producto tres.

Ah, bueno, espérenme un segundo.

Relación de actividades. Ah, okay. Sí,

es que es que es que tengo dos programas de de gestión.

El de ustedes es el el que yo realicé y tengo otro que entonces pero no este es el que el 6 de abril. Bueno, para cuándo lo dejamos

abril. Bueno, para cuándo lo dejamos seis.

Que no se nos junte tanto con con los otros. Igual si hay que mover los otros,

otros. Igual si hay que mover los otros, pues también los movemos.

Pues profe, el producto cuatro está para el 20.

Nosotros volvemos a tener esto clase el 14. Acaba,

14. Acaba, no sé si les parece a todos que para el 15 o para el Pero se nos para el 16 porque el producto cuatro se puede mover

porque nosotros tenemos la tutorial martes 21 y lo podría mover para después de esa tutorial cuatro y dejar para el

fin de semana del 10 del 18 que es un sábado, el el tres y el cuatro lo aplazaría

185. 18:25. No, no quedaría ahí.

185. 18:25. No, no quedaría ahí.

Sí, sí. Entonces, 18.

sí. Entonces, 18.

18 y em segundito.

Listo. Entonces miremos a ver si así quedó bien.

Guardar cambios. Y pues no sé si todos lo quieran para el sábado o para el domingo.

Nosotros dijimos para sábado, pero no sé si alguno para el domingo.

Pues a mí el sábado me parece bien.

No sé, creo que les de el espacio. Sí,

no hay. No sé, ustedes me dirán.

Y igual, profe, va el sábado hasta las 12 de la noche, ¿no es cierto?

Sí, yo, a ver. nos fijamos a ver porque pues no le moví las fech las las horas porque normalmente o quieres para el domingo también lo podemos dejar para el domingo.

Pues no sé si si los compañeros están de acuerdo, pues no sé.

Prof. Pregunto porque me estés me estás preguntando que si hasta las 12 yo me imagino que llegue porque pues yo también para mí el sábado, pero no todos tienen el tiempo sábado porque hay personas que trabajan el sábado,

entonces pues hay personas que le queda más fácil el domingo.

Okay. No, pues el domingo está bien, ¿no? Domingo.

¿no? Domingo.

Sí, sí. el domingo a las 23:59,

sí. el domingo a las 23:59, que es lo que permite la entía el 19 y el 26 19 26 si alguien.

Sí, 19 y 26 el 4. Sí.

Sí, señor. Está como lento que a ver, entonces este es el producto cu, informe de análisis de caso exitoso. Perfecto.

Entonces dijimos que ¿qué día?

20 19 el número 3 y el 26 el número cuatro, profe.

26. Sí, profe.

Eso. 26.

Perfecto.

Sí, igual pues bueno, cualquier cosa estamos conversando también. Pues la

idea eh es ya en lo posible no no mover más, pero pues este mientras estemos en en el semestre,

en la franja del semestre, pues no no hay eh tampoco tanto inconveniente. Sí.

Listo. Y bueno, pues ahí ahí vamos conversando. Sí, pronto también el el

conversando. Sí, pronto también el el quinto.

Sí, profe, el grupo de WhatsApp.

Ay, grupo WhatsApp. Y lo iba a crear yo, no lo iban a crear ustedes.

Yo le tomé número, se lo regalo. Eh, es

que a mí me toma un montón de tiempo, así que si quieren, si alguien tiene o un grupo ahí que ya esté listo y y yo

quién puede hacer el grupo, eh, porque les cuento que a mí se me se me había pero

olvidado.

¿Quién puede hacer el grupo? Es que a mí se me dañó mi celular personal y no tengo ahorita.

Pues si si, profe, si quieres me regala el número a al chat y pues yo lo creo.

Sí, ahí está. 317 42 59 432.

Listo.

Listo.

Entonces sí, por favor, porque la verdad yo me demoro muchísimo y bueno no

este termino después no haciéndolo porque sé que me demoro y que me toca sentarme.

Tranquila, que así es más fácil para uno comunicarse.

Hm. Sí, sí, sí, claro.

Listo. Bueno, entonces, hm, ahí estamos. El producto

ahí estamos. El producto dos. Listo. Ahora se sería el producto

dos. Listo. Ahora se sería el producto tres. Bueno,

tres. Bueno, entonces vamos a hablar del producto tres, que estamos hablando de productos hoy.

Uy, no veo este.

Y para hablar del producto tres, hm, importante pues h ir articulando todo lo que hemos ido hablando. Ustedes

se dan cuenta que todo está bastante unido, ¿no? la gestión del conocimiento

unido, ¿no? la gestión del conocimiento y va tomando como fuerza esos conceptos un poco allá abstracto, conocimiento

explícito, conocimiento tácito, como que se van viendo como ya más en lo concreto, ¿no?, con estos eh productos y

concreto, ¿no?, con estos eh productos y y pues bueno, esto es lo que también hm pues vamos a hacer en el producto tres.

Sí.

Entonces, eh vamos a ver. Creo que para este producto no tengo, no tengo,

tengo que abrir acá. Es lo que tengo que abrir, creo que es esto nada más.

Entonces, hm Ah, bueno, aquí encontré algo más.

Es que van saliendo cosas. Me van

saliendo cosas por acá.

Okay, eso también se los puedo subir si ustedes quieren. Es que esto se ve

ustedes quieren. Es que esto se ve chiquito.

Espérenme, les comparto acá para que ustedes vean.

Eh, ¿por qué? Pues e,

¿qué me interesa?

que ustedes pues tengan un panorama totalmente amplio, ¿no?, frente a todo esto que

amplio, ¿no?, frente a todo esto que hemos hablado del conocimiento tácito, conocimiento explícito.

Sí. Mm.

Entonces, espérenme. ¿Dónde está?

espérenme. ¿Dónde está?

Me perdí.

Listo, aquí está.

Bueno, antes de entrar acá les muestro eh esto es algo que ahita vi.

Entonces que esta es la tablita que ustedes tienen allá en la en la plataforma.

Aquí voy a subir un poco.

Entonces tienen, por ejemplo, estas habilidades térmicas y está pues este listado, ¿no? Para que ustedes vean.

listado, ¿no? Para que ustedes vean.

Eh, por ejemplo, de las que no hemos hablado, diseño gráfico, contabilidad y finanzas, todo estos son técnicos, ¿no?

Es conocimiento explícito, contabilidad bueno idiomas extranjeros, redacción técnica y académica ¿cierto?

Marketing digital, atención al servicio al cliente, uso de herramientas, manejos de CRM,

legales y normativos, investigación científica, operación de maquinaria y equipo. Entonces, fíjense que hicimos un

equipo. Entonces, fíjense que hicimos un panorama muy rápido, pero un montón podemos seguir

y cada autor va a dar una clasificación distinta, pero pues que tenemos. Bueno, estos eh los habamos

que tenemos. Bueno, estos eh los habamos visto. Pensamiento crítico. Ahorita

visto. Pensamiento crítico. Ahorita

tengo unos estudiantes de gestión empresarial eh haciendo pensamiento, haciendo investigación sobre pensamiento crítico

en los estudiantes de gestión empresarial.

Creatividad e innovación, adaptabilidad y flexibilidad, inteligencia emocional. Importantísima

inteligencia emocional. Importantísima manejo del tiempo. ¡Uf! Algo que ustedes son maestros en eso.

Orientación de resultados, toma de decisiones, negociación, manejo de conflicto, bueno, empatía y escucha activa, resilencia entre la presión y los cambios, ¿cierto? Hay personas que

que no aguanta la presión, ¿cierto? Y

hay personas que uftranquilas, eh, productividad y autonomía. Entonces,

bueno, eso es como un listado, ¿no?

Este, que me parece también interesante eso lo que les digo, tengan ese panorama, ¿no? Que vean que esto es

panorama, ¿no? Que vean que esto es mucho más amplio y que pues eh que que uno me imagino que aquí hay

muchas de esas habilidades, ¿no? En en

este equipo hay muchas de estas habilidades. Entonces también que

habilidades. Entonces también que ustedes se las reconozcan como como lo que son como habilidades.

Bueno, entonces les voy a proponer lo siguiente, ¿no? Este vamos a a avanzar

siguiente, ¿no? Este vamos a a avanzar en el producto tres para irlo explicando y a partir de ahí pues ver estos

componentes.

Este y em y ahora que sean las las 8, sí, hacemos

una pequeña pausa para que pues estiremos, para que lo refresquemos un poco y y continuamos. Eh, la idea es

este pues estar en este mismo enlace, o sea, en lo posible, pues, no es conectarnos, pero vamos a estar en el mismo enlace. Así que pues antes de que

mismo enlace. Así que pues antes de que se me olvide, pues eso para comentarles.

Em, bueno, entonces hm ya hemos visto, ¿no?, que cada persona tiene habilidades

¿no?, que cada persona tiene habilidades y las aporta, ¿no? Hablamos de del trabajo en equipo, pero por supuesto la organización no es un gran equipo,

¿cierto?

Entonces, eh ahora vamos a a mirar, ¿no?, y cómo hacer, ¿no?, cómo hacer

¿no?, y cómo hacer, ¿no?, cómo hacer para que todas esas habilidades, ¿cierto? Cómo hacer para que todo eso

¿cierto? Cómo hacer para que todo eso que cada quien está aportando en el equipo, pues se vea reflejado en un proceso activo del conocimiento y que se

desarrollen eh procesos de capitalización, ¿no?, que son conceptos

capitalización, ¿no?, que son conceptos que ustedes ya están familiarizados.

Entonces ahí ahí vamos a hacer entonces el producto tres, que lo que busca es que ustedes desarrollen un mapa

conceptual donde tengan en cuenta dos elementos fundamentales, ¿no? Porque si

bien es cierto la semillita, digámoslo así, el digamos las personas somos las que generamos conocimiento, necesitamos mucho más que eso para

gestionar y necesitamos actividades y necesitamos recursos para lograr eso. Sí, porque si cada quien

lograr eso. Sí, porque si cada quien está solo en su mundo, pues quién va a saber en qué está, ¿cierto? ¿Cómo vamos

a enterarnos lo que hace el compañero?

¿Cómo vamos a decir, "Venga y lo gestionamos? Venga y y lo potenciamos."

gestionamos? Venga y y lo potenciamos."

No, no lo vamos a hacer. Entonces,

necesitamos actividades que estén buscando, ¿no?, eh, esa gestión y y

buscando, ¿no?, eh, esa gestión y y cualquier gestión, cualquier ámbito requiere recursos. Entonces, eso es lo

requiere recursos. Entonces, eso es lo que se va a enfocar este producto.

Sí. Vamos a ver qué qué nos dicen acá.

Perdón dice, "Me voy a quedar sin voz, a veces me pasa.

La gestión del conocimiento se define ampliamente como un conjunto de actividades y procesos, perdón, que fortalecen el intercambio de

información, ya sabemos, información, conocimiento, perdón, y experticia, ¿no? Fíjense aquí

en este concepto les traigo estos tres elementos, no solamente información, conocimiento, sino experticia dentro de una organización o grupo de profesionales. Aquí estamos gestionando

profesionales. Aquí estamos gestionando conocimiento, estamos con un grupo de profesionales con el fin de mejorar el rendimiento de la organización o los resultados de un

proyecto.

Bueno, dice, "A lo largo del tiempo, esto es bien importante, ojalá ustedes recuerden por ahí un concepto de

conocimiento grupal eh o conocimiento colectivo. A lo largo del tiempo, esta acumulación de

experiencias y aprendizajes sirven para construir una base de conocimiento compartido con el potencial de facilitar

la ejecución del trabajo y acelerar la innovación ¿cierto?

Cuando nos vamos acoplando en el equipo, cuando nos vamos conociendo, cuando sabemos cada quien que puede aportar, quién quién sabe aportar mejor, ¿cierto?

en determinadas áreas o conocimientos, pues eso nos va generando también pues que vamos agilizando, ¿cierto?, eh los

ritmos y también nos permite decir, oiga, ¿por qué no hacemos esto de otra forma? Generar innovación.

forma? Generar innovación.

Entonces, este producto les pide resaltar actividades y recursos y la relación entre estos dos que son muy importantes para fomentar la gestión del

conocimiento en una empresa. Entonces,

¿qué sigue ahora? Pues la tabla. Yo creé

esta tablita tratando de en una columna plantear todas las actividades que se desarrollan desde la lógica de la gestión del conocimiento. Ojo, sí, esos

son nombres propios de esta dinámica de la gestión del conocimiento y los recursos, ¿sí? Que necesitamos.

recursos, ¿sí? Que necesitamos.

Entonces, recursos, siempre necesitamos recursos. Sin ellos todo se queda en

recursos. Sin ellos todo se queda en ideas, en abstracto, en teoría. Pero

nada se ejecuta. Entonces, cada vez que ustedes vayan a plantear una actividad, independiente en el área que ustedes quieran plantearla,

ustedes deben plantearse un propósito, un objetivo de esa actividad, ¿cierto? Y

deben decir, bueno, ¿qué van a hacer?

Sí. Y qué necesitan para hacerla. Y ahí

están los recursos. Y los recursos son muy variados, ¿cierto?

recurso humano, pues indispensable, ¿no?

Ya sabemos que las personas generamos conocimiento. Entonces, creo que ese

conocimiento. Entonces, creo que ese recurso está ahí todo el tiempo de base para cualquier proceso que queramos

desarrollar en gestión del conocimiento.

¿Listo? Recurso humano. Sí.

Recursos culturales importantísimos también. ¿Por qué

importantísimos también. ¿Por qué importantes son culturales? ¿Por qué eso eso a qué viene aquí? Bueno, es que los seres humanos eh por ahí dicen los

antropólogos, ¿no?, que eh lo que nos

antropólogos, ¿no?, que eh lo que nos diferencian de los de otros seres vivos es que los seres humanos

generamos cultura. Nosotros no sabemos

generamos cultura. Nosotros no sabemos estar en el mundo sin generar cultura.

Por ejemplo, cultura es que yo me pongo estos aretes. Eso es cultural. Sí.

estos aretes. Eso es cultural. Sí.

Este cultura es eh lo que comemos, lo que vestimos, los ritmos que tenemos, ¿cierto? Que tenemos un feriado, ¿sí?

¿cierto? Que tenemos un feriado, ¿sí?

o que no tenemos feriado, que por ejemplo en ahora que que acaba de pasar Semana Santa en Colombia, las instituciones públicas, muchas

instituciones, los colegios, muchas, muchos lugares se toman toda la Semana Santa, desde el viernes que se cierra de pronto la

institución hasta el el domingo y vuelve a abrir el luna, toma una semana.

Hay países donde no se lo toman. Hay

países donde solamente se toman jueves y viernes y el resto funciona normal, pues cotidiano. Entonces, todo eso es

cotidiano. Entonces, todo eso es cultural y estamos hablando de Latinoamérica, ¿no? Nos estamos yendo a

Latinoamérica, ¿no? Nos estamos yendo a otros lugares. Cada país establece sus

otros lugares. Cada país establece sus culturas. Entonces, por ejemplo, si a mí

culturas. Entonces, por ejemplo, si a mí una multinacional, cierto, en Semana Santa no respeta que yo

celebro Semana Santa y jueves y viernes no me hace ir a trabajar, vamos a tener problemas, ¿cierto?

Entonces, esos elementos culturales tienen mucho peso en el clima laboral y en la dinámica empresarial, ¿cierto?

Entonces, como les digo, cultura es todo. Entonces, hay muchos elementos

todo. Entonces, hay muchos elementos culturales que están ahí pesando y se necesita. Entonces, por muchas razones

necesita. Entonces, por muchas razones reconocer, respetar y también transformar. Sí. Por ejemplo, yo me

transformar. Sí. Por ejemplo, yo me acuerdo hace muchos años, porque yo llevo muchos años en la universidad.

Cuando yo entré a la universidad, la universidad funcionaba en el horario que digamos eh antes funcionaban las instituciones. Digo antes porque hay

instituciones. Digo antes porque hay muchas instituciones que también han ido cambiando, pero antes era horario que uno llama horario de oficina de 8 a 12 y de 2 a 6

de la tarde, ¿cierto? Y así funcionó mucho tiempo hasta que pues por temas climáticos, por temas de luz y por muchos componentes, la universidad

decidió transformar el horario.

Entonces, entonces está de 7 a 12 y de 2 a 5, más o menos. Ese es el horario universidad

o menos. Ese es el horario universidad en términos generales, ¿no? Y ese

cambio, si no hice una hora, pero ese generó mucha resistencias, cierto, y hubo que hacer un cambio

cultural, ¿sí? Para poder transformar que much una

¿sí? Para poder transformar que much una hora adelante, ¿cierto? Entonces,

fíjense que que esto transformar, ¿okay?

Eh, incluso todavía hoy en día, yo no sé, por algunos espacios hay algunos inconvenientes de la hora llegada, porque claro, a las 7 de la mañana para

que tú puedas llegar a las 7 y si vives lejos y tienes hijos, que la entrada de los hijos normalmente es 6, 6:30, 7 de la mañana, esto a veces genera pues como

unos conflictos ahí de horarios, entonces bueno, también genera algunos conflictos en el trabajo.

Pero bueno, eh el elemento cultural es muy importante, tanto social como de la institución. ¿Qué componentes generamos

institución. ¿Qué componentes generamos nosotros eh como eh parte de la identidad e corporativa de cómo nos manejamos?

¿no? Entonces, entonces, por ejemplo, ustedes van a ver un video sobre Google, ¿no? Que es el producto eh que sigue el

¿no? Que es el producto eh que sigue el caso exitoso.

Hm. Pues van a ver el que quieran, ¿no?

Hay varias opciones, pero esa es una de las opciones. Es chévere verlo. Así sea

las opciones. Es chévere verlo. Así sea

pues conocer los videos, después ustedes hacen el trabajo sobre unos hablaremos de ello. Pero bueno,

de ello. Pero bueno, y ellos han creado una cultura muy propia de ellos. eh como

iniciadores, ¿no?, de eh una cultura organizacional donde tú quieres ir en chancletas, vas en chancletas. Tú

quieres ir en smoking, vas en smoking.

Tú quieres llevar la mascota, llevas la mascota. Tú quieres eh trabajar a las 1

mascota. Tú quieres eh trabajar a las 1 de la mañana, lo que tú quieras. Tú

siéntete libre de ser tú. Sí, pero

produce, ¿no? Obviamente. Entonces, este

tienen unas condiciones, puedes trabajar en el Prado, o sea, h quitan esa estructura, sí, de empresa que conocemos, ¿no?, como

el escritorio, eh, hay que ir con cierto traje, cierto, cierto formalismo, ¿sí? este empiezan a desestructurar esa

¿sí? este empiezan a desestructurar esa cultura que antes habían las empresas y empiezan a generar una nueva cultura.

¿Sí? Entonces, bueno, eso como para comentarles un poco a ustedes este elemento cultural que que tanto interno de la empresa de cómo se concibe, cómo

permito yo a mis trabajadores estar, ¿cierto?

Eh, e y este también pues en en la sociedad en la que está la empresa, ¿cierto? Eh,

yo debo reconocer ciertas ciertos elementos de de la cultura y respetarlos, porque si no los trabajadores me van a decir, "¿Hasta aquí llegamos?" Sí. Entonces,

bueno, el elemento cultural, el recurso cultural, después lo tecnológico. Claro, si yo estoy

lo tecnológico. Claro, si yo estoy planteando una actividad donde requiero desarrollar la

digitalización de los documentos, pues necesito recursos tecnológicos, ¿cierto? Necesito

en ese caso, por ejemplo, eh recursos humanos, recursos tecnológicos, ¿cierto?

Por lo menos necesito esos dos.

También los físicos, claro, las empresas también funcionan con componentes físicos, ¿sí? Tanto equipos,

físicos, ¿sí? Tanto equipos, insumos, establecimientos.

Entonces, todo esto pues hace parte de lo físico. Yo qué necesito si yo quiero

lo físico. Yo qué necesito si yo quiero reunir a mi equipo de trabajo, yo necesito un espacio, ¿cierto? Necesito,

si son 10 miembros del equipo de trabajo, necesito por lo menos unas 11 sillas para sentarnos, estar cómodos.

Sí.

Entonces, todo esto no es parte de lo físico y yo necesito debo hacerlo.

Y por último, el recurso financiero.

Estos recursos financieros, sí, pues creo que son los que menos hay que explicarlos, ¿no? Todo requiere pues eh

explicarlos, ¿no? Todo requiere pues eh generar una inversión, pagar salarios, ¿cierto? eh pagar el espacio físico,

¿cierto? eh pagar el espacio físico, servicios, inmuebles, todo requiere pues de estos de estos recursos financieros.

Entonces, ¿por qué recursos? ¿Por qué hablamos de recursos?

Porque les digo, para desarrollar cualquier actividad, sí, que ahora la vamos a ver, pues yo voy a necesitar responsables, entonces

personas responsables, voy a necesitar eh los elementos que requiera, ¿cierto?

Para poder realmente decir esto se ejecuta. Es muy importante los recursos.

ejecuta. Es muy importante los recursos.

M.

Listo. Entonces, la otra columna, ¿cuál es la columna? De

actividades. ¿Sí? Entonces, esta columna de actividades, como les decía, son actividades vinculadas a la gestión del conocimiento. Por eso todas estas

conocimiento. Por eso todas estas actividades están pensadas a partir de potenciar guardar aumentar.

intercambiar el conocimiento, ¿cierto?

Entonces, ese es el objetivo de la gestión del conocimiento y está conectando y hacia allá van sus eh

eh sus apuestas en términos de actividades.

Entonces, la primera, creación del conocimiento, toda actividad que implique crear un conocimiento. ¿Sí?

Entonces, bueno, la universidad es un buen ejemplo. La universidad crea

buen ejemplo. La universidad crea conocimiento. Sí, claro. ¿A través de

conocimiento. Sí, claro. ¿A través de qué? A través de la investigación, ¿sí o

qué? A través de la investigación, ¿sí o no? Entonces, eh la actividad

no? Entonces, eh la actividad este la actividad pues resulta ser de acuerdo a la empresa, ¿no?

Obviamente.

Entonces aquí tenemos por ejemplo esta actividad, creación del conocimiento.

Entonces la ISIS genera investigación y crea conocimiento. Pero no solamente

crea conocimiento. Pero no solamente basta con crear el conocimiento, necesitamos capturar ese conocimiento, ¿cierto?

que es la segunda actividad, la captura de conocimiento, pues cada también cada institución o cada organización la hace como

considere, pero pues digamos en este caso del ejemplo se hace la investigación y se plantea, ¿no?, un escrito, hágame el

plantea, ¿no?, un escrito, hágame el informe final de la investigación porque tenemos que capturar ese conocimiento.

No se puede quedar en la cabeza de los investigadores. Necesitamos capturar.

investigadores. Necesitamos capturar.

Sí. Entonces, se hace un libro o se hace un artículo, se hace una ponencia, pero se captura, ¿cierto?

Después el almacenamiento, entonces no pues ahora tenemos aquí este montón de libros. ¿Qué hacemos con eso?

libros. ¿Qué hacemos con eso?

Bueno, pues resulta que vamos a almacenarlo y de una forma adecuada para que las personas puedan acceder a él.

Entonces vamos a la biblioteca y hay unos códigos de organización por asignaturas, por materias ta ta ta, y se

almacena según unos códigos o un sistema de almacenamiento. Sí. Listo.

de almacenamiento. Sí. Listo.

Em, y aquí pues voy a parar para darles un ejemplo de cómo no los eh estas

actividades que es pura gestión del conocimiento se implementan en otros espacios. Sí,

que uno dice, "Pero, ¿y estos espacios de qué? ¿Cómo así?"

de qué? ¿Cómo así?"

Pues hace algún tiempo yo tuve un estudiante de ingeniería mecánica e que gratamente me sorprendió, me dijo,

"Profesora, tengo voy a hacer mi trabajo de grado y voy a hacer una práctica empresarial en una empresa dedicada a

fabricar o hacer planos planos de máquinas, ingeniero mecánico."

ingeniero mecánico." Entonces bueno y esa empresa hace unas unas joyas, ¿no?, en su en su área, hace unas cosas

¿no?, en su en su área, hace unas cosas muy buenas, excelentes, son muy reconocidos, la gente los llama, ta, ta, pero ellos no saben ni en dónde están,

lo que hacen ni cómo ellos no saben nada de eso. Claro, vamos a hacer gestión del

de eso. Claro, vamos a hacer gestión del conocimiento para que puedan no solamente crear los planos, capturar el plano

en en pues en el plano, ¿cierto? Sino

que vas a almacenar, ¿cierto? Todos esos

planos para que haya una gestión adecuada. ¿Para qué? Para que ya un

adecuada. ¿Para qué? Para que ya un plano que hicieron no lo vuelvan a repetir de cero. Porque si ya se hizo, ¿para qué lo volvemos a repetir si ya lo tenemos acá?

Mire, señor, aquí está listo para usted.

¿Qué hago? Le saco una copia. Punto. Sí.

Entonces empezamos a gestionar porque si conocemos las habilidades, ¿cierto?

Empezamos, como decía ahí arribita, ¿no?

Ya conocemos qué hay, qué no hay, cuáles son estas actividades que realizamos términos de gestión del conocimiento y empezamos a disminuir los tiempos.

Entonces nos queda tiempo porque no vamos a hacer el mismo plano que ya hicimos 50 veces porque no sabíamos, ¿cierto? Porque no teníamos un correcto

¿cierto? Porque no teníamos un correcto capturma de eso que hacemos en la empresa de planos, sino que puedo hacerlo una vez,

replicarlo. Solamente es imprimir, tome

replicarlo. Solamente es imprimir, tome su réplica, ¿cierto? y dedicarme a otras cuestiones. Piensen ustedes la

cuestiones. Piensen ustedes la importancia de estas actividades, ¿no? Y

estamos hablando de ingeniería mecánica.

Entonces, esto se aplica para cualquier área. Entonces, bueno, después de el

área. Entonces, bueno, después de el almacenamiento, ¿sí?,

¿sí?, ¿qué hay que hacer?

Bueno, pues ya está almacenado, está disponible. Tenemos que generar

disponible. Tenemos que generar actividades para compartición de conocimiento, compartir eso que tiene

la empresa para saber qué hay, porque entonces tampoco sabemos, ¿cierto?,

socializar este conocimiento y que las personas sepan que hay.

Eh, por supuesto, cuando se hace esta etapa, estamos así como en este orden, que no necesariamente todas se tienen que dar o todas se dan en la empresa,

bueno, se da un proceso de aplicación del conocimiento, ¿cierto? Que aquí es donde ya empezamos a ver la capitalización.

Y bueno, cuando hacemos ya así todo este proceso, pues lo ideal es hacer una evaluación del conocimiento, ¿no? Esa evaluación

nos va a permitir saber si este conocimiento que que ya se ha creado aquí sigue vigente o no. Hay que

reemplazarlo, hay que transformarlo, modificarlo, en fin. Entonces, bueno,

esas son eh estas actividades, ¿no?

Entonces, aquí tenemos un esquema donde están la mayoría de estas actividades para que ustedes también pues ahí tienen un una pequeña

precisión de lo que eh es cada una de ellas.

Bueno, entonces aunque ya son las 8, no sé si hacemos la pausa o genera o

terminamos. Yo creo que el producto

terminamos. Yo creo que el producto deben ser blancas.

No, no escuché.

Jaie, ¿hablaste o se abre el micrófono?

que no escuché.

No, qué pena, profe, se me abrió el micrófono, me di cuenta. Qué pena,

tranquila, no te preocupes.

Bueno, entonces ya con estos elementos, ¿no?

Teniéndolo en cuenta, entonces, ¿qué van a hacer ustedes?

Van a elegir una empresa o un emprendimiento o entre emprendimiento, lo que ustedes quieren.

Sí.

La idea es que ustedes observen cómo este estos esta organización genera estas actividades si es que la

genera o si es que es consciente que las genera. No sabemos. Vamos a observar.

genera. No sabemos. Vamos a observar.

Cuando uno va a un espacio a observar, va a ver qué encuentra, ¿cierto? Y la

idea es como que ustedes hagan un diagnóstico, ¿cierto? Importante, elijan

diagnóstico, ¿cierto? Importante, elijan la empresa. ¿Cuál? La que ustedes

la empresa. ¿Cuál? La que ustedes quieran, la que ustedes les guste.

Eh, profe, es que yo no estoy vinculado a ninguna empresa. Bueno, entonces si usted no está trabajando en alguna empresa en este momento, no pasa nada.

Pues mire si usted tiene un amigo una amiga que le permita eh ver una empresa, un emprendimiento, un entreprendimiento.

Profe, que no tengo ningún amigo, ningún conocido que tenga empresa, emprendimiento, entre emprendimiento.

Entonces, busque una empresa que usted quisiera trabajar, la que usted quiera, busque información, busque

que qué puede encontrar para poder hacer esta actividad, ¿cierto?

Sería ideal que ustedes pues algún espacio empresarial que ustedes tengan pues facilidad de acceder, pues sería muy interesante. Sí, donde ustedes

muy interesante. Sí, donde ustedes trabajan, donde ustedes estén. Pero

bueno, si no es posible, pues está siempre esta opción, buscar información sobre una empresa. Sí. Hm.

cualquiera decir, no hay excusas para no hacer el producto ni elegir la empresa.

Ojalá pues elijan una empresa que a ustedes les guste, que se sientan cómodos. ¿Por qué? porque van a trabajar

cómodos. ¿Por qué? porque van a trabajar la misma empresa ahorita en este producto que es el producto tres y después en el producto cinco que es el

último producto.

Este producto sí vamos como hemos dicho, vamos a observar, qué hay de gestión del conocimiento. Si hacen gestión del

conocimiento. Si hacen gestión del conocimiento, no hacen gestión del conocimiento, generan actividades de gestión del conocimiento, no las hay.

¿Qué es lo que ustedes van a encontrar?

Entonces, van a hacer este producto realmente es como un diagnóstico. Van a

hacer un diagnóstico de qué están encontrando en la empresa, que ustedes elijan o en el emprendimiento, entre emprendimiento para ver cómo está

funcionando esa empresa según la gestión del conocimiento, teniendo en cuenta las actividades que acabamos de ver. Sí.

Entonces, ¿qué es importante? Cuando

ustedes eligen la empresa, por favor, me la presentan, ¿no? En el producto dicen, "Mire, hemos elegido la empresa X, esta empresa hace esto y hace aquello. Está

ubicada en Bucaramanga, en Bogotá, en la China, en la Conchinch, donde sea, pero me la presentan porque pues uno ver un

un mapa de actividad uno, actividad dos y esto quién lo hace. Entonces, eh hay que generarlo completico.

E bueno entonces ¿qué van a ver ustedes también cuando ustedes eligen la empresa? Van a mirar

algo muy importante.

Son herramientas estratégicas de las empresas, la misión, la visión y los objetivos de la organización elegida.

Sí.

que servirá de base para la realización del diagnóstico sobre las actividades y recursos implementadas en la gestión del conocimiento.

Entonces, aquí tengo esta imagen, ¿sí?,

donde ustedes van a ver, por ejemplo, esto de misión y visión porque son herramientas, porque son estratégicas.

Entonces, bueno, resulta que entre los elementos que se pueden resaltar de la gestión del conocimiento está precisamente estas

herramientas, ¿sí? La misión. ¿Qué es la

herramientas, ¿sí? La misión. ¿Qué es la misión? ¿Qué somos? Sí, en en pocas

misión? ¿Qué somos? Sí, en en pocas palabras, ¿qué somos? ¿A qué se dedica la empresa? Sí, hoy en día las empresas

la empresa? Sí, hoy en día las empresas suelen tener estas esta misión, esta visión y los objetivos.

Antes, pues eso no se contemplaba, ¿sí?

Pero, ¿qué somos? Es muy importante, ¿a qué se dedica la empresa? Entonces, eh

la misión nos habla de eso. Es una

herramienta estratégica que sintetiza el propósito de una empresa. ¿A qué se dedica?

Sí, describe los objetivos y funciones de la organización. Sí, inspira a los trabajadores para que reconozcan el valor de lo que hacen.

Entonces, em la misión muy importante.

¿Por qué? Porque nos va a dar una pauta.

¿Qué dice la empresa que hace? Miren, yo

me dedico a esto.

Después, la visión es otra herramienta estratégica, pero esta sí es operativa.

Fíjense ustedes. Esta nos dice, nos cuenta quiénes somos, la misión y la visión nos dice para dónde es que vamos, ¿cierto? Entonces, es una herramienta

¿cierto? Entonces, es una herramienta estratégica y operativa que propone una meta a largo plazo. Entonces, eh ahora vamos a ver el ejemplo de la

universidad. La universidad dice, "La

universidad. La universidad dice, "La universidad industrial de Santender en el 2030 quiere ser reconocida como una comunidad académica de intelectuales

al 2030." Claro, usted la planteó hace

al 2030." Claro, usted la planteó hace ya algún tiempo. Ya ya se nos está por vencer. Vamos a ver si si cumplimos.

vencer. Vamos a ver si si cumplimos.

Sí, pero es lo que queremos ser.

Entonces, cuando uno dice, "Aquí estoy, me dedico a esto, pero quiero llegar también a esto otro", ¿cierto? Entonces

uno dice, "Ah, es para allá para donde vamos." Entonces, por eso la visión es

vamos." Entonces, por eso la visión es operativa. ¿Para dónde es que vamos?

operativa. ¿Para dónde es que vamos?

¿Cuál es el objetivo que queremos alcanzar a largo plazo? Sí, porque esto sí se plantea una estrategia a 10 años,

15 años.

Entonces ahí está esta cuestión. Sí.

Em, define la ruta seguir y llevar y llevará a establecer objetivos a corto y mediano plazo. Ayuda a tomar decisiones

plazo. Ayuda a tomar decisiones directivas y le dice a los empleados cuál es el programa a seguir, ¿cierto?

Entonces, la visión no es que la hagamos aquí en dos personas y la escondamos, no. La visión es para que todo el mundo

no. La visión es para que todo el mundo la conozca, para que la comunidad la conozca, diga, mira, nosotros estamos trabajando para esto. ¿Sí? Entonces, muy

importante estas herramientas estratégicas, quiénes somos y para dónde vamos, podríamos decirlo así. Entonces,

ustedes cuando elijan la empresa van a buscar estos elementos y los objetivos, pues bueno, están ahí contenidos muchas veces en la misión y en la visión.

Este bueno hm para hacer este diagnóstico ustedes podrán implementar la observación y observar la empresa o hacer una encuesta

o hacer una entrevista o todas las anteriores para obtener información de los colaboradores de la organización empresarial elegida. Entonces ahí

empresarial elegida. Entonces ahí ustedes tienen todas esas posibilidades, ¿no?

E a partir del del estudio de caso, la empresa que eligen, van a generar un mapa conceptual tomando en cuenta la relación entre actividades y recursos.

Entonces ustedes dicen, ¿cuál es la actividad que realiza? Sí, esa

actividad, esa estrategia, ¿a qué corresponde y qué recursos necesita o implementa más bien la empresa? Tenga en

cuenta que cada actividad planteada en la tabla sí se puede implementar de forma variada. Por ejemplo, en la

forma variada. Por ejemplo, en la creación del conocimiento es posible producirlo desde la investigación o desde la innovación o el desarrollo de ideas, entre otras. Recuerde que cuenta

con los materiales de la unidad y los recursos de la biblioteca. Sí, el mapa conceptual puede incluir las actividades y recursos que ya están realizando en la

organización empresarial elegida, así como también nuevas actividades y recursos propuestas por ustedes y en este último caso deberán resaltar sus

aportes. Entonces, la idea es que

aportes. Entonces, la idea es que ustedes digan, vamos a hacer el diagnóstico. Pero ustedes también pueden

diagnóstico. Pero ustedes también pueden decir, "Bueno, yo propongo, yo veo claro que aquí falta esta actividad y se necesitan estos recursos." Eso ustedes lo planteen, pero resalten que eso es de

ustedes. ¿Sí? Y bueno, aquí tienen

ustedes. ¿Sí? Y bueno, aquí tienen algunas posibilidades de programas en los que ustedes pueden desarrollar el mapa conceptual, ¿cierto? Y pues

finalmente ustedes lo envían. Entonces,

importante esta actividad, elegir la empresa, presentar la empresa, presentar también la misión y la visión

principalmente, ¿cierto? Y eh ustedes

principalmente, ¿cierto? Y eh ustedes observar, ¿no?, eh cuáles son las

observar, ¿no?, eh cuáles son las actividades y los recursos que están utilizando para desarrollar la gestión del conocimiento.

Eso. Entonces, esa es. No sé si hay preguntas.

Eh, profe, ya que pues menciona que hacer como una descripción y eso entonces lo podríamos hacer como en un documento de Word, eh pues comportada la descripción de la empresa y pues

nosotras en este caso lo hicimos en una aplicación, pero si uno toma como la imagen se ve borroso, entonces no sé si de pronto anexamos el link para que

pueda entrar y verificar la información.

Sí, se puede generar el link. Eh,

verifiquen eso sí que yo pueda entrar porque a veces muchas veces no permiten, eh, o sea, no dejan como como el acceso

abierto, pero sí, claro, es posible, sí es muy importante presentar la empresa porque obviamente para poder entender

también el el mapa es indispensable. No

es lo mismo, por ejemplo, plantear un mapa de un emprendimiento de dos personas, ¿sí? que que trabajen dos

personas, ¿sí? que que trabajen dos personas, eh, a decir, bueno, voy a a observar a a Coca-Cola, la planta

embotelladora, que son tantos y miles de personas trabajando ahí, ¿no? Por decir

algo. Entonces, cambia muchísimo las dinámicas, cambian muchísimo las actividades y pues es es importante entender

quién está viendo el mapa conceptual sobre qué realidad empresarial está hablando, ¿cierto? Entonces, eso por eso

hablando, ¿cierto? Entonces, eso por eso es importante presentar y que ustedes vean también la misión y la visión eh para que ustedes vayan también viendo

esos elementos.

Ahora después del descanso vamos a verla de la Wiis. Voy a buscando, eh, para que no se me olvide,

pero este y para que la conozcamos, sí, es está en identidad institucional, se me olvida el nombre de la identidad

institucional.

Entonces, este, claro, eso sería, digamos, es es un es un producto que que no es muy muy extenso de hacer en

términos de del gráfico y demás, pero sí es importante la observación. Ahí es es como como lo central de este producto. Sí.

Profe, profe, una pregunta respecto al al producto tres. Eh, ¿en ese orden de ideas es solamente entregar el mapa conceptual

o en su desarrollo eh paso a paso los puntos que su merc? elegir la empresa, eh esto, presentarla, o sea, que en el que en el que se estructura en el

trabajo eh elegimos la empresa tal, esta empresa se dedica a esto y esto y esto, eh su misión es tal, su visión es tal, el objetivo es tal y por último el mapa conceptual.

Sí, así es.

Sí, es todo eso lo que deben presentar.

Sí, sí. datos importantes, ¿dónde está

sí. datos importantes, ¿dónde está ubicada? ¿Es es un emprendimiento? ¿Es

ubicada? ¿Es es un emprendimiento? ¿Es

una empresa multinacional?

Sí, todo eso, como les digo, cambia las dimensiones y las dinámicas. Si tienen

dos trabajadores, dos empleados o tienen 1000, ¿sí? Eh, eso sí, esos son datos

1000, ¿sí? Eh, eso sí, esos son datos bastante relevantes. Sí.

bastante relevantes. Sí.

Este, si por ejemplo tiene departamento de gestión eh del conocimiento, que hay algunas empresas que sí las tienen, pues

ya son son otras son otras dinámicas, ¿cierto?, que que están ahí en la

¿cierto?, que que están ahí en la empresa.

Entonces, sí es importante presentar la empresa, ¿cierto? Todo lo que pues

empresa, ¿cierto? Todo lo que pues puedan presentar y eh mostrar la misión y la visión, por lo menos que sería lo más lo más relevante. ¿Por qué? Porque

es la es precisamente esas herramientas la que te dicen la empresa en dónde está y qué quiere ser y tú como gestión del conocimiento, ¿qué vas a hacer, cierto?

Para ayudarles a hacer lo que quieres ser. Sí, esa es la labor. Entonces, tú

ser. Sí, esa es la labor. Entonces, tú

vas a hacer ahorita solo el diagnóstico para decir, bueno, la empresa está aquí, quiere ir para allá, tiene esto, avanzado en esto y después que será el

producto cinco, bueno, yo que le aporto desde la gestión del conocimiento para que logre lo que quiere hacer. Sí, más o menos vamos para allá. Sí, no sé si si

me entienden.

Y profe, que bueno, una pregunta, o sea, que el mapa conceptual es como, o sea, decir esa parte, lo que su mercena nos dice, digamos, como ponerle

eh lo que uno piensa de la empresa, eso es lo que más o menos entiendo, ¿no?

No es hacer un diagnóstico de la empresa.

Sí. hacer un diagnóstico. ¿En qué

sentido? ¿Qué está haciendo hoy la empresa en en términos de gestión del conocimiento? ¿Hace actividad de

conocimiento? ¿Hace actividad de creación del conocimiento? ¿Hace

actividad de captura del conocimiento?

¿Sí no? ¿Cuál hace? Entonces, entonces,

por ejemplo, eh empresa, este, empresa maravilla, sí, empresa maravilla.

Entonces, actividad de creación del conocimiento. Entonces, hace

conocimiento. Entonces, hace investigación, por ejemplo, ¿sí? ¿Qué

recursos necesita? Eh, recursos humanos, recursos financieros, recursos tecnológicos.

¿Listo? Eh, creación, este, captura del conocimiento, ¿qué qué que qué que desarrollan en esa actividad? ¿Qué

desarrolla?

Gracias, Silvia. Eh,

no, tranquila, Silvia, continúe, ya le pregunté perdón.

No, eso es es como como esa es como la idea. Obviamente pues esto es esto es un

idea. Obviamente pues esto es esto es un ejemplo, ustedes lo harán como quieran, pero lo importante es que ustedes eh observen la empresa, digan, mira, esta

empresa sí hace creación del conocimiento, pero no lo almacena bien.

Entonces, en almacenamiento no aplica o no lo hace, por ejemplo. Entonces, por

eso tienen estas estas estas actividades que van a ser la base para que ustedes hagan el diagnóstico. Sí. Una empresa

puede hacer varias actividades de creación del conocimiento. Puede hacer

cinco actividades.

Ustedes detectaron que hace cinco actividades. Bueno, en cada actividad

actividades. Bueno, en cada actividad qué recursos utiliza si para desarrollar esa actividad.

Sí. Y así con con todas las actividades, si de pronto no tienen eh almacenamiento del conocimiento, no lo han desarrollado. No lo han desarrollado,

desarrollado. No lo han desarrollado, eso no lo Entonces ustedes lo dejan ahí claro, no lo desarrollan todo eso pues en este mapa mental o

conceptual que ustedes van a a tomar para h digamos eh socializar esa observación que ustedes han realizado

de la empresa. Sí, sí, sí, sí, queda claro.

Sí, profe, muchísimas gracias.

Listo. Pero importante antes del mapa conceptual que ustedes incluyan la presentación de la empresa y e

la visión, la misión, estos elementos que estábamos conversando.

Listo.

Sí.

Bueno, creo que sí. En todo caso, eh vamos a hacer la pausa. Sí. Y al

regreso, profe, profe, una preguntica.

esto eh respecto a lo que su Mercedes decía, si el si la compañía o la empresa eh bueno, yo trabajo en una empresa y pues

eh si ella tiene área de gestión del conocimiento. Entonces eh en mi caso

conocimiento. Entonces eh en mi caso la empresa tiene como una, por decirlo así, algo que se llama

universidad.

Entonces entra uno ahí y puede ver diversos temas de diferentes áreas. Eso

lo podemos catalogar como gestión del conocimiento.

Sí, claro. Son espacios de formación.

Claro.

Sí.

interesante y se puede se puede utilizar como como base también de del concepto para para general en el en la aplicación

de de este tema.

Sí, sí, sí. Eh, y y ¿por qué no?

pregunto, o sea, o por qué la duda más bien, ¿no? Porque pues igual la idea es esto,

¿no? Porque pues igual la idea es esto, pues ya que surgió cuando su mercre de gestión del conocimiento, pues lo

podría yo tomar como el área de gestión del conocimiento, pues ese ese pues ese proyecto que se llama universidad, ¿sí? O sea, implementarlo como si fuera

¿sí? O sea, implementarlo como si fuera un área, una el área de gestión de conocimiento donde donde pues se centraliza que lo que nosotros como colaboradores, como empleados, eh

vayamos allá a a mirar ciertas ciertas eh situaciones o aprender ciertos conceptos de lo que nos de las áreas en

que no de pronto no conocemos, ¿no? En ese caso no sería una área de

¿no? En ese caso no sería una área de gestión del conocimiento, o sea, no hay empresas que tienen esa área, área de gestión del conocimiento. Se llama el

área, ¿no? Esto de la universidad es

área, ¿no? Esto de la universidad es como un programa, ¿sí? Es una actividad, ¿sí? Precisamente de gestión del

¿sí? Precisamente de gestión del conocimiento. ¿Cuál actividad? Y habría

conocimiento. ¿Cuál actividad? Y habría

que ver entonces en cuál actividad de dentro de estas que tenemos acá se puede se puede incorporar esa actividad. Es

una actividad de creación, de captura, de almacenamiento, de compartición, de aplicación o de evaluación. Sí, pero esa sería una actividad. Es ese es un buen

ejemplo de una actividad. Se está

haciendo una actividad. ¿Qué recursos se necesitan para esa actividad? Perfecto.

¿Qué recursos están implementando?

Eso es. Sí.

Entonces este pero no es un área, ¿no? O

sea, es un es un programa, es un proyecto, pero no es un área. Sí. A no

ser que así se llame, área de gestión del conocimiento.

Sí.

Ah, okay. Pues pues igual eh es es Sí, lo que lo que dices es que sí es como una como

un aplicativo más para fortalecernos en el conocimiento de de las demás áreas que hacen parte del negocio.

Exacto.

Exacto. Sí. Entonces, este

es es una actividad, pero no es un no es un área, ¿no? Ahorita vamos a ver un ejemplo este de de un área de y bueno, de un programa de gestión del

conocimiento en una empresa. Sí. Eh, y

ahí vamos a ver que que sí que el área si existe, ¿no? Como el área de recursos humanos o talento humano, como el área financiera, ¿cierto? Hay hay empresas

financiera, ¿cierto? Hay hay empresas que sí tienen eh esta área, tienen un responsable, un líder que se está

dirigiendo este departamento. Sí, pero

aquí lo que veo según lo que me mencionas es una actividad pues muy interesante esa actividad, por supuesto, ¿no? No bastante importante. Sí, pero

¿no? No bastante importante. Sí, pero

bueno, ahí vamos viendo las aclaraciones. Igual es para eso. Los

aclaraciones. Igual es para eso. Los

productos también son para eso, para ir viendo, ir detectando, ir ya como en lo concreto. Bueno, tú estás ahí en esa

concreto. Bueno, tú estás ahí en esa empresa, bueno, ¿qué está haciendo?

Listo. Tampoco se necesitó un h depende de la empresa porque si son empresa de dos, pues tener un departamento de gestión del conocimiento, bueno, h

no de pronto no es tan necesario, ¿no?

Pero si es una empresa que tiene cierta cantidad de de empleados y en distintos espacios y más, la gestión del conocimiento se hace fundamental. Sí.

Pero pero profe, en ese caso, eh, bueno, yo sigo insistiendo en el tema de de como si fuera área de gestión del conocimiento, porque eh se implementó es

eso ya se implementó hace mucho, de hecho, yo creo que hace como 10 años.

Entonces, eh de ahí no partiría como la premisa de que esa ese aplicativo

eh nos podría dar como una gestión del conocimiento, o sea, nos podría cerrar como la brecha, que nos nos está cerrando la brecha de lo que de pronto

no conocemos más allá de otras áreas y pues nos está haciendo como partícipes de de cierta información que pues nosotros no

conocemos salir allá a al ir al al área a a revisarlo en como por decirlo así en campo. Entonces podemos tener entrar

campo. Entonces podemos tener entrar allí y poder esto revisarlo y pues llenarnos de conocimiento como como se

dice, ¿no? No sé.

dice, ¿no? No sé.

Bueno, y ahí en esa en ese sentido, según esa dinámica que me dices, ¿en qué actividad estaría de estas que están acá planteadas?

Pues por un lado la parte tecnológica, porque es esto está en la intranet de la empresa. Sí.

empresa. Sí.

Eh, ahí miramos el el almacenamiento de conocimiento.

Eh, vamos a la intranet, revisamos los temas, investigamos si tenemos Sí, si somos más curiosos y y podemos eh eh

alimentar pues nuestro nuestro conocimiento más allá de lo que de lo que hemos visto. Sí.

Eh, h pues pues creación del conocimiento, pues eh los las personas que lo generaron en el 2016 pues eh como

los recursos, el recurso humano fueron quienes idearon esa esa ese aplicativo para para por así decirlo, valga la redundancia, para

aplicarlo en la en la compañía.

Sí, sí, estoy, si estoy bien. No sé si si sí voy por el lado por el lado. ¿Qué

es?

Digamos que este que que esencialmente, ¿no? Yo como

entiendo también lo que mencionas, esta es una actividad de compartición del conocimiento, ¿no? O sea, enteremos a

conocimiento, ¿no? O sea, enteremos a las personas de la compañía lo que está pasando en otros áreas, ¿cierto? Estamos

socializando lo que pues si yo no estoy en el área ya eh de ensamble, por decir algo, no sé, estoy aquí en el área de de digitalización, pues bueno, entonces yo

me entero que está pasando en ensamble porque entro allá esencialmente es una actividad pensada para compartir el conocimiento dentro de

la empresa. Sí. Esencialmente como yo lo

la empresa. Sí. Esencialmente como yo lo entiendo, lo que te entiendo. Sí. Eh,

por supuesto, es se requiere el tema tecnológico, el recurso, ¿sí? Porque

está en la intranet, ¿sí? Eh, está pues ahí, por supuesto, el recurso humano, ¿cierto? Recurso financiero, ¿sí? Este,

¿cierto? Recurso financiero, ¿sí? Este,

ahí eso sería como lo esencial, ¿no?, de

de este de estos recursos y y el objetivo principal de esa actividad sería la compartición, que por supuesto, claro que puede tener elementos de creación del conocimiento, digamos,

quienes están generando los conocimientos ya específicos. Sí, por

ejemplo, yo quiero saber de ensamble.

Entonces, quien creó eh el conocimiento de SAMLE, pues está creando ese conocimiento. Sí, por supuesto, ¿no? Y

conocimiento. Sí, por supuesto, ¿no? Y

ahí vemos como la fusión de de cómo una actividad puede contener otras actividades. Sí, pero el objetivo

actividades. Sí, pero el objetivo principal es compartición del conocimiento. Este, hay creación del

conocimiento. Este, hay creación del conocimiento, ¿sí? en términos del

conocimiento, ¿sí? en términos del conocimiento que se que se va transmitiendo ahí, que se va creando para para ese espacio. Eh, por supuesto, hay una captura porque eso ya queda un

repositorio, ¿cierto? Igual que estas

repositorio, ¿cierto? Igual que estas plataformas Moodle. Aquí esto queda una

plataformas Moodle. Aquí esto queda una captura de de todo lo que aquí se ha trabajado, sus trabajos, todo que aquí capturado, ¿cierto? Cada vez que ustedes

capturado, ¿cierto? Cada vez que ustedes suben, queda capturado, eh, y un almacenamiento, ¿cierto? Entonces está

almacenamiento, ¿cierto? Entonces está ahí todo en esta en esta, o sea, se va efectuando a partir de una actividad, pues eh evidentemente muchos de estos de

estas otras actividades, pero en esencia esta actividad, digamos, su propósito es compartición de conocimiento, como yo la

veo. Y claro, de ahí puede pasar a lo

veo. Y claro, de ahí puede pasar a lo otro, o sea, ustedes comparten, socializan, conocen y pueden aplicar,

por supuesto que sí, pero la actividad eh digamos, el sentido básico es ese, ¿no? Es eso, precisamente es lo que lo

¿no? Es eso, precisamente es lo que lo que interesa como como rescatar nuestra actividad.

En esencia, ¿hacia dónde me lleva? ¿Me

puede implicar todas las actividades?

Por supuesto que sí, pero hacia dónde está pensada, pienso que compartir el conocimiento, ¿no? En este ejemplo que

conocimiento, ¿no? En este ejemplo que estás dando y es bien interesante.

Bien interesante, ¿cierto? Okay, profe. Listo. O sea, nos

¿cierto? Okay, profe. Listo. O sea, nos puede afectar tod todas las actividades, pero partiendo básicamente el objetivo principal que dice es eh compartir el

conocimiento.

Exacto. Sí, sí, claro. Eh, igual son actividades que por digamos lo potente que son, ¿sí? este y por el tiempo que se ha mantenido y que me imagino que se

va renovando. Además, usted puede tener

va renovando. Además, usted puede tener 10 años, pero no es lo mismo eh hace 10 años que que ahora, ¿cierto? Entonces,

eso hace que que se esté generando estas otras actividades para seguir alimentando esa actividad. Sí, pero que

creo yo tiene como propósito central el compartir el conocimiento si bien se desarrollan las otras actividades. Claro

que sí.

Listo, profe. Gracias.

Sí.

Bueno, muy interesante. Entonces, bueno,

vamos a hacer una pausita, por favor, y ya en en 15 minuticos retomamos para eh terminar ver esto ya en nuestra

universidad, ver visión y yón y ver un ejemplo eh rápido de una empresa que si

tiene el área o creo yo. Este, ¿podemos

ver ese ejemplo, sí? J.

Hola, profe. Muy buenas noches.

Yo quería pedirle un favor, es que nosotras pues no sé si se pueda, quisiéramos como que usted nos mirara lo que llevamos del producto número tres

para que nos diga si estamos bien o hay que cambiarle algo.

¿Listo? ¿Lo puedes enviar? Sí, por

favor. y lo vemos ahorita después del descanso. Vale.

descanso. Vale.

Se lo envío vía WhatsApp, profe, o como que o le comparto pantalla para poderlo Ah también.

Ah, listo, profe, muchas gracias.

Listo, nos vemos ahorita en 15 minuticos. Vale.

minuticos. Vale.

Listo, profe. Muchas gracias.

Bueno listos.

Eh, no sé si pasaron los 15 minutos, la verdad, pero bueno. E vamos a seguir.

Entonces, no sé. Jamie

fue quien me dijo que quería compartir.

O J.

J.

Se dice igual, ¿no? Jaie y Jaimie, ¿no?

Sí señor.

Okay. Bueno, muy bien. Entonces creo que yo debo ah, espérame que

no sé aquí cómo ya es que es que ¿qué hicieron? como una

actualización y ahora yo veo todo diferente.

Ya me ve, profe, la el cuadrito.

Uh no imposible.

Aún no.

A ver, a ver.

Okay. Bien.

Dice, "Creación del conocimiento.

Señora, déjenlo ahí un momentico.

Ah okay.

Bueno, pero creación del conocimiento dice ingeniería y documentación no es creación del conocimiento.

meticulosamente cada proyecto. No es

creación del conocimiento, es documentación, captura, cierto, gestión de proyectos. Se especializan en la integración de sistemas y

automatización.

Hm, no me dice mucho esa gestión de proyectos.

Este de innovación en TIC.

Bueno, esta sí.

Desarrollo de soluciones de valor como sistemas de reconocimiento facial y automatización de procesos. Ahí sí

estamos hablando de creación del conocimiento, ¿no? Generan esas.

conocimiento, ¿no? Generan esas.

Entonces es eso, ¿no? O sea, aquí está es esto de planifica y documenta está bien, pero no hay o sea, no es no es el no es esa actividad, ¿cierto?

Este, entonces, por ejemplo, sostenibilidad y monitoreo incorporan energías renovables.

Sí. puede ser creación del conocimiento, esa incorporación de e de nuevas tecnologías, ¿cierto?

Entonces sí podría ser creación del conocimiento. Hm.

conocimiento. Hm.

¿Puedes puedes eh mover un poquito?

Creación. Listo.

Captura.

Okay. Actualmente se realiza forma informal.

Gracias amor.

E okay. Pero hay más captura. Aquí hay

okay. Pero hay más captura. Aquí hay

captura. Aquí no hay en realidad eso no es una captura de conocimiento.

Mm.

Fíjense, interesante, ¿no? Empresa

obtiene información clave a través de reportes de fallas y reclamos de los usuarios.

Eso es captura de información, pero no es captura de conocimiento.

Si ven, si ven la diferencia es fina, fina e la línea, pero hay una línea, ¿no? Claro, yo necesito información,

¿no? Claro, yo necesito información, ¿cierto? Pero yo, ¿qué hago con esa

¿cierto? Pero yo, ¿qué hago con esa información? ¿Cómo la transformo? Bueno,

información? ¿Cómo la transformo? Bueno,

listo. Tengo tantas fallas en y tantos reclamos de del mismo sector. Yo como

genero conocimiento a partir de esa información, pero capturar esa información no es captura de conocimiento. No sé si ven la

conocimiento. No sé si ven la diferencia. Entonces ahí hay que ir

diferencia. Entonces ahí hay que ir ajustando eso, ¿no? Este, y

lo que no veo, bueno, aquí tú me mencionas el personal técnico, nuevos conocimientos, ta ta creación del conocimiento, pero

sería interesante, bueno, ¿qué qué recursos aquí en creación del conocimiento sería tecnológicos,

recursos humanos?

Eh, ¿qué más tendrías?

Sí, sí, sí. ¿Me entiendes, Jaie? Más o

menos como lo que voy mencionando.

Sí, profe, pues realmente nosotros lo hicimos muy como en general, o sea, pensamos que era como a nivel general.

Eh, profe, igual yo sí tengo la duda, entonces le voy a mostrar. Pues nosotras

hicimos lo de Ah, mira, aquí están las actividades.

Ah, muestra es que como no se ve todo, eh, hicimos, digamos, la propuesta de mejora de esa empresa y pues acá ya como los recursos que era de los que

estábamos hablando, pues realmente sí queremos saber si están bien o no.

Ah, bueno, esta parte me gusta. Humano

conformado siete colaboradores. Ta ta ta ta ta. Esta parte me gusta. funciona

ta ta. Esta parte me gusta. funciona

pues la empresa. Claro que

este, por ejemplo, esos siete colaboradores, dos socios, esos dos socios, eh, ¿qué tanto intervienen en la creación del conocimiento, por ejemplo,

o eh un el contador? Sí.

e en términos de lo que está mostrando que es lo tecnológico, ¿no? Lo que está generando pues esta empresa en ese sentido, porque también se pueden generar por áreas, por ejemplo, ¿no? La

contadora hace tremendos aportes de creación del conocimiento en su área.

Perfecto.

Sí, este, claro, obviamente lo que estamos buscando es que la empresa crezca, entonces estamos buscando que la empresa se consolide, que tenga más más

eh tecnología, que pueda responder todas las quejas, los reclamos, ¿sí? O sea, se allá se enfoca estas necesidades de esta

gestión del conocimiento. Pero pero

bueno, está está bueno esto. Eh, estos

recursos así como los plantean e están bien. Sí,

están bien. Sí, lo ponen eso más general, digamos. Yo lo pienso, ¿no? Mi cabeza lo

digamos. Yo lo pienso, ¿no? Mi cabeza lo pienso como, bueno, cada cada actividad, ¿qué recurso necesita? como como para qué, para verlo más

detalladamente, ¿no? Pueden ser que

detalladamente, ¿no? Pueden ser que estén todos los recursos eh en cada una de las actividades, ¿sí? Entonces, pues

lo pueden hacer así generar. Está bien.

Sí, no me parece que que esté mal. Al

contrario, está muy bien. E yo que les diría un poco ajustar las actividades.

Lo que más me parece que que es importante ajustar las actividades eh con lo que hemos visto. Bueno, aquí

se crea conocimiento, aquí se almacenan aquí eh se captura, aquí se comparten,

se evalúa, no se evalúa. Entonces, eh

esto e está pues muy bien. Ahora te

pregunto, ¿tienes la misión y la visión o o no? Igual no pasa nada, profe. no la tenemos, la verdad en la

profe. no la tenemos, la verdad en la página como principal de la empresa, pues ahí está porque pues es una empresa que es como el municipio y eso por eso

fue que hicimos lo de los recursos teniendo en cuenta eso sí lo de la empresa como tal, pues ya que pues sabíamos como el funcionamiento y demás,

entonces no sé, ahí inclusive está donde queda la sede que era como lo que usted había dicho de como explicarla más a fondo.

Mm.

Y acá nosotros digamos hicimos como el humano lo explicamos y como los le pusimos los aspectos claves de cada uno, o sea, como en lo que se basa más allá

de Okay. Pues me gusta, me gusta lo que

Okay. Pues me gusta, me gusta lo que veo, lo que te digo un poco afinar más las actividades.

Es como un tema pedagógico, ¿no?

que que uno vea, uy, esto se hace para esto. Sí. E entonces como más por ahí y

esto. Sí. E entonces como más por ahí y que pues el mapa permite pues ver ese panorama. Bueno, esta empresa, ¿cómo

panorama. Bueno, esta empresa, ¿cómo gestiona su conocimiento? Ah, tiene

actividad 1 2 3 4 5 y estos son los recursos. ¿Sí? Entonces uno rápidamente

recursos. ¿Sí? Entonces uno rápidamente saben en dónde está la empresa. Ahora,

¿sí?

Em, entonces te diría un poco eso, ajustar las actividades, pero bien, me gusta, me

gusta lo que veo. Em,

¿qué ahora qué otra cosa iba a decir?

Ahora se me olvidó.

Em, y presentar la empresa, porque pues sí veo que ahí hay varias cosas de tecnologías y todo, pero pues eh cuando

uno presenta la empresa o por lo menos bueno, igual no he visto todo completo el el mapa, pero sí permite eh pues uno

infiere que es algo de tecnología, ¿cierto? Este, así que bueno, sí sería

¿cierto? Este, así que bueno, sí sería importante presentarla. eh siempre tiene

importante presentarla. eh siempre tiene pues es es una empresa siempre que tiene colaboradores, así que es está interesante.

Y me gusta porque pues ustedes pueden pueden ver precisamente con este ejercicio que creo que que este ejemplo

pues nos lo permite eh expresar y es pues que al al hacer este diagnóstico, fíjense que ustedes también

ya plantearon una propuesta de mejora.

hacer este diagnóstico, uno sitúa la empresa y dice, pues sí, tenemos mucho de creación, pero nos falta el resto, por ejemplo, ¿cierto? Es lo que aquí

rápidamente se se logra ver en este en este mapa.

Así que bueno, no me gusta, me gusta bastante ajustar estos detalles para que ustedes pues tengan también eh esa esa

posibilidad de diagnóstico, ¿sí? Que es

lo que me interesa en esta instancia, en este producto, ¿cómo está la empresa?

Sí, está haciendo gestión del conocimiento, la hace formalmente, hay un proyecto o o no o no la hace

formalmente, la hace intuitivamente o llega solo hasta esta actividad. O sea,

eso es lo que estamos buscando en este momento con este producto, un diagnóstico. Sí, por supuesto, habrán

diagnóstico. Sí, por supuesto, habrán empresas mucho más eh elaboradas y con más trayectoria en este campo, pero pero

bueno, no pasa nada. Eh, para nosotros es mejor las empresas que están todo por hacer porque hay para hacer. Entonces,

eh está bueno también esa perspectiva.

Entonces, listo.

Bueno, entonces me parece interesante, profe. Qué pena. Otra consultica.

profe. Qué pena. Otra consultica.

Entonces, usted, bueno, ya nos dice que cambiar como lo de las actividades, eh, como especificarlas un poco mejor. Y

también quería preguntarle si lo hacemos como dijo mi compañera, eh, como la portada de introducción y demás y ponemos el link para que usted pueda

acceder al cuadrito y ya o con la misión, visión y lo que usted nos pidió.

Prefieran ustedes eh como como bien lo quieran hacer. Sí, es eh pues obviamente

quieran hacer. Sí, es eh pues obviamente si el enlace para mí es mejor porque lo podré agrandar porque viene muy

pequeñito. Sí, demasiado pequeñito este

pequeñito. Sí, demasiado pequeñito este y y yo no veo muy bien ya. Entonces este

si sí prefiero que pueda ampliarlo y que no se distorsione o pixele, entonces sí es mejor el enlace. Sí.

Listo, profe. Muchísimas

gracias a ustedes. Está muy interesante.

Eh, a mí me emociona ver, sí, e algunos ajustes que hay por hacer, pero para eso estamos, para es ir eso, haciendo cada

vez e afinando, digo yo, la mirada eh sobre pues esta esta disciplina y sus herramientas para ver la empresa

desde otra perspectiva también, ¿no?

Entonces este me parece interesante.

Eh, bueno, felicitarlas Jaimie que van muy bien.

Y entonces voy a compartir pantalla para este mirar rápidamente porque pues este

estamos en la universidad, en nuestra universidad y pues qué bueno que también veamos que nuestra universidad aplica la gestión del conocimiento. incluso lo

expresa aquí dentro de sus eh misiones y visiones h y pues también conocer de paso, ¿no? Entonces eh como un ejemplo

paso, ¿no? Entonces eh como un ejemplo para eso que ustedes también pues van a a indagar.

Entonces, ¿qué qué dice la misión?

Nosotros como institución, ¿qué somos?

Dice, "La Universidad Industrial de Santander es una institución pública que forma ciudadanos como profesionales integrales, éticos con sentido político

e innovadores.

Fíjense ustedes lo que sigue. propia,

utiliza, crea, transfiere y divulga el conocimiento por medio de la investigación, la innovación científica, tecnológica y

social, la creación artística y la promoción de la cultura.

construye procesos colaborativos y de confianza social para la anticipación de oportunidades, el reconocimiento de retos y la construcción de soluciones a

necesidades propias y del entorno.

Este horario institucional dinamizado con redes diversas y abiertas.

Gracias.

Red diversas y abiertas de conocimiento y aprendizaje busca el fortalecimiento de una sociedad democrática, participativa, deliberativa y pluralista con justicia y equidad social,

comprometida con la preservación del medio ambiente y el buen vivir.

Entonces, fíjense qué hace la universidad. Forma ciudadanos,

universidad. Forma ciudadanos, profesionales, ¿cierto? Aquí estamos en

profesionales, ¿cierto? Aquí estamos en ISES, ¿cierto? Y bueno, después todo lo

ISES, ¿cierto? Y bueno, después todo lo que establece, ¿cierto? Fíjese que mete todo

lo de la gestión del conocimiento. Sí,

que bueno, por supuesto, es una institución dedicada a crear conocimiento a eh socializar conocimiento, por supuesto, es una institución muy

dedicada al conocimiento, forma parte de su ser, ¿cierto? Pero aparte de eso, pues está claro que eh creo que en

la visión así lo plantea, este también hay una gestión del conocimiento, ¿cierto? Y bueno, ¿para

conocimiento, ¿cierto? Y bueno, ¿para qué forma ciudadanos? Bueno, porque

quiere una sociedad democrática y además, ¿sí? Entonces, bueno, ese es el

además, ¿sí? Entonces, bueno, ese es el ese es nuestro proyecto. En eso estamos, ¿cierto? Aquí todos estamos en esta

¿cierto? Aquí todos estamos en esta misión. Sí, hacemos parte de esa misión.

misión. Sí, hacemos parte de esa misión.

Ahora, ¿qué se planteó la universidad cuando dijo a futuro quién quiero ser?

Dice visión.

Para el año 2030 o 2030, la Universidad Industrial de Santander será reconocida en el entorno nacional e internacional como una comunidad intelectual, ética y

diversa que educa para interpretar los desafíos del mundo, que es abierta nueva forma de pensamiento y que gestiona el conocimiento para el avance y la

transformación de la sociedad y la cultura hacia el mejoramiento de la calidad de vida.

La WIS, a fin de fortalecer la naturaleza pública que le es propia, habrá actuado de manera significativa y acorde con los derechos humanos para la

conservación de la biodiversidad, desarrollo sostenible, la convivencia pacífica, la cohesión social y la democracia. Fíjense que para el 2030

democracia. Fíjense que para el 2030 no solo a nivel nacional, sino internacional es el propósito ser reconocida como comunidad intelectual,

ética y diversa.

Sí, que por supuesto está en tono sí, a su misión. Si su misión es formar

su misión. Si su misión es formar ciudadanos profesionales, pues está formando personas pensantes, personas además con ética y pues con diversidad,

no todos iguales, ¿cierto? Entonces,

fíjense que eh esta misión de quiénes somos y quién queremos ser deben ser coherentes también y eso ustedes también lo van a evaluar, ¿no? Pues una misión

que diga una cosa y otra y una misión que diga otra, ¿cierto?

Entonces, ¿cómo así? No es coherente. La

empresa no sabe ni para dónde va ni quién es, ni ya desde ahí empezamos a ver algunas de de estas cuestiones interesantes a analizar en las empresas.

Entonces, bueno, quería mostrarles eso para que ustedes vieran que pues nuestra universidad también se plantea, ¿cierto?,

¿cierto?, este estos estos espacios de desde la gestión del conocimiento, o

sea, se reconoce, cierto, como eh parte de esa gestión de conocimiento y y

bueno, hay otros documentos eh que explícitamente si hablan de la gestión del conocimiento en la universidad, ¿no? es una de las

universidad, ¿no? es una de las instituciones que ha implementado porque además se ha convertido en en una norma

en Colombia, ¿no? Este,

bueno, ahora les voy a presentar uno de estos ejemplos. Vamos a ver cuánto

estos ejemplos. Vamos a ver cuánto alcanzamos, porque eh este es un ejemplo que a mí me gusta plantear muchísimo.

es un ejemplo muy representativo de Colombia, es una de las empresas eh pues primero muy

reconocidas en el país y segundo este pues es una empresa que de las pioneras que empezó a implementar la gestión del

conocimiento en Colombia, además pues reconocía a nivel internacional como uno de los casos de éxito de esta

implementación.

Y aparte de esto, pues este pues digamos que se implementó en un proceso de transición y bueno,

hm este este esta presentación que vamos a ver es una presentación elaborada por ellos.

Aquí yo no tengo nada que ver. Yo

simplemente pues voy comentando algunas cosas que a mí me parecen relevantes, ¿cierto? Eh, traigo esta presentación

¿cierto? Eh, traigo esta presentación que es del 2011, ya tiene sus añitos porque me gusta, hay nuevas, incluso

ustedes tienen sugeridos un video sobre Ecopetrol, eh, pero este me gusta esto porque como que nos muestra ese arranque, ¿no? Eso

cuando están empezando primeros primeros pasos, primeros reconocimientos y por eso pues me gusta como está presentación. Sí. Entonces, eh, fíjense

presentación. Sí. Entonces, eh, fíjense la pregunta, ¿no?, que es ellos plantean al público es una presentación que se hizo pública

también y este, bueno, ¿cuánto invierten sus empresas anualmente en conocimiento y estas inversiones en qué se ven representadas? Sí.

representadas? Sí.

Fíjense aquí hablando de inversiones, ¿no? La escuela, ¿no? Ya pues la parte

¿no? La escuela, ¿no? Ya pues la parte técnica de los procesos, ¿no? del del

petróleo en este caso. Y aquí un ámbito de la investigación la tienen clara en todos los campos en los que se pueden aplicar actividades de

gestión del conocimiento.

Bueno, esto lo pasamos rapidito aquí. Pues

aquí. Pues lo que estamos hablando. Bueno,

presentemos la compañía porque yo no puedo hablar de gestión del conocimiento sin saber dónde estoy haciendo esa gestión del

conocimiento. Entonces, principal

conocimiento. Entonces, principal compañía de petróleos que es Ecopetrol.

Entonces, y la cuarta en América Latina en ese momento, ¿qué qué hacen? hace exploración,

producción refinación transporte mercadeo, investigación y pues las producciones de nuevas energías. Piense

que ya desde esa época, ¿no? Ellos

vienen generando estas nuevas líneas de conocimiento, porque pues ustedes saben

que el petróleo y pues hay que hay que mantener, ¿no?, eh vigente. Ustedes

mantener, ¿no?, eh vigente. Ustedes

fíjense lo que ya se está pensando en esa época. Bueno,

esa época. Bueno, nos dice, nos presentan, bueno, en dónde estamos y cuántas personas hay, porque como les digo, no es lo mismo una empresa de dos personas a una empresa

aquí de más de 25,000 colaboradores.

Entonces, fíjense este y pues también todas las las otras empresas que están ahí como en el en el mismo sector económico. Entonces, fíjense, bueno, ya

económico. Entonces, fíjense, bueno, ya nos presentaron la empresa, ahora dice, "Bueno, aquí estamos, esto es lo que hacemos.

Ahora, ¿para dónde es que queremos ir?

Recordemos, 2011 se plantearon el reto al 2020. Entonces, esto sería parte de

al 2020. Entonces, esto sería parte de cómo ellos van a fundamentar esa visión que van a construir.

¿Qué qué quieren ellos? sin accidentes,

sin incidentes ambientales, aunque no sé si esto lo están cumpliendo mucho porque justo este fin de semana conocí un biólogo que está trabajando

allá por esas serranías en Barranca, limpiando eh animalitos este que han sido afectados por el petróleo. Pero

bueno, que voy comentando todo lo que uno va conociendo por por el camino y entonces, fíjense, sin incidentes ambientales que

tienen un alto impacto, con normalidad laboral, pues ustedes saben que pues uno de los

sindicatos FER de Colombia pues es el sindicato de la UO y Bueno, e digamos que a veces habrían bastantes huelgas y

bueno, ellos se proponían eso con normalidad laboral, con armonía con los grupos de interés en tres dimensiones, esa armonía económica, ambiental, social

y con una rentabilidad del 17%.

Bueno, entonces fíjense que esto es bien interesante porque aquí hay unos retos que una empresa tan grande como Ecopetrol se los plantea claritos.

Miren, es esto, es esto, es esto. Sí.

Fíen ustedes. Y para esto llega la gestión del conocimiento y le dice, "Bueno, ¿ustedes qué necesitan? ¿Qué

quieren? Miren, queremos esto." Ah,

bueno, entonces vamos a ver cómo le hacemos para cumplir todos esos retos, ¿cierto? Eh, entonces

¿cierto? Eh, entonces ahí va. Ya tienen los retos. con esos

ahí va. Ya tienen los retos. con esos

retos crearon eso que ya hoy hemos hablado

por por bastante ratico, ¿no? Misión y

visión, en este caso la mega visión y la megvisión, ¿cierto? ¿Qué misión tienen?

megvisión, ¿cierto? ¿Qué misión tienen?

Sí. ¿A qué se dediquen? ¿Y qué misión quieren cumplir al 2020? Dicen ellos.

Fíjense acá.

2020. Entonces, aquí está este gráfico que todavía parece interesante, ¿no?

Está pues quienes componen eh petrol, cuáles son como los valores, ¿cierto?

Entonces, de esta eh empresa, ¿sí? y

componentes como responsabilidad corporativa consolidación organizacional y crecimiento rentable, ¿no? Entonces, ahí están como esos tres

¿no? Entonces, ahí están como esos tres ejes que ellos dicen eh están pues ahí,

¿no?, planteándose dentro de de este de

¿no?, planteándose dentro de de este de esta visión de este quién quiero ser.

Eh, y la pregunta, bueno, estos son todo lo que nos dice aquí Copetrol de arrancada.

La pregunta del millón es cómo la gestión del conocimiento apalanca el cumplimiento de las metas de copetrol, que creo que eso es una pregunta clave

que nos debemos hacer cada vez que lleguemos a una empresa y ustedes están haciendo eh ese diagnóstico. Bueno, aquí, ¿qué hay?

Y ustedes quién quiere ser y nosotros como desde la gestión del conocimiento, venga, aquí le ayudamos a a que cumpla estos objetivos.

Eso es lo que hacemos. Sí.

Eh, bueno, vamos a ver qué responde este e el propio Ecopetrol.

Ah, bueno, después nos dicen que eh pues estuvo en el ranking en el puesto global, en el puesto número 34 que

Ecopetrol, ¿no? De estos son premios,

Ecopetrol, ¿no? De estos son premios, ¿no? Reconociendo la implementación de

¿no? Reconociendo la implementación de la gestión del conocimiento a nivel mundial. Sí, hay empresas, la primera

mundial. Sí, hay empresas, la primera pues para nombrar Google, ¿cierto?

Entonces, bueno, ahí y y pues el compet mundial, muy buen ranking, la verdad.

Entonces, pues eh o para que digan vayan viendo lo que lo que hemos logrado desde la gestión del conocimiento. Lo mismo está en términos

conocimiento. Lo mismo está en términos de las empresas del sector petrolero, ¿no?

Que a nivel mundial pues ya estaría Ecopetrol en el puesto número ocho.

Listo. Listo. Precisamente gestión del conocimiento.

Y bueno, ahora sí ellos empezaron. nos

cuentan un poco la historia de cómo arranca la empresa que era inicialmente un monopolio del Estado y hace transiciones que pues ya llega a después a generarse

un grupo empresarial, ¿no?, que tiene pues ahí venta de acciones y y en fin. Y

entonces en esas conocimiento empieza a plantear estos cabos. Sí. Em, bueno, aquí como unos

cabos. Sí. Em, bueno, aquí como unos pasos.

Entonces, ¿qué definen ellos?

¿Qué es la gestión del conocimiento para Ecopetrol? y nos dice, "Enopetrol, la

Ecopetrol? y nos dice, "Enopetrol, la gestión de conocimiento consiste en aprovechar al máximo el conocimiento para cumplir los objetivos

empresariales, ¿no? Que en otras palabras nosotros

¿no? Que en otras palabras nosotros podemos decir esto es capital, ¿cierto?"

Entonces eh ahí está.

Bueno, aquí hay gráficos muy pequeñitos, ¿cierto? Aquí, ¿qué me interesó? Vamos a

¿cierto? Aquí, ¿qué me interesó? Vamos a

ampliar un poquito.

Eh, bueno, esto ya lo vimos allá en grande. Yo lo voy pasando muy muy

grande. Yo lo voy pasando muy muy rápido, pero pero pues para alcanzar a ver como la propuesta.

Ay, se me mueve, ¿eh? Pero pues vamos, eso hace parte de

¿eh? Pero pues vamos, eso hace parte de todo lo que es el copeta, misión y megavisión.

Entonces, fíjense que aquí nos plantean, ¿qué nos plantean desde la gestión del desarrollar iniciativas para la

organización?

Estamos hablando de actividades, estamos hablando asegurar, capturar, que no se nos vaya, ¿cierto? Que las personas no se lleven el conocimiento cuando salgan

de la empresa, que quedemos con con ese conocimiento asegurado, capturado, ¿cierto? Entonces, eh vemos que hay un

¿cierto? Entonces, eh vemos que hay un interés particular y bueno, práctica clave, planeación estratégica de la tecnología. Entonces,

fíjense que aquí aparece un elemento bien interesante. Ay,

bien interesante. Ay, toca así.

Debajo de eh de este aseguramiento del conocimiento esce algo que estamos ahorita hablando, la gestión de la cultura.

Es que es super importante la cultura organizativa. Sí.

organizativa. Sí.

Sin hacer cambios en cultura organizativa, va a ser muy difícil generar este aseguramiento y la gente dice, "No, yo me voy, me llevo lo que sé y me cortan

el resto." Pues, ¿cómo hacemos ese

el resto." Pues, ¿cómo hacemos ese aseguramiento?

muy difícil, ¿no? Tenemos que empezar a transformar eh ese concepción cultural y gestionar

esos procesos culturales para lograr estos aseguramientos. Sí, por supuesto,

estos aseguramientos. Sí, por supuesto, la gestión de todo lo que es tecnología e innovación y la gestión del conocimiento ¿cierto?

Entonces, este, ahí está esa propuesta que ellos plantean. Hm. Voy a ver si Ah, bueno. Y aquí dice, estos son los

bueno. Y aquí dice, estos son los habilitadores.

Sin estos habilitadores, pues no no generamos el resto, ¿cierto? Entonces

ahí no no es posible.

Entonces bajemos.

Muy bien. Entonces, llegamos a este punto y Copol nos dice, "Bueno, pero ¿cómo cómo logramos esos cambios culturales entre otras cosas?" No,

bueno, definitivamente y es el título de esa diapositiva, la gestión de conocimiento es parte de la estrategia de consolidación de Copetrol. O sea, si

tú no la incluyes, no aparece porque por sí sola no va a aparecer. Por eso este producto que

aparecer. Por eso este producto que estamos que ustedes están haciendo es el producto tres, el de actividades y recursos, es muy importante.

La empresa es consciente que debe hacer o hace o no hace gestión del conocimiento, ¿no? Sí. Ella dice que en su misión, su

¿no? Sí. Ella dice que en su misión, su visión, ella dice que gestión del conocimiento. A ver, lo está haciendo,

conocimiento. A ver, lo está haciendo, lo está cumpliendo o cómo está. No

entiendo eso. Entces cuando uno dice actividad, actividad uno, recursos de esa actividad, lo que les digo es que ahí estamos generando qué es lo que

vamos a hacer y los responsables para que eso que de esa actividad realmente se haga. Sí, porque si hacemos Sí, vamos

se haga. Sí, porque si hacemos Sí, vamos a hacer una fiesta. Vamos a hacer una fiesta.

Yo les cuento una anécdota personal hablando no de fiestas. Le pasa, yo hago parte de un grupo, este, bueno, yo estoy

estudiando la carreras y este todo el año pasado dijeron, "Vamos a hacer un paseo y vamos a hacer un paseo y nunca se hizo el paseo.

Nunca." ¿Por qué? Porque nunca hubo un responsable, nunca hubo nadie, nadie quería asumir nada. Sí. Entonces, pues

no se hizo el paseo. Y ese ejemplo, claro, ustedes yo se los cuento, pero yo que lo viví, sí, este, digo, pura falta de gestión del

conocimiento porque no se plantean las actividades, no se plantearon los recursos, este, que también de paso son los responsables. Sí. Entonces, no se

los responsables. Sí. Entonces, no se hace nada. Por eso este este producto

hace nada. Por eso este este producto que ustedes están haciendo lo ven como como ayo, eso eso es eso es sencillito, eso no, pero es más digamos tiene más profundidad de lo que ustedes se

imaginan por esto, ¿cierto? Porque si no se reconoce, no se hace. Entonces, ¿qué

hizo? ¿Qué hizo Copetrol? Bueno, aquí

eso nos toca aplicarlo. Sí.

Y ellos en en un documento que se llama política integral de Copetrol, nada más ni nada menos que la política integral de Copetrol, nos dicen, consideramos la

gestión del conocimiento, la tecnología y la innovación como factores fundamentales para la generación de valor y ventaja competitiva para la organización. Fortalecemos el

organización. Fortalecemos el aprendizaje organizacional incorporando nuevos conocimientos y las mejores

prácticas en la industria.

¿Sí? Entonces, esto se hizo necesario.

¿Para qué? Para que todo el mundo cumpliera. O sea, esto nos obliga a

cumpliera. O sea, esto nos obliga a todos, ¿cierto? Eso no es que a ver si a

todos, ¿cierto? Eso no es que a ver si a mí me gusta, si a mí me parece, no, todos tenemos que ir al hacia el mismo lado. Entonces, por eso la visión, sí,

lado. Entonces, por eso la visión, sí, me planteo para dónde quiero ir, bueno, y cómo quiero ir con esta promesa de valor, ¿sí? que es gestión del

valor, ¿sí? que es gestión del conocimiento.

Entonces, bueno, esto hizo hizo eh relevante preguntar, bueno, ¿cuáles son los comportamientos que se necesitan para que esta promesa

de valor funcion?

¿Quién debe hacer qué? Y ahí es donde le digo, los responsables. Esto no se da porque sí, alguien de buena voluntad lo quiso hacer. ¿Qué mecanismos?

quiso hacer. ¿Qué mecanismos?

actividades, ¿cierto? ¿Qué estrategias?

Entonces ahí está. Entonces, bueno,

dentro de los comportamientos ellos empezaron a a ver qué era lo que ellos pues estaban buscando, ¿no? Entonces

dice, primer lugar identificamos y fortalecemos las competencias requeridas para ser diferenciadores.

¿Se acuerdan que ahorita hablamos del mapa o el mapeo del de los conocimientos y de las habilidades?

Bueno, ellos se dedicaron a hacer esto.

Vamos a mapearnos. Venga, ¿cuáles son las fortalezas que nosotros tenemos y cuáles son las que necesitamos para ser

diferenciadores? Aquí está mapeando el

diferenciadores? Aquí está mapeando el conocimiento. ¿Sí?

conocimiento. ¿Sí?

Entonces, bueno, después aprovechamos al máximo el conocimiento y el capital intelectual de la organización.

Pero para aprovecharlo hay que saber cuál es, ¿cierto? Porque si no sé cuál es el conocimiento del capital intelectual, me puede pasar enfrente que no me doy

cuenta. Entonces, ¿cómo lo aprovechamos?

cuenta. Entonces, ¿cómo lo aprovechamos?

Bueno, tercero, eh, trabajamos en equipo de manera transversal y encontramos valor en aprender puntos. Sí,

capitalizando y compartiendo experiencias. Entonces, no podemos

experiencias. Entonces, no podemos trabajar individual, tocó un equipo. Eso

fue lo que se dieron cuenta.

Monitoreamos identificamos incorporamos y evaluamos continuamente los avances tecnológicos en entornos

ampli ampli entorno eh tecnológicos del entorno, ampliando el portafolio de oportunidades y realimentando la

estrategia. Entonces, bueno, esto es son

estrategia. Entonces, bueno, esto es son eh herramientas o estrategias de la gestión del conocimiento, monitorear, monitorear la tecnología,

personas dedicadas a sector del petróleo, que salió en Indonesia, que salió en Brasil, que salió en Estados Unidos, que salió ta ta

ta frente a todo. En Colombia también los chicos de la Wiis hacen tremendas investigaciones de ingeniería de

petróleos cosas impresionantes.

Este, bueno, y es y entonces van incorporando, o sea, tienen una persona dedicada a monitorear todos los avances.

Eso es una estrategia. Eso, claro, te requiere recursos para tener una persona todo el día monitoreando y que debe saber porque

a mí me ponen a monitorear ese tema y ni idea, ¿cierto? ¿Qué es lo importante?

idea, ¿cierto? ¿Qué es lo importante?

Porque no conozco. Entonces es una una persona experta que hable varios idiomas que para monitorear estos avances eh a nivel pues mundial, ¿cierto?

eh y buscando por supuesto estas innovaciones que permiten ampliar el portafolio que ellos tienen.

Después, ¿qué hicieron?

Aprovechamos la tecnología disponible, innovamos y creamos soluciones para mejorar y expander. Entonces, innovación

desde lo que ya hay eh desarrollamos alianzas estratégicas complementando, compartiendo y desarrollando colaborativamente nuestras

capacidades. Ejemplo de una alianza

capacidades. Ejemplo de una alianza estratégica, la universidad, ¿cierto? Otros aliados, otras empresas.

¿cierto? Otros aliados, otras empresas.

Sí.

Entonces, bueno, se desarrollan estas alianzas. ¿Por qué? Porque las empresas

alianzas. ¿Por qué? Porque las empresas para seguir creciendo necesitan eh tener otros apoyos, otros referentes también.

asegurar dice séptimo, aseguramos con eficacia el conocimiento, la tecnología y la innovación requeridos para el óptimo desempeño. Entonces, lo que ellos

óptimo desempeño. Entonces, lo que ellos estaban planteando arriba, asegurar el conocimiento.

Protegemos la propiedad intelectual y consolidamos como ventaja competitiva.

Esas empresas a tener áreas de investigación, ellos generan muchas patentes, o sea, esa es la propiedad intelectual de ellos, patentes sobre desarrollos que hacen, pero para ser reconocido por

patentes, como patente tiene que hacerse un proceso, ¿cierto? Eh, y entonces ese proceso no tiene que ser liderado por

por equipos, este, y bueno, todo una gestión.

Entonces, eh pues empezaron a hacer eso, ¿no? Que como así que perdemos las

¿no? Que como así que perdemos las patentes, ¿no? Entonces fíjense todos

patentes, ¿no? Entonces fíjense todos estos cambios de comportamientos que empezaron a desarrollar para lograr lo que ellos querían.

Fíjense también que aquí hablan responsables y los roles, ¿cierto? de

hacer qué y dicen, todos somos responsables de de por el aseguramiento del conocimiento.

Entonces, desde la presidencia para abajo todo el mundo es responsable.

Aquí está el equipo de gestión del conocimiento. Es un equipo pues

conocimiento. Es un equipo pues obviamente para Ecopetrol, es una empresa muy grande. Entonces, bueno, ahí está.

Aquí está pues el la misma gráfica que hemos visto arriba.

Em, bueno, aquí como los eh los elementos que ellos van eh generando o que fueron

generando a lo largo de los años, ¿sí?

Este que pues bueno, se lo vamos a saltar un poco. Todo eso es como fueron ellos incorporando todas las el sistema de gestión del

conocimiento. Sí.

conocimiento. Sí.

Y aquí pues sí me interesa que nos detengamos, ¿no? Entonces ellos hablan

detengamos, ¿no? Entonces ellos hablan de estrategias habilitadoras. Sí.

En este caso, primero gestión de la cultura. Eso insisto, sin el cambio

cultura. Eso insisto, sin el cambio cultural es muy difícil la gestión del conocimiento. Entonces ellos empezaron a

conocimiento. Entonces ellos empezaron a hacer campañas donde pues la idea es que la gente compartiera lo que sabía porque no se

estaba compartiendo. Entonces, fíjense

estaba compartiendo. Entonces, fíjense esta campaña, comparten lo que sabe con otros. La energía del conocimiento

con otros. La energía del conocimiento está acompañadas de otras de otras actividades. Entonces, por ejemplo,

actividades. Entonces, por ejemplo, estrategias y planes de comunicaciones y divulgación a todos los niveles.

Conozcamos la empresa. Bueno, por

ejemplo, lo que Sergio dice, ¿no? Es que

aquí hay una una universidad y uno conoce. Bueno, esa es una estrategia de

conoce. Bueno, esa es una estrategia de comunicación y divulgación de qué pasa en la empresa. Entonces empezaron a crear esas estrategias. Sí.

importante porque una empresa tan grande, nadie sabe qué pasa por allá, ni siquiera a veces se sabe que existen dependencias por allá, pues pues ni modo

de hacer articulación, inducción en el tema a nuevos trabajadores. Entonces, ya en adelante,

trabajadores. Entonces, ya en adelante, quien lleggaue a Copetrol, venga, mi hijito, hacemos la charla de gestión del conocimiento ¿cierto?

nuevos eh nuevos trabajadores, el tema de la gestión eh las competencias técnicas y humanas asociadas a la gestión del conocimiento.

Entonces, bueno, ¿quién va a llegar ahora como nueva persona colaboradora?

Bueno, ¿cuáles son las estas competencias que necesitamos? Bueno,

unas que sean técnicas, pero también humanas. esas competencias blandas que

humanas. esas competencias blandas que que llamamos también asociadas a la gestión del conocimiento, ¿no? Todas

esas que que estuvimos viendo ahí están.

Entonces, bueno, usted es un genio, pero no habla con nadie. Bueno, hasta luego.

Sí. Entonces, un poco bueno, de forma gráfica, pero eh sí mostrando que no solamente es importante el

conocimiento, ¿sí? eh explícito, sino

conocimiento, ¿sí? eh explícito, sino que también ese conocimiento tácito, esas habilidades no blandas h empiezan a

ser relevantes eh en estos cambios culturales.

Integración de las competencias a los perfiles de cargo y desarrollo de planetes de entrenamiento de acuerdo con los niveles en la organización. Que les

comentaba al principio cuando empezamos a hablar estos temas que uno de los cambios que trae la gestión del

conocimiento es que ahora cada perfil, ¿cierto? Está es diseñado a partir de

¿cierto? Está es diseñado a partir de competencias.

¿Sí? Entonces es esto también lo empezaron ellos a implementar.

Algo importante, marco normativo que apalanque la transferencia del conocimiento. Lo que hablamos ahorita de

conocimiento. Lo que hablamos ahorita de haber una política que que de todas maneras nos diga, "Oiga, usted tiene que cumplir con esto, ¿cierto? que si si lo

dejamos a libre eh elección, pues nadie lo hace muy seguramente.

Programa de tutores para cierre de brechas de competencias. Entonces se

acompaña con esta estrategia para que las personas realmente logren el nivel de conocimiento que se está esperando, especialmente para personas pues que ya

son muy antiguos y que de pronto los cambios les cuestan un poco más.

eh incentivar el cambio hacia la cultura de gestión del conocimiento a través de reconocimientos especiales y símbolos.

Entonces, pues a todos los seres humanos nos gusta que los detalles, un símbolo, un reconocimiento. Bueno, entonces pues

un reconocimiento. Bueno, entonces pues eh ellos vieron que esta era una estrategia importante para que las personas se fueran involucrando en todo

este tema y todo el cambio cultural. Sí.

Fíjense todas estas estrategias o actividades que fueron implementando.

Eh, y después ya en términos de la tecnología, de la información, ¿sí? ¿Qué

hicieron? Bueno, ellos ellos necesitaban entre sus cambios generar conocimiento de la empresa y generar conocimiento entre ellos, entre

padres, entre personas de la empresa.

Entonces, eso era uno de los desafíos grandes ¿no?

Y resulta que, bueno, acompañados de la tecnología crearon varias estrategias que les permitía pues desarrollar esto,

mecanismos colaborativos. Sí.

mecanismos colaborativos. Sí.

Eh, ellos dicen algo muy claro y es que la tecnología no es el foco de la solución. Eso me parece interesante. O

solución. Eso me parece interesante. O

sea, la tecnología acompaña las estrategias de soluciones, ¿sí? o

acompaña actividades, pero no es no es la única respuesta, ¿no? E dice, "Se tienen procesos, herramientas, métodos, mecanismos que soportan la colaboración

y el compartir conocimiento. Realmente

lo más importante es generar la colaboración y compartir. Puedes tener

todas las plataformas, pero si las personas no comparten va a ser muy complejo. Entonces, ¿cómo cómo lograron

complejo. Entonces, ¿cómo cómo lograron eso? pues a través de varios programas

eso? pues a través de varios programas que aquí están. Entonces aquí nos dicen eh mi sitio, páginas amarillas, aquí está.

Entonces se empezó a crear un directorio que contara con el cargo, la foto, bueno, con un directorio, ¿no? Páginas

amarillas. De hecho, esa es una de las estrategias de gestión del conocimiento, páginas amarillas, que es un directorio, ¿no? Y que en una empresa tan grande

¿no? Y que en una empresa tan grande donde la gente a veces no interactúa nunca, pues eh por lo menos presencialmente es una forma de

acercar, saber a dónde ir, a quién preguntar, a quién contactar. Entonces

esto fue una estrategia. foros

tecnológicos, que eran las que les decía ahora, esas comunidades de de profesionales o de expertos en donde se reúnen para hablar de un tema lecciones

aprendidas que son e otra estrategia de gestión del conocimiento donde eh se escribe qué

pasó, qué se hizo mal y qué se aprendió, ¿cierto? ¿Para qué? para no volver a

¿cierto? ¿Para qué? para no volver a cometer los mismos errores. Entonces,

las lecciones aprendidas eh es es una estrategia de aprender de los errores y y si yo cometo el error, bueno, ya lo comparto y ya el resto va a ahorrarse

ese error. Sí.

ese error. Sí.

Y yo también en el futuro, si se me olvidó y ay, voy al al espacio y miro, ahí está el error, no lo vuelvo a cometer. Comunidades de prácticas, que

cometer. Comunidades de prácticas, que es lo mismo, grupos que se reúnen sobre un tema, historias de éxito, que es lo

que ustedes van a hacer en el próximo eh eh producto, ¿no? La historia es entonces todo lo lo positivo que pasaba en la empresa o que

pasa en la empresa lo publica para que la gente se entere de lo bien que se está viendo y que se pueda replicar, por supuesto, Centro de Información Técnica,

entre otros, ¿no?

Por supuesto, ustedes saben que estos estos sitios al ser pues estar en internet tienen toda una serie de mecanismos de contar pues quiénes

entran, ¿cierto? De medir pues cómo es

entran, ¿cierto? De medir pues cómo es la interacción. Entonces eso también se

la interacción. Entonces eso también se convierte en elementos evaluativos de la estrategia. Sí.

estrategia. Sí.

Bueno, no se la conocimiento tácito, conocimiento lícito, explícito.

Entonces, ¿cómo permear a la organización? O sea, ¿cómo hacer? ¿No?

organización? O sea, ¿cómo hacer? ¿No?

Esas son las preguntas más complejas en realidad ¿no?

Eh, y bueno, entonces aquí están, digamos, rápidamente nos mencionen acá pues todo lo que es colaborativo, trabajo en equipo,

este, pues central.

¿Dónde está el conocimiento Ecopetol? en

su gente. Aquí está su gente.

Eh, bueno, esto lo pasamos rápido porque está muy vinculado y esta sí me voy a tener aquí un poco.

Entonces, fíjense que voy a poner aquí un poquito.

Resulta que ya hemos leído arriba que uno de los intereses que tiene Copetrol es pues precisamente asegurar el

conocimiento. Entonces aquí nos nos

conocimiento. Entonces aquí nos nos mencionan una gráfica rápida donde nos dicen, bueno,

los facilitadores. ¿Qué son los

los facilitadores. ¿Qué son los facilitadores? Lo que permite que algo

facilitadores? Lo que permite que algo se dé, ¿cierto?

comunidades de práctica, conversaciones, universidad corporativa, foros, eventos, todo lo que implica socializar el conocimiento. Eso es un facilitador,

conocimiento. Eso es un facilitador, ¿cierto?

Em, entonces, ¿qué dicen ellos? Bueno, lo

primero empezar por acordar cuál es la mejor práctica de el conocimiento que están pues que quieren asegurar.

Después actualizar y desarrollar el soporte documental, que era algo que no se hacía antes, ¿no? Por eso no se aseguraba el conocimiento, porque no se registra.

Actualizar competencias del del personal, implementar en toda la cobertura, sostener estos aprendizajes que se están

dando. ¿Y cómo se sostienen? Bueno, hay

dando. ¿Y cómo se sostienen? Bueno, hay

referencias externas, ¿cierto? Pero

también están las lecciones aprendidas.

Ellos pues crean como ese esquema para el aseguramiento del conocimiento que no solamente está en generar el documento,

sino también pues que se vaya de todas maneras permeando, ¿no?, eh en la organización.

Bueno, em, entonces tenemos que dentro de las actividades que se plantean para la gestión del conocimiento, estas que

estamos viendo para el producto tres, hablamos de hm evaluación, actividades de evaluación. Bueno, estas

son actividades de evaluación. Vamos a

medir los resultados. No podemos

implementar algo y dejarlo ahí a ver qué pasa. No, tenemos que evaluar.

pasa. No, tenemos que evaluar.

Entonces, ¿qué qué medía? Bueno, se

plantean objetivos de desempeño asociados a la gestión del conocimiento.

Entonces, vamos midiendo cómo se desempeñan las personas.

indicadores de procesos asociados al modelo de aseguramiento del conocimiento en prácticas y procesos claves.

Entonces, ¿cómo vamos? ¿Cómo ellos

pueden ir midiendo? ¿Cómo se va generando ese aseguramiento? cómo se va eh escribiendo el documento, cómo se va socializando etcétera etcétera

etcétera. Indicadores de resultado de

etcétera. Indicadores de resultado de los negocios operativos sensibles a la sostenibilidad del conocimiento de prácticas claves. Documentación y

prácticas claves. Documentación y divulgación de historias de éxito asociadas. Entonces, bueno, ¿cuántas

asociadas. Entonces, bueno, ¿cuántas documentación y cuántas divulgación de esas historias se dieron? Hay que hay que ver. Sí, porque si no hay ninguna,

que ver. Sí, porque si no hay ninguna, pues grave.

e cumplimiento de planes, de metas o hitos. Entonces, esos esos esos retos

o hitos. Entonces, esos esos esos retos que se planteaban por allá, bueno, cuántos cómo se fue cumpliendo o algunos algunas metas que ellos se fueron planteando también desde la gestión del

conocimiento o cómo se fueron cumpliendo resultados en propiedad intelectual.

Sí, seo propiedad intelectual, ¿sí o no?

Entonces, todo eso se mide, ¿no?

Métricas y estadísticas en el uso de portales y herramientas colaborativas.

Fíjense que cada una de las actividades que fuimos nombrando se fue desarrollando un elemento de medición, un indicador, ¿sí? Para ver si se estaba

cumpliendo o no.

Y después, hm, dicen, "Bueno, ¿con quién nos referenciamos? No estamos solos,

nos referenciamos? No estamos solos, pero no solamente nos referenciamos con empresas petroleras como Petrobras, sino que también con otras empresas a nivel

mundial, ¿cierto? Y pues se habla con

mundial, ¿cierto? Y pues se habla con ellas y se comparte con ellas.

Eh, otra forma de referenciarse, bueno, foros de expertos, sí, afiliaciones, membresía globales, todo lo que tiene

que ver con socializar con pares.

Entonces, bueno, aquí vuelve a aparecer la pregunta y aquí está la respuesta, ¿no? Que hm

¿no? Que hm nos toca ampliarlo un poco, ¿no?

Entonces empieza a decir, bueno, según la gestión del conocimiento y según cada una de estas partes de la visión que se tiene,

entonces que que permite, ¿no? La

gestión del conocimiento. Sí.

Entonces, ahí están las respuestas, ¿no?

Mm. Aquí, por ejemplo, solo veamos aseguramiento de procesos, mejores prácticas y personal competente.

Asegurar la transferencia del conocimiento de H no eh petroquímicos.

¿Sí? Entonces ahí está, por ejemplo, e cómo no desde la gestión del conocimiento se va cumpliendo con cada

uno de estos elementos ítem de de esta visión, ¿no? Recordemos que, por

visión, ¿no? Recordemos que, por ejemplo, en esta de la refinación e pues habían habían dicho arriba, ¿no?,

que uno de los retos era pues obviamente nada de accidente, ¿cierto?

Bueno, em, ya vamos terminando est corriendo porque por el tiempo, pero me interesa es que

vean en términos muy globales cómo se va planteando, ¿no?, desde misión, visión,

planteando, ¿no?, desde misión, visión, los retos que tiene esta empresa, eh como la gestión del conocimiento entra a desarrollar procesos que no es de un día

para otro, pero que a través de varias estrategias o actividades y recursos se van generando los cambios, ¿no?

Bueno, este, ¿qué dicen ellos aquí rápidamente sobre los factores de éxito? Dice un

equipo de trabajo que por supuesto es importante, si no hay un equipo es muy complejo, pues sobre todo en una empresa tan grande, eh esquemas de

implementación por pilotos para generar pictorias tempranas. Entonces, no es que

pictorias tempranas. Entonces, no es que bueno, aquí hoy empezamos en toda Ecopetrol a implementar gestión del conocimiento y todas esas estrategias,

sino que bueno, vamos por departamentos, ¿cierto? Vamos por poco a poco, ¿cierto?

¿cierto? Vamos por poco a poco, ¿cierto?

Vamos ahí con calma y vamos viendo cómo se van comportando y eso permite pues eh que no sea comoción de choque, ¿no?

Modelo de medición, monitoreo y acompañamiento permanente por la alta administración.

Ahí eh alineación de la gestión del conocimiento con los objetivos estratégicos de la organización y orientarse a resolver problemas reales.

Fíjense ustedes. Entonces, bueno, esto si lo que decíamos, si la gestión del conocimiento no se incorpora en la empresa, pues realmente es muy difícil.

Una visión visible de la gestión del conocimiento es un buen punto de partida, es decir, que la gente sepa que se está haciendo gestión del conocimiento, sinergia y alineación permanente con

programas de análisis y mejoramiento de procesos, implementación de sistemas de gestión de de gestión calidad, etcétera, para no competir por recursos. Aquí

aparecen los recursos.

Entonces, claro, cada proceso requiere recursos, cada actividad requiere recursos, pero la gestión del conocimiento no es la única área en la empresa, hay otras áreas. Entonces, en

este caso, pues una empresa muy grande, pero no vamos a pelear por los recursos, vamos es a unir esfuerzos. Entonces,

¿cómo hacemos esas esas alianzas? No.

Em, bueno, entonces, ¿qué aprendieron ellos?

¿Qué lecciones aprendidas encontraron?

Que el reconocimiento no solo se fundamenta en dinero, son muy importantes los símbolos y los signos.

Lo hemos conversado en otras oportunidades.

Las herramientas la solución, pero son muy útiles y se tiene claro el proceso que soporta.

Eh, no hay un método ni un modelo universal. Cada organización debe buscar

universal. Cada organización debe buscar qué es lo que requiere y cuál es la mejor forma de hacer la aproximación desde su propia cultura. Entonces, esto

es bien interesante porque desde el primer momento les he dicho, gestión del conocimiento es un conjunto de herramientas, de actividades, ¿cierto?

de propuestas, pero cada empresa tiene sus propias necesidades, tiene su propia cultura y esto hace que cada gestión del

conocimiento sea propio o único para cada empresa, ¿no?

H Entonces, bien importante esto. El

conocimiento es costoso y no se pueden tener atajos para su sostenibilidad en las organizaciones.

Piensen ustedes, ¿no? Este, pienso en el en el ejemplo que nos plantea Sergio de la universidad, o sea, todo lo que implica tener una universidad, sea

virtual, es un trabajo grande. Sí. Y

pienso en eso, ¿no? Es un costo que está generando, que está asumiendo la empresa. Pero

bueno, para mantener la sostenibilidad de ese conocimiento se necesitan muchas veces ese tipo de estrategias. Sí.

El respaldo del nivel estratégico indispensable para lograr el éxito del programa. La gestión del conocimiento se

programa. La gestión del conocimiento se trata de personas y su relación con otros seres humanos. Ejemplo de los líderes es fundamental para motivar y

los procesos humanos requieren entender y promover las motivaciones y necesidades de quienes participan en estos. Y ahí está.

estos. Y ahí está.

Esa es la presentación rápida de Copetrol y su implementación, por lo menos en estas etapas un poco más iniciales, e de la gestión del

conocimiento. ¿Qué me ha interesado al

conocimiento. ¿Qué me ha interesado al presentarles esta presentación? pues que

ustedes vean la relación misión y visión de de la empresa y como la gestión conocimiento genera una respuesta a conocimiento, implementar. Y algo muy

conocimiento, implementar. Y algo muy importante que nos dicen acá en lecciones aprendidas, no rivalizar con otras áreas, ¿cierto? para que pues no

no hayan pues malos entendidos o problemas, ¿cierto? Entonces, esto es No

problemas, ¿cierto? Entonces, esto es No sé cómo si hay preguntas.

No, profe, no se Gracias.

Bueno, espero que con este así muy eh pero que les permita ver esto que que que les estoy planteando para el producto tres, ¿no? Esta

todo todo esta estos elementos bien articulados que permiten pensar propuestas muy interesantes y propuestas muy interesantes no es 1000 estrategias,

¿no? una dos estrategias a veces es muy

¿no? una dos estrategias a veces es muy bueno, efectúa muy bien, ¿no? Eh, entonces

también ver esto en las empresas es mejor, pero hay que ver si hay, ¿no?

Entonces bueno eh no sé si no hay algún comentario, preguntas pues vamos a descansar después de 4 horas

aquí. Eh, ustedes ahí aguantando. Este,

aquí. Eh, ustedes ahí aguantando. Este,

pues creo que es necesario descansar.

Profe, una pregunta si tiene algún número de la Wiis que a mis IPAS no la deja entrar a la plataforma y eso habría que preguntarlo

con soporte técnico, eh, de pronto con con alguna auxiliar, pero ya pues sí, eso ya toca es con la parte

técnica. Sí, porque yo ahí sí no sé. Eh,

técnica. Sí, porque yo ahí sí no sé. Eh,

no tiene forma de recuperar la contraseña o o no sé cuál será el problema.

No, es que no la deja entrar ni siquiera a la plataforma de la Windy por computadores, ni celulares ni nada.

O debe tener activado algún bloqueo de la página. Tendría que revisar, se me

la página. Tendría que revisar, se me ocurre a mí, o este mirar si no tiene pues la suficiente velocidad del internet para alcance a cargar la

página, ¿no? Porque ya la pusieron a cambiar de

¿no? Porque ya la pusieron a cambiar de wifi, la pusieron a cambiar de computador, de celular y nada.

Ho, no tengo el conocimiento explícito para No, no, no algún número para que ya pueda llamar.

Ah, sí, pero ella no está en el en el WhatsApp.

Sí, ella está en el WhatsApp.

Ah, bueno, pues si pues que me escriba.

Claro.

Ah bueno profe gracias.

Okay listo.

Bueno, pues entonces a descansar si no hay más preguntas y muchas gracias por el aguante.

4 horas este y bueno, muchas gracias también por estar, por la comprensión y bueno, vamos a a ir avanzando. Eh,

cualquier cosa pues me avisan. Eh, ahí

ya está el grupo. Vi que está ya creado el grupo, así que bueno, cualquier cosa me avisan. Bueno,

me avisan. Bueno, bueno, profe, hasta luego. Linda noch.

Gracias. Buenas noches. Que esto,

profe. Gracias.