Gestion Conocimiento 10 de marzo de 2026

Bueno, buenas noches, ahora sí vamos a iniciar nuestra tutoría de hoy. Bienvenidos y

bienvenidos a Gestión del Conocimiento. Bueno, pues me alegra mucho que estén acá. Vamos a empezar hoy, la pasada estuvimos presentándonos y hoy vamos a empezar desarrollando la unidad de los fundamentos teóricos conceptuales de la gestión del conocimiento.

Entonces yo quiero que para esta dinámica ustedes sean lo más participativos que ustedes puedan ser, porque la idea es que como les decía la vez pasada, pues siempre sea esto un diálogo. Voy a proyectar una presentación, ustedes me dirán si se perciben.

¿Dónde está? Acá. Y bueno, esta presentación nos va a permitir ir haciendo el seguimiento de algunos conceptos claves que me parecen relevantes para poder construir propuestas de gestión del conocimiento. Entonces, en este momento,

pues están todos y todas invitadas para opinar, participar, decir, no sé, preguntar, tampoco sé, pero todo lo que quieran, ¿no? Estamos

grabando la clase, la estamos grabando por YouTube y después se la subo.

Bueno, pues es un poco apelando pues lo que tenían ustedes que entregar, el plan de acción, a propósito, no sé, quedamos en que ustedes iban a mirar el cronograma y revisar si las fechas eran adecuadas para el desarrollo de los productos y por supuesto la

comprensión de la asignatura que es lo que más me interesa. Voy a pasar esto rápidamente. Empezamos a ver algunos elementos que se nos

esto rápidamente. Empezamos a ver algunos elementos que se nos van a empezar a hacer cada vez más familiares ¿Cuándo empezamos a hablar de gestión del conocimiento? Estas son parte de las novedades que vamos a ver como ejes

del conocimiento? Estas son parte de las novedades que vamos a ver como ejes fundamentales, ¿no? Por ejemplo, el valor de la marca, ¿no? Todo lo que

fundamentales, ¿no? Por ejemplo, el valor de la marca, ¿no? Todo lo que rodea una marca genera una identidad corporativa, con lo que se identifica esa marca, que la persona asocie, ¿no? Por ejemplo, aquí vemos varios símbolos en esta imagen que nosotros, pues ya, o sea, Incluso solo viendo los colores, identificamos

y relacionamos este ícono con todo lo que ofrece esa marca. Entonces, eso realmente no se logra de la noche a la mañana. Eso es

marca. Entonces, eso realmente no se logra de la noche a la mañana. Eso es

parte de un posicionamiento de la marca. Y de esto, por ejemplo, la gestión del conocimiento es clave en ese desarrollo. Y es

algo que va a ser una novedad. Vamos a ir viendo también. Y otra novedad, así como para ir, digamos, entrando en materia, es esto de conocimiento, ¿no? Es el

conocimiento como base que desarrolla una organización, ¿no? O

sea, las personas generamos conocimiento, pero el conocimiento organizacional es la clave, no es la meta, digamos, de esta dinámica de la gestión del conocimiento. Y, por ejemplo, Por supuesto, como hemos ya mencionado desde la vez pasada, pues,

¿quiénes conocemos? Las personas, ¿cierto? Entonces, con esta nueva forma de

¿quiénes conocemos? Las personas, ¿cierto? Entonces, con esta nueva forma de gerenciar, las personas, los colaboradores, los empleados, van a ser, pues, por supuesto, clientes, la pieza fundamental para generar todo este engranaje de todo esto, del conocimiento, del valor de marca, del crecimiento, ¿cierto? Y por lo

tanto, aquí a los empleados se les trata desde esta perspectiva como expertos en lo que hacen y como personas motivadas. ¿Con qué debemos motivar? O sea, ¿por qué debemos motivar? Porque un

motivadas. ¿Con qué debemos motivar? O sea, ¿por qué debemos motivar? Porque un

empleado o empleada motivado es una persona que lo hace con gusto que rinde que genera nuevos conocimientos que los comparten entonces ahí vamos viendo ya estos elementos bien importantes entonces ahora con este abrebocas

pues a mí me gusta siempre, tal vez por mi vicio de historiadora, me gusta siempre conocer el origen de por qué surgen las cosas, ¿no? Hay siempre un por qué. Las cosas, las situaciones, los momentos,

qué. Las cosas, las situaciones, los momentos, muchos fenómenos sociales, entre otros la empresa o las empresas, se generan porque tiene una razón de ser, ¿cierto? Y bueno,

la gestión del conocimiento no es la excepción. Imagínense que el mundo va cambiando y cambia muy rápido, especialmente ahora con tantos avances y tantas innovaciones tan constantes. Y

resulta que las empresas también cambian.

Antes de los 90, cuando empezó a... a

generarse este nacimiento o este posicionamiento de la gestión del conocimiento como disciplina, guía para las empresas, ¿cierto?

Resulta que la empresa había llegado a un momento. ¿Cuál era ese momento? La

empresa tradicional, las fábricas, todas las empresas habían llegado a un momento y era, bueno, para crecer, ¿cierto? Para vender más, necesito pues invertir en lo material.

como así, necesito invertir en más fábricas, más espacio para meter más máquinas que también son bienes materiales, entonces ahí pues como que llegó a un punto, a un límite y al mismo tiempo todo estaba cambiando en la sociedad, entonces las empresas a

partir de 80, 90, empiezan a hacer una transición, ¿sí? Y en esa transición empiezan a darse cuenta que la empresa no solamente era importante los bienes materiales, porque sí que lo son, ¿no? Necesitamos computadores, máquinas y producimos productos, necesitamos infraestructura, necesitamos, claro, lo material, porque si no,

no estamos en el aire, ¿no? Pero no era lo único y esa fue la novedad de esta época, no era lo único. En este momento esa transición empezó a girar hacia estas compañías donde cada vez el capital intelectual, el conocimiento empezó a ser cada vez más valioso.

Entonces, fíjense que aquí hay una razón de ser, es que hay un quiebre, ¿cierto?

En la época, hay un quiebre en la economía y hay un quiebre en la sociedad, donde ya no solo lo material para una empresa es importante, sino también el conocimiento. Entonces, en este contexto de cambio, se empiezan a dar unos elementos, empiezan a

aparecer unos elementos, unos pensadores provenientes de la industria, provenientes de la academia, que empiezan a plantearse, oiga, resulta que el conocimiento está vivo, el conocimiento es cambio, el conocimiento es movimiento, y si las empresas tienen

conocimiento, pues se van a estar transformando. Y uno de estos primeros pensadores que...

planteó estas innovaciones, pues precisamente este personaje que aparece aquí, no sé si lo conocen, Peter Ferdinand Drucker, que Drucker, bueno, ya ven que ya nos abandonó hace algún tiempo, lo vivió casi un siglo, y entonces fue uno de los padres de la gestión del conocimiento,

junto con otros pensadores japoneses, Donake Takeuchi principalmente, que empiezan a fundamentar todo esto que nosotros vamos a estudiar.

Entonces, bueno, ¿qué empezó a decir Rucker?

Los trabajadores del conocimiento, él empezó a plantear eso, es que no solamente hay trabajadores, hay trabajadores del conocimiento, ¿cierto? Dando a entender que las personas que trabajan en un área y conocen el área son expertos, son los que tienen ese conocimiento particular, profundo, ¿no? De lo que hacen,

¿no? La economía del conocimiento. Entonces, vamos a ver que en adelante, de pronto ustedes

¿no? La economía del conocimiento. Entonces, vamos a ver que en adelante, de pronto ustedes están muy jóvenes y uno dice, pero eso ya pasa, claro. Pero en esta época no pasaba, ¿cierto? Entonces, quienes tenemos más añitos sabemos que... pues

digamos que las empresas sí cada vez se han ido enfocando a todo lo que son las ideas. Y fíjense que hoy en día lo fuerte que está, por ejemplo, todo el tema de la inteligencia artificial, ¿cierto? Entonces, pues

fíjense que ahí hemos ido, ¿no? Hemos ido avanzando precisamente en todo lo que tiene que ver el conocimiento. Y si usted tiene conocimiento, tiene más ventaja para competir. Entonces, bueno, algo

para competir. Entonces, bueno, algo tan importante como el conocimiento se convirtió en el activo más valioso, ¿sí? Tanto como las propiedades materiales y como otro

¿sí? Tanto como las propiedades materiales y como otro tipo de capitales que tenga una empresa. Entonces, fíjese, todos esos cambios, ¿no? O sea,

desde el conocimiento de pasar a no tenerse en cuenta pasó a ser el centro, ¿sí? Entonces esto viene a generar muchos cambios al momento de

¿sí? Entonces esto viene a generar muchos cambios al momento de organizar, gestionar la empresa. Entonces bueno, aquí les agregué una frase de Drucker que me gustaría que ustedes propusieran, no sé, qué les parece, que alguien la lean, que ustedes me comenten qué piensan y de

acuerdo a lo que ya hemos mencionado, o sea, cambio de lo material, que importa, no es que me importe, me importa, pero ahora el centro es Lo intelectual o el conocimiento. ¿Cierto? Entonces, cuéntenme ustedes esta frase.

el conocimiento. ¿Cierto? Entonces, cuéntenme ustedes esta frase.

¿Quién quiere leerla?

¿Nadie? A ver, pero fui... ¿Sí la ven? ¿Sí? Sí, la

excelencia de un líder... se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades.

Bueno, ¿qué piensan de esa frase?

No, está equivocada, pueden decir. No, ahí está muy sabia, sobre todo que transformar los problemas, porque creo que uno... más que ver el problema tiene que ver en las posibilidades de soluciones que hay, ¿sí? Porque hay personas que se encierran en el problema y no tienen la capacidad de pronto para mirar

más allá de qué puedo hacer para mejorar y no quedarme ahí.

Muy bien, excelente Silvia, muchas gracias. ¿Alguien más quiere decir algo?

¿Plantear algo? Puede decir que no. Hola profe, buenas noches, ¿cómo estás? Hola, ¿cómo estás?

Bien, gracias. Bueno, pues, más que todo, pues, la frase, pues, nos habla o nos quiere decir de, pues, que somos unas personas como resilientes, ¿sí? Y

que al igual aplicamos como las habilidades blandas. Nos trae como a generar parte de ese...

blandas. Nos trae como a generar parte de ese...

de ese tema que son las habilidades blandas entonces por eso nos dice que se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades entonces como que la persona asuma responsabilidades y lo transforme no solamente en la parte técnica sino ya en sus habilidades como persona, como mano muy

bien, muy bien ¿alguien más quiere mencionar algo? que aparecieron las habilidades blandas, ¿sí? Muy bien. ¿Alguien más quiere decir algo?

¿sí? Muy bien. ¿Alguien más quiere decir algo?

Bueno. Fíjense que en esta frase de Drucker, ¿no?

A mí me llama la atención lo siguiente. Él habla de líder.

También si queremos... Incluir el género podemos decir una lideresa también.

El líder. No dice el gerente, el administrador de empresas. El líder. Fíjense que esto para mí, en mi

empresas. El líder. Fíjense que esto para mí, en mi interpretación, es muy diciendo. Porque en la gestión del conocimiento podemos ser líder. Y para hacerlo no necesitamos ser gerentes. Claro, pues si estamos...

líder. Y para hacerlo no necesitamos ser gerentes. Claro, pues si estamos...

en un, digamos, un cargo de administrativo de gran responsabilidad como es la gerencia, ¿cierto? Pues, por supuesto, lo ideal es que seamos líderes, ¿no? Porque tenemos que liderar, ¿cierto? Pero fíjense que eso se lo resuelto porque dirán, no, pues ya el líder suena el que

manda, el que haya el dueño del aviso, ¿sí? Y yo, pues, estoy acá, Digamos, en este equipo de trabajo, uno más del equipo. Pero uno puede ser líder en cualquier espacio. Y el líder, fíjense, que no se mide que si está en la

cualquier espacio. Y el líder, fíjense, que no se mide que si está en la gerencia, que si está en este punto, que si está en este otro, sino por la capacidad de transformar los problemas en oportunidades.

Entonces, fíjense, primero... esto que nos descoloca de estos enfoques tradicionales. El único que manda es el gerente y nadie más habla, ni nadie más opina, ni nadie más puede desarrollar un liderazgo. Fíjense como ese componente que aquí ya empezamos a ver también bases. El liderazgo para la gestión del

conocimiento va a ser una de las habilidades blandas, como bien nos trae Sergio aquí a la clase, va a ser fundamental, ¿sí?, el liderazgo, eso es como todas las habilidades se van desarrollando y hay personas que tienen pues unas facilidades innatas, ¿no? Pues de pequeñas, ¿cierto? Que eso lo vamos a tratar un poco cuando

innatas, ¿no? Pues de pequeñas, ¿cierto? Que eso lo vamos a tratar un poco cuando ya entremos a los tipos de conocimiento. Y entonces sí, fíjense, ¿no?

A veces pensamos que el gerente es el que manda y listo y todo el mundo obedece y no pasa nada, ¿no? Pero realmente el gerente es el que asume cómo resolvemos todos los problemas que pueden aparecer todos los días. No es que eso fue solo un día, sino todos los días, ¿sí? Y

días. No es que eso fue solo un día, sino todos los días, ¿sí? Y

cómo el líder tiene esa facilidad, ¿no?, de

el equipo, ¿no? Un líder no es nada sino un equipo. Fíjense, otro elemento que empieza a aparecer en esa frase, aunque no aparece, ¿no? Un líder no es nada sino un equipo, ¿cierto? Entonces el equipo y el trabajo en equipo empiezan a aparecer también como elementos fundamentales, porque uno solito con

uno solito no gestiona conocimiento, uno en la medida que comparte, socializa, es que empieza a gestar el conocimiento. Entonces, esta frase de Drucker me parece que tiene muchos elementos para analizar, y la traigo porque parece que aquí...

se van dando algunas puntadas de muchas facetas y elementos importantes para nosotros. Entonces, fíjense también esa capacidad de transformación, ¿no? No nos quedamos acá quietos, inmóviles, así hay un problema, bueno, ¿qué le vamos a hacer? Esperemos a ver

que el mundo cambie, va a cambiar yo, ¿sí? No, si el conocimiento está vivo, si el conocimiento es cambio, ¿cómo no vamos a tener capacidad de transformar esos problemas? Fíjense, esa frasecita tan chiquita y todo lo que nos está diciendo, ¿cierto? Entonces, esa es la invitación que

nos hace Drucker y esa es la invitación que empezó a hacer Drucker cuando empezó a hablar de la gestión del conocimiento. Vamos a cambiar cómo se han hecho las cosas. Y bueno, el mundo en cambio, él proponiendo cambios, pues vamos a ver

cosas. Y bueno, el mundo en cambio, él proponiendo cambios, pues vamos a ver los cambios, ¿cierto? ¿Cuáles son los cambios? Rápidamente, ¿no? Primero,

en la década de los 70 empiezan a aparecer esos aparatos que llamamos computadores, que había algunas cosas antes, pero bueno, y aquí estamos llegando a lo que hoy conocemos en la actualidad, ¿no? Y por otro lado, la expansión de las multinacionales. Entonces cuéntenme ustedes por qué estos elementos serán

importantes. Aparecen los computadores y se expanden las multinacionales. ¿Qué

importantes. Aparecen los computadores y se expanden las multinacionales. ¿Qué

pudo haber cambiado? ¿Qué impacto pudo haber tenido en la vida, en la experiencia de las empresas? ¿Cómo se concebía? ¿Ustedes qué creen?

profe, pues porque llegaron como a ser más fáciles las cosas. En ese caso, pues como a darle como una mano a las empresas para que ya pudieran crecer de una manera más, como dicen ahí, ¿no? Expansión de multinacionales. Ya se generaran y crecieran más

y a través de estos aparatos como como decimos, de los computadores, pues había mejor forma de poder esto, realizar las labores o las actividades de cada uno de los colaboradores. Exacto.

Este punto es muy interesante, ¿no? Los computadores van a permitir agilidad en procesos y en telecomunicaciones, que va a ser algo muy importante. Y

las multinacionales, Por supuesto, cuando se expande, es una multinacional, es una empresa que está en varios lugares, varios países, ¿cierto? Que

tiene que conciliar distintas culturas, ¿sí? Entonces, por ejemplo, pensemos una marca previamente conocida, Coca-Cola, ¿cierto? Coca-Cola,

todo el mundo se toma Coca-Cola, ¿sí? Pero cómo funcionan las plantas y todo el proceso actualmente pues en cada país hay matices, si bien hay, digamos, unas directrices generales, pero es que las culturas son diferentes. Una planta en Alemania, yo creo que funciona diferente una planta aquí en Colombia en términos culturales, por lo

menos, no sé si en términos técnicos, eso no lo puedo asegurar, ¿sí? Pero en

esos términos, por ejemplo, en, no sé, en, En Alemania, vamos a tomar el mismo ejemplo que se me ocurrió, en Alemania, por ejemplo, puede ser que no celebren muchas fiestas que nosotros celebramos y que aquí se celebran y que si no se respetan, pues hay problemas,

la gente no va a producir el otro día. Entonces, este tipo de situaciones también generan toda una serie de, bueno, ¿Cómo nos comunicamos? ¿Cómo

hacemos que la empresa tenga una directriz, que se produzca el producto lo más fiel posible con todos los procesos y procedimientos? Por decir algo, ¿no? Y bueno, entonces empieza, bueno, tenemos que lograr,

procedimientos? Por decir algo, ¿no? Y bueno, entonces empieza, bueno, tenemos que lograr, estos cambios nos ponen desafíos, ¿cierto? En cómo manejamos la empresa. Esas

empresas tan, tan, tan grandes, tan diversas, ¿cierto? Entonces,

todo esto nos pone, o puso a las empresas a plantearse situaciones, cómo resolverlo. Frente a esto que estaba pasando también, hasta el antiguo, ya en la década de los 80, aparece la flexibilización del modelo Fordista de producción. Y entonces les pregunto a ustedes,

¿conocen el modelo Fordista de producción?

No, creo que no señora. Ok, no hay problema entonces ¿alguien sabe? ¿No sabe? Más o menos como

sabe? ¿No sabe? Más o menos como un sistema de producción en masa, más o menos, orientado a eso.

Sí. Sí, sí, perfecto. Pero vamos a comentar algo, menos para que cuando lo vuelvan a escuchar ustedes ya, ya sé más o menos de qué es. Entonces, bueno, ¿qué les suena Fordista?

¿Como de la Ford? Sí, muy bien. Bueno, resulta que, pues me imagino que me han escuchado y si no, pues aquí vamos a escucharlo. Ustedes

han escuchado a Henry Ford, no. Henry Ford, creador, fundador de compañías Ford, ¿cierto? pero no solo la compañía, antes pues creó el carro, no es el pionero, no es el único que ha creado pues un carro como tal, pero él sí cuando desde muy pequeño no

tenía como esa inquietud por las máquinas y demás y él se planteó que él quería construir, fabricar el carro para el estadounidense promedio, digamos la clase media, clase media, clase trabajadora, y entonces tenía que construir un carro, como decimos nosotros,

bueno, bonito y barato. Es decir, un carro que es una forma de producir que produjera más a bajo costo. O sea, más cantidad a bajo costo.

¿Por qué? Porque, como les digo, se venían produciendo carros y demás, pero era, digamos, más artesanal, por decirlo de alguna forma, se demoraba mucho, muy costoso, o sea, una persona promedio no podía darse ese lujo.

Entonces, bueno, él se propuso eso y empezó a hacer, y empezó a construir ese carro, y en ese proceso se dio cuenta que él tenía que generar un modelo de producción, que no era el que, bueno, llegaba el fabricante y se sentaba a crear primero un tornillo, después la tuerca, después la llanta, y al final

armaba la misma persona todito, ¿no? No, porque así terminaba 10 años después haciendo un carro. Entonces él lo que creó fue un modelo donde ese modelo le permitió generar una producción correcta encadena producción en serie, ¿sí? Ese es el famoso modelo Fordista.

Entonces, ¿qué tiene de característico ese modelo? Y que se le ocurrió a él y por eso tiene su nombre, ¿sí? Es un nombre que le dan los economistas. Bueno,

resulta que, pues, hablando del carro, ¿no? En Listo, entonces usted hace la llanta, al ladito usted hace el tornillo, al ladito está el que hace la tuerca, al ladito está el que hace la silla y así sucesivamente. Entonces

la persona en el día hace, no sé, 100 llantas, ¿sí? ¿Por qué? Porque se

dedica todo el día a hacer lo mismo, ¿sí? Entonces hace un trabajo especializado, ¿sí? ¿Esto qué permite? Agilidad, porque como dice por ahí el dicho, la práctica hace

¿sí? ¿Esto qué permite? Agilidad, porque como dice por ahí el dicho, la práctica hace el maestro. Entonces cuando uno practica tanto, pues se vuelve

el maestro. Entonces cuando uno practica tanto, pues se vuelve experto y se vuelve ágil. Entonces la especialización hacía ágil a las personas. Y bueno, claro, varias personas trabajando para sacar

personas. Y bueno, claro, varias personas trabajando para sacar distintas piezas de un mismo carro que pues por supuesto después se ensamblaban, pues era mucho más rápido que una persona haciendo todo el proceso. Entonces ese es el famoso modelo Fordista. Entonces cuando ustedes vean cadena de producción

modelo Fordista. Entonces cuando ustedes vean cadena de producción y que sea bastante producción, pues estamos hablando de un modelo Fordista donde las personas se especializan en una tarea. Entonces aquí nos dicen flexibilización, o sea que ya el modelo cambió, sí, ya cambió. Entonces, resulta que

este modelo estuvo muy vigente en los 20, en los 30, o sea, toda la primera mitad del siglo XX, hasta los 80, nos dicen acá, que en los 80 se empezó a generar ese cambio, esa flexibilización, ¿no? No quiere decir que haya desaparecido, todavía se utiliza, pero digamos que, ¿qué quiere decir flexibilidad? Bueno,

ya hay que hacer la llanta y solo la llanta, pues no, puede ser que lo rotemos de puesto, ¿cierto? Venga y lo rotemos, y usted también aprende a hacer los tornillos, ¿sí? Y si aprende a hacer los tornillos, y el día que no venga el de los tornillos, porque cualquier cosa pasa, pues la producción no se para, usted sabe hacer tornillos, ¿cierto? Y conoce cómo se hace todo el proceso, ¿sí? Entonces

empieza también a flexibilizar este modelo, ¿cierto? Y eso es lo que nos están diciendo, ¿por qué? Porque, bueno, ya el conocimiento hay que empezarlo a compartir. Si yo solo

¿por qué? Porque, bueno, ya el conocimiento hay que empezarlo a compartir. Si yo solo sé hacer una cosa y el día que yo no venga por el motivo que sea, nadie me puede reemplazar, es porque no se dio una adecuada gestión del conocimiento. Yo no compartí lo que sabía a otra persona y hubo ahí una falla que no permitió

que la producción... se mantuviera a pesar de que ellos no vinieran, ¿cierto? Entonces fíjense cómo esta flexibilización empieza a llamar a que tenemos que empezar a salir un poco a la especialización y empezar como a integrarnos más, a conocer más, ¿cierto? Eso por este lado fue

muy importante, ¿sí? Y después otro tema importante está lo de la El éxito de los cambios internos de las empresas japonesas, ¿cómo así? ¿Qué quiere decir? ¿Por qué los japoneses? ¿Qué tienen que ver los japoneses por

así? ¿Qué quiere decir? ¿Por qué los japoneses? ¿Qué tienen que ver los japoneses por acá? Cuéntenme ustedes qué saben de estas empresas japonesas en estas épocas.

acá? Cuéntenme ustedes qué saben de estas empresas japonesas en estas épocas.

Te pregunto por qué, porque implementaban la forma de ser tan psicorrígidos en el aprendizaje y lo aplicaban en cada una de las labores que ellos hacían.

Ok, ¿alguien más? Pues

yo tengo entendido que la cultura japonesa es muy estricta, entonces para su conocimiento, su aprendizaje, y pues yo creo que por eso ya la obra de mano, pues es tan estricta y es como la mejor, porque de allá traen muchas motos, traen muchas cosas de motores y eso, creo que es por eso, porque en su eficiencia en

cuanto al aprendizaje, son muy estrictos y meticulosos al momento de hacer algo.

Bueno, este... Sí, sí, digamos que en gran parte sí, el tema cultural y por supuesto la gestión del conocimiento reconoce los rasgos culturales a nosotros nos marcan, ¿no? y nos hace diversos, además la cultura en realidad es la que nos hace bien diversos, que unos hablen un idioma, que otros tengan ciertas

costumbres gastronómicas, que el uno ande con falda y el otro con pantalón, o sea, con trajes diferentes, en fin, muchas cosas, ¿no?, que vemos nosotros claramente que existe en la sociedad.

Pero bueno, ¿qué nos van a decir ahora? Los expertos de la gestión del conocimiento.

Van a decir. Las empresas japonesas. Se convirtieron. En un gran referente. Porque estas empresas. Resulta que. Japón.

referente. Porque estas empresas. Resulta que. Japón.

Vamos a otro poquito más de historia. Japón.

Era. Fue bombardeada. Durante la segunda guerra mundial.

Le cayó la bomba torca. Que eso. es considerado como uno de los mayores desastres de la humanidad. Estas bombas arrasaron, se entiende por arrasar a Japón. Y Japón, después de estar arrasado por bombas atómicas muy difíciles de superar esta

situación, pues Japón se convirtió en una de las grandes economías del mundo. Y quienes

estudian este fenómeno consideran que esto se debió precisamente al manejo que daban las empresas japonesas a las empresas, el manejo de la gestión del conocimiento, básicamente. Entonces, en

esta época se empezaron a ver las consecuencias o las bondades de esta gestión del conocimiento en Europa. precisamente en las empresas japonés, ¿sí?

Entonces todos estos cambios que se están dando, claro, entonces aquí desde occidente se empieza a mirar qué está pasando en Japón, ¿por qué ese éxito? ¿Qué lo lleva a ser tan fuerte? O sea, que en todas partes del mundo haya motos de ellos, haya carros de ellos, haya electrodomésticos, ¿cierto? ¿Qué pasa allá? Y bueno, eso es lo

que las hace, este... muchos teóricos empiezan a mirar hacia el Japón para conocer qué está pasando. Entonces, bueno, todos estos cambios, como hemos visto, los cambios en las empresas, los computadores, el modelo fordista, las empresas japonesas, en que todo es ámbito empresarial, pues hacen que definitivamente

ya para los 90, veníamos diciendo que ya esto es otra realidad. Ya... Ya el pasado quedó en lo pasado y aquí hay un

otra realidad. Ya... Ya el pasado quedó en lo pasado y aquí hay un nuevo paradigma económico, es decir, unas nuevas reglas de juego en la economía. Y estas nuevas reglas de juego se basan en la información, en el

economía. Y estas nuevas reglas de juego se basan en la información, en el conocimiento y el aprendizaje.

Entonces, ¿cómo? ¿Y en los insumos y en el transporte? No. en la información, en el conocimiento y en el aprendizaje.

Y ahí me devuelvo la frase de Drucker que el buen líder es el que convierte los problemas en oportunidades gracias a la información, al conocimiento y al aprendizaje. Entonces, fíjense cómo se van construyendo todos

aprendizaje. Entonces, fíjense cómo se van construyendo todos estos cambios. ¿Qué cambios? Claro, ustedes dirán, profesora, pero esto ya lo vivimos. Sí, pero

estos cambios. ¿Qué cambios? Claro, ustedes dirán, profesora, pero esto ya lo vivimos. Sí, pero

en los 90... Esto no pasaba. De hecho, pues yo que tengo más añitos que ustedes, yo por ejemplo cuando empecé la universidad, yo no tenía computador cuando empecé la universidad. Mis primeros

trabajos aún los hice a máquina. Y yo empecé la universidad a finales de los 90. Entonces, con eso le digo, yo he vivido este tránsito,

90. Entonces, con eso le digo, yo he vivido este tránsito, estos cambios, que de pronto pues ustedes ya nacieron y ya vieron esta realidad, como la tenemos ahora. ¿Cómo la vemos ahora? Globalización de

mercados, conocimiento como el eje del cambio, innovación y su aplicación en los cambios, la innovación que surge de los conocimientos, la digitalización, que para nosotros es muy clara, la virtualización ni se diga, La articulación entre informática, comunicaciones y la información, que es hoy en día,

esto es algo muy fuerte. De hecho, por ejemplo, hoy estaba trabajando con un chico de ingeniería eléctrica, electrónica y telecomunicaciones. Se llama la escuela en la UIS. Y él está creando un aplicativo para interconectar estas tres variables, informática, comunicaciones y

informática. Esto se vuelve el eje de todas las instituciones y de

informática. Esto se vuelve el eje de todas las instituciones y de muchos espacios. Y bueno, algo que estamos viendo aquí en este momento es la

muchos espacios. Y bueno, algo que estamos viendo aquí en este momento es la inmediatez de las relaciones gracias al internet y que nos permite pues estos espacios de estudio.

Bueno. Entonces, estos Estos cambios que se van dando en la sociedad también resulta que, vamos a ver rápidamente, qué impacto tienen directo en las

empresas. Entonces, pues, Muchos cambios, ¿no? Pero

empresas. Entonces, pues, Muchos cambios, ¿no? Pero

uno de estos de los cambios que podemos resaltar así como de arrancada en los procesos organizacionales, ¿cómo cuáles? La primera. Entonces,

la administración cambia. ¿Y qué va a cambiar? Va a cambiar algo que va a ser muy relevante y es las competencias, ¿sí? Ya vimos que ahorita hablábamos del modelo fordista, ¿no? ustedes

¿sí? Ya vimos que ahorita hablábamos del modelo fordista, ¿no? ustedes

lo contrataban, ¿usted sabe hacer llantas? Sí, hágale mi hijita, mi hijito, haga llantas, listo, haga llantas y haga llantas, listo, ahí está, haciendo llantas, ya, usted no necesita nada más, haga llantas. Pero resulta que ahora ese conocimiento, digamos que comúnmente denominamos técnico,

profesional, no solamente es lo único, que empieza a a ser relevante. Otra serie de factores empiezan a

ser relevante. Otra serie de factores empiezan a llamar la atención porque cambia la concepción de la persona que colabora en la empresa, ¿cierto? Entonces ahora no solamente son los conocimientos, sino son todas las competencias, tanto

¿cierto? Entonces ahora no solamente son los conocimientos, sino son todas las competencias, tanto técnicas como blandas, ¿no? Estas competencias que, pues, le facilitan a ustedes desarrollar ciertas tareas antes que otras, ¿cierto? Entonces, fíjense que ahora, si ustedes no han caído en cuenta,

¿cierto? Entonces, fíjense que ahora, si ustedes no han caído en cuenta, porque uno lo naturaliza, ¿cierto? Uno cree que siempre las cosas han sido así, pero no. Ustedes ahora, si van a pedir un trabajo,

no. Ustedes ahora, si van a pedir un trabajo, y están en estas plataformas, que habrá pues todos por ahí, ¿no? En las plataformas de trabajo, ¿no? pues siempre le preguntan sus competencias, cuáles son sus competencias, y le dicen a ustedes cuando les están enseñando, y son muy importantes las competencias

blandas, que la comunicación, que el liderazgo, que la empatía, que entonces uno pone todas, que uno tiene todas, mejor dicho, es un, es mejor dicho, todo perfecto, tiene todas las competencias. Bueno, ¿por qué eso lo piden? Porque

como la concepción es, de la empresa cambió, ahora usted no está solo ahí haciendo una llanta y corriendo, haciendo la buena, bonita y barata, ¿cierto? Sino que,

venga, vamos a hacer un trabajo en equipo, usted tiene que hablar con el uno, con el otro, ¿cierto? Usted tiene que compartir información aquí, compartir información allá. Entonces, si usted no sabe trabajar con nadie, pues, mijito, no tiene la

información allá. Entonces, si usted no sabe trabajar con nadie, pues, mijito, no tiene la competencia para trabajar, ¿cierto? bajo estos cambios que trae la gestión del conocimiento. Entonces las competencias empiezan a volver muy importantes, claro, sin desconocer la importancia de la formación.

Y por eso la vez pasada yo les decía, fíjense que hoy en día hay empresas que están apostando a contratar personas formadas y todo, pero ante todo con experiencia. Entonces,

fíjense que van también cambiando como los estándares para considerar a alguien parte del equipo. Empiezan a aparecer también estos equipos heterogéneos a partir de estas competencias. Bueno, claro,

una persona, nadie tiene desarrolladas todas las competencias. Eso pues...

nos haría perfectos, yo creo, y pues no, no hay nadie perfecto, no tiene sus fortalezas, pero también sus debilidades o sus aspectos por mejora.

Pero estas competencias traen eso, bueno, esté buena en esto, usted aplique esto, usted tiene esta habilidad, hágale por acá y en el equipo traemos otra persona que es experta en esta otra competencia y Y bueno, yo no sé si ya les he compartido, creo que no, porque hasta ahora estamos comenzando estos

temas. Yo tengo una persona conocida

temas. Yo tengo una persona conocida que su trabajo es, ella tiene la competencia, tiene una habilidad impresionante de comunicación, impresionante, eso yo lo reconozco. Y su trabajo es, desde esa habilidad que ella tiene, ella es

formada en filosofía, ella es filósofa, pero ella no ejerce la filosofía, ella ejerce su habilidad de comunicación. Y en esta habilidad que ella tiene, ella es muy apetecida en las empresas multinacionales, incluso, que generan

software de comunicación, de cuestiones que implican programación de las ingenierías. Un momento, por favor.

Dame un segundo. Esto se me va.

Entonces, la habilidad de esta amiga es esa, la comunicación. Y como les digo, se la pelean las empresas de creadores de software y estas cuestiones. Así que yo, pues, no entiendo mucho. ¿Y ella qué hace?

Ella es, su trabajo es ser el puente entre los ingenieros de cero habilidad comunicativa y los clientes que no entienden nada de comunicación. del conocimiento formal, del conocimiento técnico profesional

de comunicación. del conocimiento formal, del conocimiento técnico profesional de los ingenieros. Ella es el puente. Una habilidad,

comunicación. Y está entre esos dos mundos. Y ella logra moverse entre esos dos mundos. ¿Por qué? Porque tiene esa habilidad. Y por esa habilidad o esa competencia, Se la pelean a ella. Entonces,

ella dice, yo no soy programadora. No sé nada de eso. O sea, pues bueno, va aprendiendo obviamente en medio de tanta cosa que ya lleva muchos años en esto.

Pero su habilidad es la comunicación. Fíjense que esto muy difícilmente podría pasar en un esquema anterior de administración de empresas.

Porque no, usted tiene que tener... Este perfil y si no tiene este perfil, usted no sirve. Si usted no sabe hacer llantas, usted no sirve. Váyase a buscar trabajo

no sirve. Si usted no sabe hacer llantas, usted no sirve. Váyase a buscar trabajo en otra parte. Fíjense cómo van cambiando las empresas de acuerdo a la gestión del conocimiento. Aquí están las competencias y nos dice acá... Desde esta perspectiva, el recurso humano es concebido como una

dice acá... Desde esta perspectiva, el recurso humano es concebido como una capacidad desarrollable y susceptible de transformarse en una ventaja competitiva de la empresa.

Ahora bien, esto me lleva a decirles otra cosita. Hay empresas

que dicen, listo, usted no está formado. No pasa nada, pero estas habilidades suyas me gustan. Venga, venga que yo lo formo. Venga que yo le pago la universidad, venga que yo le doy la experiencia, saben que es lo más difícil a veces de conseguir cuando uno empieza a trabajar. Venga, venga que yo

lo formo. ¿Por qué? Porque las competencias también se desarrollan y bajo

lo formo. ¿Por qué? Porque las competencias también se desarrollan y bajo esa lógica hay empresas que así lo hacen. Entonces, fíjense

esos cambios tan importantes que tiene FI. que nos trae la gestión del conocimiento. Entonces,

ahora cuando ustedes vean, es que yo estoy aplicando un cargo y mis competencias son estas. Acuérdense, esto es gestión del conocimiento. Listo.

estas. Acuérdense, esto es gestión del conocimiento. Listo.

Bueno, segundo, ¿qué cambio trae? Articulación del uso de la tecnología con los saberes individuales primero y luego organizacionales puestos al servicio de la búsqueda de conocimientos. Esto ya lo vemos como más familiar porque es lo que también hacemos,

de conocimientos. Esto ya lo vemos como más familiar porque es lo que también hacemos, no es articulación. Pero aquí lo importante es que tecnología y saberes están buscando conocimiento.

Después tenemos la tercera nueva forma de comunicar y construir conocimiento.

También un poco vamos a ver. cómo se van a poner o van a ser prioritarios en muchos espacios de comunicación en las empresas, muchos materiales de comunicación, que esto antes pues tampoco pasaba, y esto sí va a ser muy importante, porque también van cambiando las formas

de construir conocimiento. Si solo el gerente piensa, hace, ejecuta y trabaja, Si desarrolle, pues, es solito allá pensando. Aquí la

apuesta es por construir colectivamente el conocimiento.

Nuevas percepciones del talento humano, de la valorización del trabajo. Entonces, aquí

también está este enfoque, lo que hace es decirnos, bueno, si las personas son las que conocen, pues, tenemos que valorar a las personas. Incluso hoy en día, hay empresas que no valoran a su personal, ¿no? Antes era como que la constancia, ¿no? De que la gente no valoraba, ¿no? Hoy en día

eso ha ido cambiando, hay empresas que son muy buenas como con sus colaboradores, son muy especiales, digamos, están esto, fomenta el estudio, fomenta la recreación, hay buenos salarios, hay prestaciones de todo tipo, ¿cierto? Entonces, dicen,

¿por qué? Porque los están motivando o, por ejemplo, hay permisos, hay flexibilidades en ciertos temas o, bueno, cuestiones que atraigan y que hagan que las personas se sientan valoradas y motivadas. Fíjense, esos cambios, ¿no?

Nos parecen como sencillitos, pero al momento... de verse reflejados si tienen un impacto muy grande. Bueno, ¿cómo van? Que yo estoy, hablo que hablo y ustedes ni me

muy grande. Bueno, ¿cómo van? Que yo estoy, hablo que hablo y ustedes ni me dicen nada. En esa última, en

dicen nada. En esa última, en el número cuatro, estamos hablando de lo que habla su mercedo, esos cambios en la parte de las empresas, es lo que podríamos llamar como el salario emocional.

Salario emocional, sí, Sí, es interesante ese concepto.

Bueno digamos que si estamos en un equipo, independiente de donde esté situado el equipo, ¿cierto?

Si yo te maltrato, si yo no te dejo ser, si yo no valoro lo que haces, muchas cosas, pues tú en algún momento dirás, ay no, me voy o me quedo, me aguanto, pero hago las cosas de mala gana, ¿cierto? El

¿cierto? El modo automático que se dice. Hago lo mínimo posible. Tipo burocracia que trabajo lo mínimo posible. Bueno, esa es la imagen de la burocracia. No digo que todo el mundo sea así. Entonces,

pues claro, si una empresa funciona así, o si una empresa como...

Por supuesto hay que trate a sus empleados, es que ustedes son unos brutos, es que ustedes no sirven para nada, o que así pasa, eso sí pasa todavía, que no pague salarios, pero exija, ¿cierto? Entonces, ¿tú

cómo crees que esas acciones pueden valorar a los colaboradores?

Difícilmente, ¿no? Y muchas veces no es por un tema de plata. Claro, el

dinero lo necesita, la gente trabaja por dinero, ¿cierto? Pero no

necesariamente uno tener contento a un trabajador implica, no, venga, cada mes tengo que pagarle una prima extra para que esté contento aquí trabajando. No, no se trata de eso.

Y en eso la gestión del conocimiento nos va a decir muy claramente, tenemos que conocer al equipo para saber cómo, ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué es importante? Entonces,

por ejemplo, para mí, se me preguntan qué es importante una empresa que tenga horarios flexibles. Para mí eso. Si tenemos eso,

flexibles. Para mí eso. Si tenemos eso, para mí ya estoy contenta, ¿cierto? Sí. Por ejemplo, otro, que no tenga un jefe que me esté ahí acosando todo el tiempo, en el sentido de que me diga, haga esta tarea y esté ahí todo el tiempo, ya

la hizo, ya la hizo. No, a mí yo no funciono así, ¿sí? Porque yo

digo, bueno, yo sé lo que tengo que hacer, yo hago sin que me estén diciendo que haga. Entonces, este... Y

cuando he tenido estas situaciones, yo digo, hasta luego. ¿Sí? ¿Por qué? Porque digo, no, yo prefiero mi tranquilidad o prefiero mi tiempo a un salario. ¿Sí? Entonces, por eso, cuando

un salario. ¿Sí? Entonces, por eso, cuando se percibe diferente el talento humano, que no es la persona que está ahí para aguantarme lo que yo quiera, porque a mí se me dio la gana, ¿cierto? Cuando

yo cambio esa percepción que el trabajador no es una cosa, que el trabajador no está a disposición mía 24 horas, ni que me tiene que aguantar lo que yo quiera, ¿sí? Cuando cambia eso, ¿cierto? Pues cambia otras

quiera, ¿sí? Cuando cambia eso, ¿cierto? Pues cambia otras prácticas, por supuesto. La percepción cambia la práctica, ¿sí? Si no, fíjense en ustedes, esto creo que nos ha pasado, ¿sí? que vamos por una calle y vemos una persona que pronto no está calzada o algo, y uno piensa,

me va a robar, la percepción es esa, y puede ser que la persona pronto, no sé, está descalza porque quiso, porque yo he visto personas caminar descalza en la calle, entonces, bueno, en fin, sí, Entonces uno percibe, tiene una percepción y así actúa, ¿cierto? Y pueden suceder mil cosas por la

sola percepción. Por eso aquí la palabra central de

sola percepción. Por eso aquí la palabra central de este punto es las nuevas percepciones. ¿Cómo percibo yo al equipo de trabajo que yo tengo? Si yo soy un gerente o una gerente, ¿cómo percibo yo mi equipo de trabajo? ¿Sí? ¿Sí? Si yo lo sigo percibiendo como antes, yo creo

que ustedes han visto películas que nos muestren el trabajo en las fábricas o en alguna empresa. Vemos

que no produzcan y no hagan más. A propósito, me acordé, hay una película muy bonita de Charlie Chaplin, que no sé si... si han

visto algo de él, cine mudo, de los inicios, y él tiene una película que se llama Tiempos Modernos, que precisamente muestra una crítica al sistema fordista de producción. Ahí él trabaja en una fábrica en este sistema de producción en cadena, ¿sí?, Y bueno, y también hay un

señalamiento al obrero que es en ese momento que es pobre, entonces por ser pobre, entonces es mala persona, etc. Esas son las percepciones, ahí está buenísima esa película para ver las percepciones y este trabajo en las fábricas. Es una crítica obviamente, ¿no? No alejada de la realidad, por

supuesto, es una crítica con humor, ¿no? Pero bueno, eso cuando cambia, cuando cambia esa percepción, oiga, es que yo no puedo decirle a mi trabajador que trabaje 20 horas, yo puedo decirle que venga y trabaje 8 horas, o menos, 7, 6, sí. Entonces, este, pues, de ahí es diferente la

percepción del talento humano. Yo no puedo llamar a mi trabajador al domingo a las 12 de la noche, porque no, no lo puedo hacer, ¿cierto? ¿Por qué? Porque no, hay una valorización, porque él tiene que descansar, etc.

¿cierto? ¿Por qué? Porque no, hay una valorización, porque él tiene que descansar, etc. Entonces, empiezan estos cambios, también, bueno, está esto, pero también está lo que nos dice la gestión del conocimiento, la motivación, porque van de la mano, si yo valoro mi talento humano, el talento humano de

mi empresa, pues yo voy a motivarlo, ¿cierto? Si está motivado, pues va a generar mejor trabajo, ¿cierto? Incluso hay muchas empresas que tienen muchas actividades de programas de bienestar, bienestar laboral. Algunos les hacen masajes, tienen jornada de masajes, otros les

laboral. Algunos les hacen masajes, tienen jornada de masajes, otros les hacen yogas, otros les hacen que la jornada de la terapia ocupacional y a todos los hacen ir a estas actividades porque hacen parte de este proceso, de bueno, yo quiero que estés bien dentro de la empresa, quiero que te sientas

motivado en venir, y pues la empresa organiza estos espacios. Hay muchas estrategias, infinidad de estrategias que se pueden desarrollar, pero entonces la motivación, lo que te digo, hay motivaciones, yo necesito un trabajo de horario flexible,

eso a mí me motiva, entonces, si yo encuentro una empresa así, ahí estoy, entonces también el desafío es eso, encontrar qué le motiva a las personas que hacen parte de mi equipo y yo qué puedo ofrecerles, obviamente, pues que se pueda,

para mantener esa motivación, porque nosotros no solamente somos seres que trabajamos, y esto es como también lo interesante que empieza a reconocer a la gestión del conocimiento. Somos seres que pensamos, que creamos, que conocemos,

conocimiento. Somos seres que pensamos, que creamos, que conocemos, que comunicamos, todo eso, ¿cierto? Claro, lo que quiere la gestión del conocimiento es precisamente, bueno, nosotros somos así, esa es nuestra especie, ¿no? El perrito ladra porque esa es su especie, ¿sí? Pero nosotros somos así, pensamos, soñamos, imaginamos, creamos, tal,

tal, tal, tal, tal. Eso somos nosotros. Entonces, bueno, ya que somos así, ¿cómo hacemos para que eso que siempre estamos haciendo, que es pensar, conocer, siempre lo estamos haciendo, pues lo canalicemos hacia la empresa y potenciar a la empresa? Eso precisamente, en pocas palabras, es la gestión del

conocimiento, ¿cierto? Ya después hay la aplicación, bueno, que yo quiero mejorar, que yo quiero

conocimiento, ¿cierto? Ya después hay la aplicación, bueno, que yo quiero mejorar, que yo quiero hacer, ¿sí? Para... en causar ese proceso hacia

hacer, ¿sí? Para... en causar ese proceso hacia un lado o hacia el otro, ¿cierto? Entonces, por eso, esta percepción del talento humano es muy importante, porque antes no la estaba, ¿sí? No había esa percepción, era, bueno, y hoy en día, ¿no? Yo a veces, muchas veces que hablo de

estos temas, pues tengo estudiantes que dicen, uy, profe, pero ojalá eso lo supieran los jefes míos, ¿sí? Sí. a mí

pasa muchas cosas, por supuesto, pero creo que estos cambios sí mejoran mucho, no solamente pues digamos a las personas que colaboran, sino también al al al clima laboral, ¿cierto? Hay empresas en las que da gusto llegar, hay empresas donde las personas se

¿cierto? Hay empresas en las que da gusto llegar, hay empresas donde las personas se motivan a ir, pero hay empresas que es terrible ir, ¿sí?

que uno siente como que no quiere estar. Entonces eso se debe a un clima organizacional, no gestionado adecuadamente. Hay empresas que permiten chismes y eso es terrible, hay empresas que no, que son, digamos, no, aquí nos tratamos de otra forma, y si hay algo que decir, pues se dice. Entonces,

bueno, eso también hacen que Por supuesto, aparezcan las oficinas de recursos humanos, ¿no? Aparecen las oficinas de bienestar laboral, aparezcan muchas áreas

¿no? Aparecen las oficinas de bienestar laboral, aparezcan muchas áreas en las empresas, empiecen a hacer un seguimiento en muchos aspectos del tema, pues, del componente de las personas que trabajan en una empresa, ¿cierto? Aparecen los manuales de convivencia, eso es nuevo, sí, es

empresa, ¿cierto? Aparecen los manuales de convivencia, eso es nuevo, sí, es importante. piensen ustedes, esto es los 90, eso no tiene tampoco mucho tiempo.

importante. piensen ustedes, esto es los 90, eso no tiene tampoco mucho tiempo.

Entonces, pues aparecen una serie de herramientas que van buscando mejorar el clima organizacional.

Incluso hay empresas que quieren eso, yo quiero mejorar el clima organizacional, es que pasan cosas y bueno, se hacen estrategias pensando en esta convivencia. O que no sé si ya les conté este otro que es una anécdota porque pues me pasó en clase también

y que va pensando en esta valorización de las personas.

Y tuve una vez un estudiante que estuvo, que ya hace parte de la gestión del conocimiento en su empresa y entonces, ella hizo su proyecto y me dijo, profe, yo tengo esta situación, la empresa en la que estoy, me está pidiendo precisamente un plan para un caso muy puntual, ya

hace la gestión y todo, pero estamos aquí en este momento en un contexto y queremos darle un abordaje desde la gestión del conocimiento. La situación es que, resulta que la empresa empezó a crecer, ya llevaba varios años, y empezó a crecer, un muy buen crecimiento, y en ese crecimiento decidieron

trasladar su sede, tenían una sede inicialmente aquí, digamos, la parte central de la ciudad, que permitía a las personas vivir muy cerca aquí en Mucaramanga, la parte central, Y el temor de la empresa era que sus trabajadores, sus trabajadores se fueran de la

empresa por el cambio, porque hicieron un cambio para la zona industrial, por allá por Girón, y pues ya la distancia era otra, ya el tiempo era otro, y ellos tenían mucho temor. ¿Por qué? Porque valoraban el trabajo. ¿Por qué?

Porque valoraban. porque habían formado a esas personas, de esas empresas que usted no sabe, no importa, mi hijito, venga y yo le enseñe, y usted aprende, y usted es especialista, y usted, mejor dicho, ya vuela solo, y entonces, imagínese, cómo vamos a dejar ir a la persona que ya sabe hacer todo tan

bien, eran varias personas que estaban en esa situación, y la empresa dijo, tenemos que hacer algo, porque no podemos dejarlos ir. por muchas razones, no solo por el tema laboral, sino también había unas cuestiones ahí ya, desconfianzas y muchas situaciones que se van presentando. Entonces, bueno, se hizo

el proceso para generar una adaptación, generar una transición, generar toda una serie de también beneficios que ellos vieran, pues que el cambio era positivo, etcétera, etcétera, etcétera.

¿Por qué? ¿Por qué? había una valorización de los trabajadores en esa empresa. Entonces, fíjense cómo la gestión del conocimiento nos permite detectar esto. Primero, detectar y segundo, bueno, ¿qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a proceder para tratar de mitigar, por supuesto,

hacer? ¿Cómo vamos a proceder para tratar de mitigar, por supuesto, el riesgo que había en ese momento, que era perder todas las personas que ya sabían, que llevaban mucho tiempo, que habían aprendido y que lograr que una persona llegue a ese punto pues iba a tardar muchos años. Ahí

viene la otra parte de la gestión del conocimiento, pues fue una parte que faltó, pues incluirla y es, bueno, pero si hay que hacer un cambio generacional, hay que empezar a preparar a otras personas que también puedan permitir pues que si las personas se van por el motivo que sea, pues la empresa

no se paga. Entonces, fíjense cómo aquí vamos viendo estos elementos que ya nos permiten dar cuenta que sí es algo muy nuevo frente a lo que estaba antes, ¿no? Por eso les hice el antes y el ahora, ¿no? Usted quería crecer, contrate personal, contrate maquinaria, que ya se bajó la

ahora, ¿no? Usted quería crecer, contrate personal, contrate maquinaria, que ya se bajó la temporada, bueno, chao gente, a mí no me interesa, ¿no? Aquí ya estamos hablando de estos cambios que, bueno, ¿por qué? Porque se valora el conocimiento que tienen las personas. Entonces, eso es muy importante.

Bueno, no sé, Sergio, si responde porque hable mucho. Sí,

igual, profe, en ese orden de ideas, por eso es que hoy en día los headhunters o los reclutadores nos hablan tanto cuando de pronto nos ofrecen una vacante, nos hablan tanto de esas cosas extras que tienen las empresas, esas cosas buenas como

para poder atraer y fidelizar como a la persona que va tras esa vacante, o que la consiguen, porque es que los reclutadores son los que lo buscan a uno. Entonces, ellos siempre llaman y traen a colación ciertas cosas buenas que nos ofrece la empresa para podernos

dar esa motivación que tú dices ahí en esa orden de ideas. Sí, sí, profe, gracias. Sí, porque te digo, ya hoy en día no... no es

gracias. Sí, porque te digo, ya hoy en día no... no es

suficiente con el salario y las cosas esas no es solo dinero, ¿no?

O sea, casos, empiezan a sacar casos y no termina de sacar los casos que uno conoce. Una persona

uno conoce. Una persona se ganó el concurso docente, persona cercana, se ganó el concurso docente en colegios, Y pues bueno, ella entró pensando de pronto que era otra situación del colegio, porque el colegio es una empresa, no una institución.

Y pues de pronto no había tenido la experiencia con estudiantes de colegio, tenía otras experiencias. Y pues ella por su formación le salió

otras experiencias. Y pues ella por su formación le salió un salario bastante elevado, o sea, muy bueno. Y

renunció como a los dos meses. Dijo, no, esto no es conmigo.

El salario no es suficiente. No es suficiente. Entonces, y eso también pasa. O sea, historias sobre casos así, por montón. Porque no solamente, pues,

también pasa. O sea, historias sobre casos así, por montón. Porque no solamente, pues, uno, digamos, la valorización del trabajo no solo es con dinero, sino con estos cestres que dice Sergio. Pero esos cestres son muchas cosas, ¿sí?

pueden ser vacaciones, unas vacaciones más largas, por ejemplo, o puede ser, queremos capacitaciones, es que hay gente que le gusta capacitarse y si la empresa se la da, pues está más contenta. Hay personas que dicen, no, yo quiero que nos reunamos todos los piernas a tomar café a las 10 de la

mañana, y eso es lo que la mantiene motivada, si eso no está, pues no. Entonces, las empresas van detectando, van planteando algunas situaciones que permiten buscar ese punto de encuentro con lo que motiva a las personas.

Porque hay gente, como les digo, hay gente que el salario no es problema, pero sí otras cosas. Un buen trato. Hay personas que les dan lo mismo, Sí hay o no hay buen trato, pero hay personas que sí, que sí son.

Tengo que parar un momentico, me están hablando de la clínica de mi mamá.

Espérame un segundito, por favor.

Bueno, disculpen la interrupción. Aprovecho para comentarles qué pena, pero bueno. ¿Se acuerdan que la vez pasada estaba en otro lugar?

He estado estos días, desde la semana pasada, con mis papás. Ambos están hospitalizados y mi mamita está bastante grave. Mi papá también. Todos están muy graves, la verdad. Entonces, por eso me parecí que me estaban informando que la acaban de

verdad. Entonces, por eso me parecí que me estaban informando que la acaban de pasar a la UCI pero bueno entonces vamos a seguir a terminar aquí con estas ideas pues profe profe si quiere pues puedes

terminar la clase y seguimos la clase la próxima semana y profe que nos la reprogramen para algún día no igual ya falta poquito yo creo que pues si cerramos aquí dos cositas y ya porque también eso me sirve como poquito para sí porque igual ahorita no puedo hacer nada la verdad no me

puedo ir para allá ni nada porque la tienen aislada entonces no no sí, tengo que esperar entonces me extraigo un poquito y cerramos ya vamos a cerrar sí, ya y bueno Aquí retomamos, nos dicen, bueno, la economía basada en el conocimiento y aprendizaje, que fíjense

que ustedes, ¿no? Pues realmente, aunque esto se está replanteando en algunos espacios también, fíjense un poco esto, ¿no?

Digamos que hay muchas empresas que apuestan por, bueno, vamos a seguir formándonos, vamos a seguir generando capacitación, vamos a seguir en ciertos procesos, ¿sí?

Que, pues porque hay muchas transformaciones, hay muchos cambios, entonces, pues es importante seguir formándonos a través de la educación, formal e informal, pero es importante mantener. Entonces,

hay empresas que hacen... y que tienen dentro de sus cronogramas de trabajo capacitaciones, formaciones, talleres, participación en espacios formativos, etcétera, etcétera. Sin embargo, sí he visto una tendencia reciente como

etcétera, etcétera. Sin embargo, sí he visto una tendencia reciente como a desechar la formación, los títulos, como que los títulos han empezado a relativizarse, ¿no? Entonces hay muchas nuevas generaciones que dicen, no, no estudio, ¿para qué?

Entonces aquí estoy viendo, yo analizo esa pauta en las transformaciones, también de cómo se va moviendo esta economía basada en el conocimiento. Se

potencian, digamos, otras habilidades, eso sí, bueno, tengo la habilidad de la comunicación, El ejemplo que le he dado a mi amiga, que es filósofa, no ha aplicado su carrera de filosofía, pero es muy buena comunicadora. Entonces, su trabajo es ese, pero su título es otro. Entonces, también esas habilidades,

pues, empiezan como a potenciar. Entonces, ahí como para ir también viendo estos elementos. Bueno, concepto fundamental, el conocimiento, que es conocimiento.

elementos. Bueno, concepto fundamental, el conocimiento, que es conocimiento.

para nosotros es la base, ¿no? Pero aquí la gestión lo va a plantear desde, fíjense en ustedes, principal factor que puede proporcionar una diferenciación competitiva a las empresas. O sea, es un factor, no cualquier factor, ya dijimos que es de los más importantes, ¿cierto?

Pero, ¿para qué? ¿Para qué es importante? ¿Para qué es importante? para diferenciarse competitivamente de otras empresas, ¿cierto? Entonces, queremos innovar, queremos resaltar dentro del mercado, pues necesitamos conocimiento. El

conocimiento proporciona una visión de cómo son y cómo funcionan las cosas, ¿cierto? Si yo

quiero saber cómo funciona este computador, pues debo conocer, ¿cierto? Muchos

aspectos, muchos tipos, pero me permite conocerlo.

Entonces eso es muy importante, entender que el conocimiento explica, nos permite desarrollar, ¿no?,

ese conocimiento de cómo funcionan las cosas y es bien importante, porque ahora vamos a ver qué es la información, que es otra forma, que es otro componente central, pero no permite saber cómo funcionan las cosas, bien sea en la sociedad, un aparato, lo que sea. Entonces explica, en esa medida el conocimiento sí nos permite

explicar. El conocimiento es Puede ser detallado o

explicar. El conocimiento es Puede ser detallado o genérico, puede ser concreto o puede ser correcto o puede contener errores. ¿Cómo así? ¿Ustedes cómo entienden esa última partecita?

errores. ¿Cómo así? ¿Ustedes cómo entienden esa última partecita?

¿Cómo la entienden ustedes?

¿No?

¿No? ¿No lo entiendo?

¿No? Perdón, profe, ¿cómo es la pregunta? Es que... ¿Cómo entienden este último que nos dice la gestión del conocimiento? El conocimiento es, o sea, puede ser al mismo tiempo, incluso detallado, pero también genérico. Puede ser correcto, pero contener errores. Pues

contener errores. Pues detallado es que el conocimiento sea en algo específico, ¿no? Y genérico es que se sepa muchas cosas.

¿no? Y genérico es que se sepa muchas cosas.

y pues puede ser correcto orientado a algo que la persona quiera resaltar y contener errores pues siempre y cuando no va a ser perfecto ok claro pensemos al principio que decíamos el conocimiento es cambio es movimiento tenemos que quedarnos con eso no es que bueno Aquí

ya sabemos de gestión del conocimiento, echémonos a dormir. No, queridos, porque la sociedad cambia, la empresa puede cambiar, ¿cierto? Las circunstancias cambian, cambia la normativa del país, cambian mil cosas, pueden cambiar y yo no puedo permanecer en el mismo conocimiento fijo porque si no, hasta ahí llegamos.

Entonces, el conocimiento puede ser detallado, bueno, Una persona o una organización puede saber mucho de algo. Por ejemplo, Ford sabía mucho de hacer carros, pero quizás no sabía nada de hacer aviones o tenía un conocimiento general, ¿cierto? Genérico. Entonces, al mismo tiempo, está esa

¿cierto? Genérico. Entonces, al mismo tiempo, está esa tensión, digámoslo así. Puedo tener algo muy detallado, pero también muy genérico en otros ámbitos.

Puede ser correcto lo que hablemos de la ciencia médica, que hoy puedo decir que estoy bien decepcionada en esos tratamientos médicos, y la ciencia médica pues va avanzando, y a medida que va avanzando se da dando cuenta que muchas cosas realmente tenían muchos errores.

Entonces ahí vamos viendo que el conocimiento puede... Es

dinámico, en últimas es dinámico y es además muy, muy amplio.

Entonces, bueno, tenemos ese concepto de conocimiento que me interesa que ustedes vean que es un factor competitivo que explica y que además es dinámico. Esos tres elementos me parecen importantes. Y la información, porque sin información tampoco tenemos nada, la información describe. conocimiento

explica la información describe la información describe por ejemplo una persona de qué color es su cabello de qué color son sus ojos de qué entonces cuando la describimos pues lo que estamos es dando información entonces de la realidad es así esto es así pero no le explica yo no

digo no esta persona tiene el cabello negro pero debería tenerlo rubio porque es que rubio se le ve más bonito y no nada de eso, ¿cierto? Solo decimos, esta persona tiene cabello negro, listo, y punto.

La información se puede definir como la descripción objetiva de un aspecto de la realidad o de un hecho en sí. Entonces, ese sería uno de los conceptos que vamos a manejar. Y entonces, aquí tenemos, en esta imagen,

a manejar. Y entonces, aquí tenemos, en esta imagen, tenemos cómo, ¿no?, Tenemos que combinar conocimiento e información. Voy a conectar esto. Entonces, ese uso

esto. Entonces, ese uso combinado de conocimiento y de la información es indispensable. Siempre son

parejas que van de la mano. Estas parejas, si no tenemos conocimiento, no podemos leer la información. Si no tenemos información, no tenemos conocimiento. ¿Cierto? Entonces, eso es como si ustedes me dicen

conocimiento. ¿Cierto? Entonces, eso es como si ustedes me dicen que yo les dejo una lectura dentro de sus materiales. Bueno,

hoy vamos a leer en francés. Usted me dice, pero ni hablamos francés, ni es de Francia, ni esto es un curso francés. No, todo es que nos dé otra lectura porque no tenemos el conocimiento para leer esa información, ¿cierto?

Entonces no tenemos que conocimiento en francés. No vamos a entender la información. Y esa

información puede ser súper valiosa. Puede tener el secreto mejor guardado al mundo.

Y ustedes lo tienen. Pero si ustedes no tienen el conocimiento. De nada les va a servir. Entonces siempre van de la mano. Conocimiento e información. Es

a servir. Entonces siempre van de la mano. Conocimiento e información. Es

indispensable.

Creo que íbamos terminando.

Este de la capitalización lo vamos a ver más adelante. Entonces, pues este lo dejamos así. Y creo que, pues, algunas

así. Y creo que, pues, algunas recomendaciones que creo que ustedes ya las han ido viendo, ¿no? Que permiten que una empresa realmente desarrolle gestión de conocimiento es ambiente adecuado. Si yo quiero que las personas participen, debo darles el espacio.

ambiente adecuado. Si yo quiero que las personas participen, debo darles el espacio.

permitir el error y el ensayo. Todos nos equivocamos, como bien decía Sergio, nos equivocamos, aprendemos de los errores y muchas veces ese es el aprendizaje mayor.

Después están las prácticas concretas de difusión del conocimiento, todo lo que tiene que ver con conocimiento como les digo no es para uno solo es para compartir y la implicación del líder el éxito de la gestión del conocimiento en una empresa es que los líderes o el

líder principal esté involucrado y promueva la gestión del conocimiento sin eso pues realmente no se logra este proceso ¿Cuáles son las preguntas importantes para plantearse cuando vamos a hacer cualquier proyecto de gestión del conocimiento? La principal, ¿qué es importante para la empresa?

Cada empresa tiene necesidades diferentes y esa necesidad es la respuesta a esa pregunta, ¿qué es lo importante para la empresa? ¿Qué necesita la empresa? ¿Y

a partir de qué es eso de importante que quiere desarrollar? pues a partir de ahí saber qué necesitamos, aprender las personas o desarrollar las personas para generar los cambios que estamos buscando. Entonces siempre se parte de identificar la necesidad o lo que busca la empresa. Por eso más adelante vamos a ver que

es importante todo esto de la misión, visión y objetivos de una empresa porque es la que enfoca a la empresa hacia dónde quiere ir que necesita para lograr. Y bueno, esta una recomendación de esta película y con esto terminamos por si la quieren ver o si

ya la han visto o la quieren volver a ver a partir de estos conceptos que hemos ido viendo de la gestión del conocimiento. Espero que desde esa perspectiva ustedes empiecen también a ver de forma diferente a las empresas y su experiencia. las distintas empresas que hayan estado y

experiencia. las distintas empresas que hayan estado y bueno pues con eso terminamos no sé si hay preguntas o algún comentario no porque por el momento no muy interesante la clase y muchísimas gracias gracias

señora muchas gracias Gracias.

Bueno, cuídense mucho. Que estén muy bien. Feliz noche. Igualmente, profe.