Maik Ligtenbelt (draft)

Welkom. Fijn dat je luistert. Als HR en L&D professional ken je het vast. Teams

die hard werken, maar niet samen bewegen. Rollen en verantwoordelijkheden die net onduidelijk zijn.

Leiders die brandjes blussen. Teamleden die elkaar niet durven aanspreken of juist langs elkaar heen werken. En de trainingen die inspireren, waarin de praktijk weinig veranderen.

Je merkt al, teamontwikkeling is zelden een kennisprobleem. Het is bijna altijd een gedrags- en samenwerkingsvraagstuk en precies daar wringt het voor veel organisaties. Want hoe krijg je teams daadwerkelijk in beweging? Hoe zorg je voor een stukje eigenaarschap, gezonde communicatie en duurzaam resultaat?

in beweging? Hoe zorg je voor een stukje eigenaarschap, gezonde communicatie en duurzaam resultaat?

Vandaag praten we met iemand die daar een uitgesproken en verfrissende aanpak voor heeft. Mike

Lichtenbelt, welkom. Dank je wel. Mike startte zijn carrière als L&D'er binnen organisaties en ontwikkelde zich vervolgens tot trainer en facilitator. Inmiddels runt hij zijn eigen bureau, Out of Office Development. Daar begeleidt hij leiders en teams niet vanuit de vergaderruimte, maar juist buiten, zelfs in de natuur. Mike gelooft dat echt

ontwikkeling ontstaat wanneer mensen letterlijk uit de dagelijkse context haalt. Door met teams de natuur in te gaan, worden gedrag, samenwerking en leiderschap direct ervaren en ook zichtbaar.

Het gaat niet om de theorie alleen, maar juist leren door te doen. In beweging,

in verbinding en met ruimte voor reflectie. Samen met Mike duiken we in vier thema's.

Die cruciaal zijn als je teams wilt versterken. Dus ten eerste hoe persoonlijk leiderschap de basisvorm voor leiderschap. Daarna kijken we naar wat gedeeld leiderschap met teamdynamieken doet.

Waarom ervaringsgericht leren en constructieve communicatie veel effectiever zijn dan traditionele trainingen. En waarom echte transformatie pas ontstaat wanneer teams samen leren in

trainingen. En waarom echte transformatie pas ontstaat wanneer teams samen leren in plaats van individueel leren. Ja, dit is een hele aankondiging. Ja, dat zijn nog wel wat topics, hè? Nog een keer welkom, Mike. Ontzettend fijn dat je er bent. Welk

inzicht hoop je dat de luisteraars meenemen naar het luisteren van deze podcast? Ja,

allereerst dat leidinggever niet begint bij het aansturen van anderen, maar echt bij persoonlijk leiderschap, dus jezelf kennen. En daar komen we zo denk ik nog wel wat meer over te spreken. En vanuit daar dus eigenlijk anderen ook verder helpen in het leven. En tegelijkertijd wat jij eigenlijk ook al benoemd hebt, dat de

leven. En tegelijkertijd wat jij eigenlijk ook al benoemd hebt, dat de transformatie voor organisaties van het ik naar het wij, dus echt het gezamenlijk leren en veel grotere impact op heel veel aspecten kan hebben. En niet alleen maar op de zachte kant van samenwerken, maar ook echt op de KPIs en de resultaten. Mooi, interessant,

ja. Ik wil een tijdmachine. Ik

ben nu al zo benutrierig. Laten we daar over pakken bij 50 minuten waar we staan. Maar we gaan op pad. Ja, laat het opdoen. Welkom ook vanuit mei, Mike.

staan. Maar we gaan op pad. Ja, laat het opdoen. Welkom ook vanuit mei, Mike.

Leuk om je vandaag in onze studio te hebben. Ik

ken je ook nog niet zo goed. Onze gasten kennen jou, misschien een deel van onze gasten kennen je wel goed, een ander deel niet. Grootste deel. Grootste deel, inderdaad.

En misschien wel leuk voor de luisteraars, onder ons in plaats van de kijkers, is dat er op dit moment ligt een, ja, denk ik een lepel naast mij.

En die ligt hier met een reden dat wij onze gasten eigenlijk altijd vragen om iets met zich mee te nemen wat hun kenmerk heeft gevormd. Ja, en we doen dat ook gewoon, dat is echt een opdracht die we, die mag iedereen vrij interpreteren. We krijgen de meest leuke onderwerpen, of voorwerpen moet ik zeggen. Dit is er

interpreteren. We krijgen de meest leuke onderwerpen, of voorwerpen moet ik zeggen. Dit is er eentje. Dus ik ben heel benieuwd Mike, wat is je verhaal erbij? Ja, het is

eentje. Dus ik ben heel benieuwd Mike, wat is je verhaal erbij? Ja, het is dus inderdaad een lepel. En niet zomaar een lepel. Het is een vrij grote lepel.

Een saunalepel. Van kokosnood. En ik kon geen sauna meenemen uiteraard. Maar het symboliseert voor mij sauna als persoon. Want dat is voor mij de plek waar ik tot bezinning kom. Waar ik echt naar binnen ga.

En waar duidelijkheid naar boven komt. Dus voor mij is dat echt een plek om duidelijkheid te krijgen. En als het over persoonlijk leiderschap gaat... dan begint het voor mij daar. Tegelijkertijd is dat natuurlijk ook de ontwikkeling van jou als persoon, om jezelf te

daar. Tegelijkertijd is dat natuurlijk ook de ontwikkeling van jou als persoon, om jezelf te ontwikkelen, maar ook als professional. Waar ik misschien in het begin van mijn carrière dacht, ik moet een dergelijke rol invullen, want dat wordt voor mij verwacht en daar niet helemaal de een-op-een match had. Door persoonlijke ontwikkeling en persoonlijk leiderschap heb ik natuurlijk inzicht op gedaan en dat heeft me gebracht waar ik nu sta. En dat is dus

onder andere gekomen in de sauna. Ook is het een sidestep naar doen wat je leuk vindt. Dus naast mijn baan ben ik ook vrijwillig sauna meester en probeer ik

leuk vindt. Dus naast mijn baan ben ik ook vrijwillig sauna meester en probeer ik daar ook echt mijn hobby over te brengen op anderen. En hij is van Kokos, een natuurlijk product. Wat je al zei, dat is ook wat ik nu doe vanuit mijn eigen organisatie. Echt mensen mee naar buiten nemen. Een natuurlijk product staat daar garant voor. En ja, nog misschien wel één ding en dat is dat...

voor. En ja, nog misschien wel één ding en dat is dat...

Nee, laat het hier wel houden. Ik vind het wel interessant. Het is super gelaagd als je dat zo uitlegt. En ik ben dan wel benieuwd... Je zegt, je bent nog steeds saunameester. Ja, want wat heel gaaf is...

Probeer je daar ook met mensen het gesprek aan te gaan? Probeer je een beetje jouw filosofie over te brengen... als je ook in die rol zit? Of is dat meer echt dat je zegt... Nee, ik ervaar daar zelf gewoon een soort problematige... Kunnen

we eerst eventjes voor... Ik weet het niet, maar wat doet een saunameester... Een saunameester,

als je dat niet kent inderdaad... dat is het sessies faciliteren van een kwartier...

waar je eigenlijk middels water, de gevoelstemperatuur... en de luchtvochtigheid omhoog brengt. Waardoor het dus gevoelsmatig heel erg heet wordt. En met geuren en muziek ben je eigenlijk een soort van ervaring aan het neerzetten... voor de mensen in de sauna. Dus dat is wat een saunameester doet. Opgieten, noem het zoals je wil. En dan om op jouw vraag terug te komen... Het gesprek aan gaan gebeurt vaak daarna, want in de sessie is

het stil. Maar ik ben ook wel van mening dat je een bepaalde transformatie niet

het stil. Maar ik ben ook wel van mening dat je een bepaalde transformatie niet altijd door hoeft te gaan door erover te spreken, maar ook door te ervaren. En

ik zie wat het met mensen kan doen. Dus mensen die heel erg gestrest, gestrest zenuwstelsel naar binnen komen en heel erg relaxed weer naar buiten komen. Dat is voor mij ook al belangrijk, dat je dat in een kwartier voor elkaar kan krijgen. En

het gaat dan niet om mij, maar het gaat natuurlijk om de andere mensen. Ik

weet ook wat ik wilde zeggen als laatst. Want het is natuurlijk een product wat niet in Nederland gemaakt wordt. Dus reizen symboliseert het ook. Als het gaat over leiderschapsontwikkeling, persoonlijk leiderschap, dan vind ik en weet ik en denk ik ook dat we heel veel kunnen leren van andere culturen. Dus daar staat het voor mij ook symbool

voor. Daarover gesproken, over jezelf leren. Wat is een moment

voor. Daarover gesproken, over jezelf leren. Wat is een moment geweest in een sauna dat je iets over jezelf geleerd hebt? Het is denk ik de stilte. Dat is

de stilte. Dat is misschien niet één moment geweest, maar toen ik jaren in een sauna was en kwam tot bezinning van dit is de plek waar dingen helder worden voor mij. Natuurlijk heb

je niet de afleiding van de telefoon, heb je niet de ruis van de stad, heb je niet andere geluiden om je heen. Dus het is echt even naar binnenkeren.

Dat kan zweverig klinken, maar dat is het niet, want vaak weten we al wat een bepaald antwoord is, maar komen we er niet bij. Dus voor mij is dat ook wel een soort van traject geweest en transitie. En ik kan daardoor ook gewoon niet meer zonder sauna. Merk je dan dat je in sauna ook een sauna opzoekt?

Wanneer je weer bij jezelf ergens doorheen bent? Ja, maar ook als ik even tot rust moet komen. En als het gewoon teveel wordt, te druk. Dat ik dan na één of twee sessies gewoon wat meer helderheid heb. Zonder dat ik het echt zwart op wit heb. Maar je komt gewoon letterlijk tot rust. Ja, wijs.

Mooi, ik zit even te denken, want de Zouder, dat is dus eigenlijk, dat zorgt voor jou een stukje, voor een stukje rust, waardoor je dus eigenlijk dat persoonlijke leiderschap kan opzoeken. En je had het net ook over dat verschil tussen die rol die

kan opzoeken. En je had het net ook over dat verschil tussen die rol die je misschien kan aannemen in een organisatie, maar dat dat niet per se staat voor jouw authentieke leiderschap. Kun je dat onderscheid misschien iets meer, wat betekent dat verschil voor jou en Hoe ben je daar misschien ook op gekomen? We

hebben allemaal te maken met bepaalde context. Dus we wonen in een maatschappij, we leven in een maatschappij, we hebben aan bepaalde regels te voldoen. Een kleinere maatschappij is de organisatie waarin we werken en een nog kleinere maatschappij is het team waarmee we samenwerken.

Iedereen heeft daarin een bepaalde rol en die moet je op een bepaalde manier uitvoeren.

Wat ik altijd zie is dat leiders, ik vind eigenlijk dat iedereen een leider is, dus niet per se alleen leidinggevende, die het dichtst bij zichzelf blijven, dus die vanuit authentiek leiderschap handelen. Dat die A veel meer voor elkaar krijgen, want mensen zien en horen en voelen dat het ook echt vanuit authentiek leiderschap komt. En

tegelijkertijd ook het voorbeeld zijn voor anderen om hen heen, om ook te laten zien wie je bent en wat je kan brengen. Als je een rol waarin je zou moeten uitvoeren... niet vanuit authentieke leiderschap kan doen... en dat is best wel een bold statement, denk ik... dan is dat niet jouw rol... of dan ben jij niet gemaakt voor die rol. En dat is ook prima. Maar ik ben van mening

dat je niet... jezelf moet gaan veranderen... om iets te kunnen uitvoeren... als dat je vraag beantwoordt. Ja, dat vind ik mooi. En ik zit meer te denken van... kun

vraag beantwoordt. Ja, dat vind ik mooi. En ik zit meer te denken van... kun

je dat stukje authentieke leiderschap... kun je dat vangen in bepaalde woorden... of is dat voor ieder individu anders, zeg maar? Of zijn er wel bepaalde karaktereigenschappen... waarvan je

zegt... als iemand in zijn eigen... kracht staat, dan zie je dit soort dingen vaak wel terug. Nee, dat is denk ik heel erg persoonsgebonden. En

wel terug. Nee, dat is denk ik heel erg persoonsgebonden. En

leiderschap begint met persoonlijke leiderschap. Dus je kan geen leiding geven over anderen als je niet weet wie je bent en daar ook naar handelt. Dus eigenlijk jezelf leidt. En

wat dat dan is, dan moet je natuurlijk wel eerst jezelf leren kennen. Dus wie

ben ik? Wat kan ik? Wat kan ik ook niet? Waar zitten mijn angsten? Waar

zitten mijn valkuilen? Waar zitten mijn... Mijn uitdagingen, maar ook wat zijn mijn sterktes... en

ook vooral normen en waarden. Dus dat is natuurlijk voor iedereen anders. En daar wil je dicht bij blijven qua handelen. En als je daarvan afstapt... omdat je iets voor elkaar wil krijgen... dan kun je dat misschien even voorhouden. Maar uiteindelijk gaat dat ook gewoon heel veel energie kosten. Dus dat is voor iedereen anders. En mensen zien dat.

Het komt niet authentiek over als het niet authentiek is. Ik vind het interessant wat...

Je zei net over... We hadden het net over... Jezelf...

Jij vindt je moet jezelf niet veranderen om iets te kunnen. Als je dat niet kan, toch? Nou ja, je moet natuurlijk... In een rol

kan, toch? Nou ja, je moet natuurlijk... In een rol worden bepaalde eisen gesteld. Dat kan output zijn. Maar hoe je daar komt... In jouw

rolomschrijving staat niet... Je moet... deze leider zijn, je moet zoveel vragen stellen aan een persoon, je moet zoveel antwoorden krijgen, dat staat er niet. Dus dat kun je allemaal zelf invullen, als je maar bereikt wat je moet bereiken. Dus hoe je dat doet, dat is denk ik aan jou als authentiek persoon. En als jij dan, jij ziet net als ik veel organisaties. Hoe pakken ze, hoe vind jij dat die organisaties dit

oppakken? Kan beter.

oppakken? Kan beter.

En ik moet ook wel zeggen, in de afgelopen jaren is dat denk ik ook wel verbeterd. Je ziet binnen de grote corporates dat er ook wel een transitie gaande

wel verbeterd. Je ziet binnen de grote corporates dat er ook wel een transitie gaande is dat als je verder wil komen in de organisatie, dat je niet per se een leidinggevende functie gehad moet hebben. Want niet iedereen wil dat of kan dat of staat daarachter, dus die wil vooral meer die expert blijven. En nu zie je daar een switch dat je twee paden kan bewandelen. Dus de mensen die het wel kunnen

en willen en daarin wel authentiek kunnen blijven, die bewandelen dat pad van leidinggevende. De mensen die dat misschien minder goed willen of kunnen, die bewandelen meer het

leidinggevende. De mensen die dat misschien minder goed willen of kunnen, die bewandelen meer het pad van een expert. Dus ik zie daar wel transitie gaande. Maar nog steeds... verbetering

mogelijk. Ja. Ik ben heel veel nieuwsgierig. Kijk, stel er luistert naar iemand... en die

denkt van... goh, ik loop op werk tegen dingen aan. Maar misschien ook wel in je persoonlijke leven. Dat je denkt, ja, ik moet eigenlijk... en ik wil ook wat meer doen met persoonlijk leiderschap. Jij bent op een gegeven moment in het stukje sauna gerold. Dat is voor jou de weg geweest. Maar wat zou je iemand adviseren... die

gerold. Dat is voor jou de weg geweest. Maar wat zou je iemand adviseren... die

nu denkt van... goh, inderdaad, ik wil meer naar die authentieke versie van mezelf kijken.

Ik wil meer met persoonlijk leiderschap doen... Wat is een eerste stap die iemand kan zetten? Allereerst denk ik even stappen uit het

zetten? Allereerst denk ik even stappen uit het dagelijkse leven. En dat hoeft geen maanden te zijn. Ik bedoel, je kan een sabbatical

dagelijkse leven. En dat hoeft geen maanden te zijn. Ik bedoel, je kan een sabbatical nemen waarin inzichten naar boven komen. Maar het kan ook een paar uur zijn even weg uit je comfortzone en naar een natuurrijke omgeving gaan. Wat we nog wel eens vergeten is dat wij... als mens ook onderdeel zijn van de natuur. Er gebeurt daadwerkelijk

iets met je als persoon. Je stresssysteem, je zenuwstelsel die kalmeert, waardoor dingen helderder worden. Maar uiteindelijk begint persoonlijk leiderschap bij jezelf. Dus misschien de stap zetten

worden. Maar uiteindelijk begint persoonlijk leiderschap bij jezelf. Dus misschien de stap zetten om dat je jezelf beter wil leren kennen. Maar het wordt pas waardevol als je het in de spiegel van anderen kan zien. Dus dat je ook daadwerkelijk met mensen erover gaat hebben. Dus je zou verschillende stappen kunnen zetten. Je zou mee kunnen gaan naar een traject waarin je in 24 uur door een programma gaat en eigenlijk jezelf

ook beter leert kennen. Maar als je dat met jezelf op papier doet, dan komt het niet echt naar boven. Want wie ben ik in het licht van anderen? Hoe

zien anderen mij? Dus persoonlijk leiderschap begint bij de gedachte ik wil dit, maar uiteindelijk kun je het niet alleen. Dus je moet het altijd spiegelen aan de context waar je het op het moment in begeeft. Ja, om andere inzichten te krijgen, denk ik.

En daar kun je jezelf natuurlijk je eigen pad in bewandelen. Maar samen kom je wat alvast altijd wel verder. Waarom is persoonlijk leiderschap zo moeilijk? Dat is een gevaar, want ik stel nu de coach de vraag

zo moeilijk? Dat is een gevaar, want ik stel nu de coach de vraag natuurlijk. Mijn vraag is, waarom is het moeilijk? Nou, ik stel deze

natuurlijk. Mijn vraag is, waarom is het moeilijk? Nou, ik stel deze vraag... ...stel ik ook omdat... ...omdat ik

vraag... ...stel ik ook omdat... ...omdat ik

denk dat... ...dat ook als ik dan weer naar organisaties kijk... ...dat daar

hele teams zijn die moeite hebben met... ...binnenteams moeite hebben met, zeg maar, dat stukje.

Ik heb daar zelf ook nog wel hypothees over... ...maar jij bent hier de gast.

Nou, ik ben wel benieuwd. Maar... Nee, uiteraard, het is een besprek. Dus ik denk...

Wat ik merk is dat heel veel dingen makkelijker worden als mensen dat persoonlijk leiderschap pakken. Maar dat dat vaak genoeg niet gebeurt en we dan pleisters gaan plakken bijvoorbeeld, dat zie ik veel gebeuren. En eigenlijk in veel organisaties waar ik zelf heb gewerkt en ook als ik naar klanten luister voor een studietje hoor ik eigenlijk hetzelfde. En dan denk ik altijd van, oké, als er dus een magische pil

eigenlijk hetzelfde. En dan denk ik altijd van, oké, als er dus een magische pil zou zijn... dan zou ik dat... dan zouden we met z'n allen natuurlijk een heel

zou zijn... dan zou ik dat... dan zouden we met z'n allen natuurlijk een heel stuk verder kunnen komen... op die werkvloer. Dus dan vandaar dat dat mijn vraag heeft.

Daarvoor is mijn hypothese. Het is heel moeilijk. Ja, en ik snap wat je bedoelt.

En ik denk dat er... er komt kwetsbaarheid bij kijken. Je stelt jezelf open. En

de context is daar niet altijd naar. Vaak zit een organisatie of een team... in

vastgeroeste patronen die niet meer werken... Want we doen het altijd zo, dus dan doen we het nu ook maar zo. Maar ik denk dat de wereld om ons heen en alle veranderingen die gaande zijn... vraag naar een andere manier van leiding geven. Waarin

de mens steeds maar weer belangrijker wordt. Dus dat vraagt ook een stukje openheid en een stukje kwetsbaarheid. Om dat te kunnen en mogen doen. En daar komen heel veel andere dingen bij kijken. En dan gaan we denk ik wat meer naar het topic gedeelde leiderschap. Maar daar komt bijvoorbeeld ook psychologische veiligheid bij kijken. En hoe gaan we

gedeelde leiderschap. Maar daar komt bijvoorbeeld ook psychologische veiligheid bij kijken. En hoe gaan we met elkaar een gesprek aan bijvoorbeeld. Als daar geen duidelijkheid voor is, dan vinden die gesprekken daarover niet plaats. Als ik dan nu een L&D'er ben...

of iemand die verantwoordelijk is voor ontwikkelen op bepaalde schaal... maakt niet uit wat je titel is. En ik weet, psychologische veiligheid is een probleem wat ik moet aanpakken. Waar

titel is. En ik weet, psychologische veiligheid is een probleem wat ik moet aanpakken. Waar

begin ik? Waar begin je? Ja... Ik

denk dus echt individuen de ruimte geven en niet alleen op het werk, maar ook laten zien dat je belangrijk vindt dat een individu zich mag ontwikkelen op persoonlijk vlak.

Natuurlijk moeten we aan bepaalde skills voldoen en bepaalde competenties, maar we zijn wel allemaal personen en ik denk dat dat ook met de nieuwe generatie steeds belangrijker wordt, dat echt de persoon wordt gezien. Dus dat is denk ik de kern om daar ruimte voor te geven. Echt het fundament, dus het persoonlijke fundament. daarbuiten zit misschien een soort van ring met het teamfundament. Dus wie zijn wij als team? Waar staan we voor?

Wat zijn onze normen en waarden? En is er sprake van psychologische veiligheid? Dus de

vraag waar begin je dan? Is daar allereerst aandacht aan te geven en ruimte voor te geven om je als team daarin te ontwikkelen met bepaalde begeleiding. Als je nog zelf niet weet hoe dat moet. Dus daarbij komt ook heel veel communicatie bij kijken natuurlijk. Want Zonder veiligheid vinden er geen gesprekken plaats.

natuurlijk. Want Zonder veiligheid vinden er geen gesprekken plaats.

En tegelijkertijd zonder richting is er geen ontwikkeling of beweging. Dus je moet als team weten wie je bent, waar je voor staat. In een veilige omgeving om uiteindelijk ergens naartoe te bewegen. En als ik dan jou feedback geef omdat ik zie dat het beter kan, is dat niet omdat ik jou als persoon aanval, maar omdat we samen een doel hebben waar we naartoe willen werken. En als dat voor iedereen helder is,

dan komt dat denk ik duidelijker weten tot zijn recht. Maar de ruimte creëren, überhaupt aandacht voor hebben... het bespreekbaar maken, kwetsbare leidinggevende... daar begint het denk ik mee. Dus

voor een L&D'er zou ik zeggen... focus allereerst daarop. Dus dan zeg je vooral... focus dan eerst op je leadership... dat zij die context kunnen creëren. Want

je vooral... focus dan eerst op je leadership... dat zij die context kunnen creëren. Want

wij spreken heel veel L&D'ers... en ik hoor dan gelijk al van... ja, maar die teammanager ook... die heeft het al zo druk. Die probeert eigenlijk al die... performance-cyclie

teammanager ook... die heeft het al zo druk. Die probeert eigenlijk al die... performance-cyclie

goed te doen. En als dat lukt, dan is het superfijn. Moet ik dan ook nog eens gaan kijken naar hoe dat team zich als geheel gedraagt. En ik hoor bijna al zeggen, ik heb hier geen tijd voor. Hoe ga ik dit ooit doen?

Hoe ga je die balans daarin vinden? En dus misschien ook wel van, oké, hoe kun je het zo interessant maken? Dus wat levert het men op door hierdoor in te investeren, zeg maar? Ja, goede vraag. We hebben het net gehad over die persoonlijke kern en dan het teamfundament. Als je eenmaal weet waar je voor staat als team en ook die gesprekken met elkaar kunt voeren, dat betekent niet dat die gesprekken alleen

gevoerd worden tussen leidinggevende en werknemer. Je wil ook dat een team onderling die gesprekken gaat voeren. Dus daarbuiten zit de laatste ring eigenlijk, de competenties en skills. Wat hebben we daarvoor nodig? Hoe voeren we gesprekken met elkaar? Hoe geven

en skills. Wat hebben we daarvoor nodig? Hoe voeren we gesprekken met elkaar? Hoe geven

we feedback? Hoe luisteren we echt op een empathische manier zonder directief daarop te antwoorden? Om maar een paar voorbeelden te noemen. Als je als team zo'n traject doorgaat,

antwoorden? Om maar een paar voorbeelden te noemen. Als je als team zo'n traject doorgaat, dus ook echt als team leert en bepaalde patronen naar boven haalt om daar met elkaar op in te kunnen spelen en te bepalen wat dat betekent voor de toekomst, dan neem je eigenlijk de druk weg van de leidinggevende. Want onderling kunnen er ook dergelijke gesprekken worden gevoerd. En onderzoek wijst daarin ook uit dat in teams waar

welzijnsgesprekken plaatsvinden, dus niet alleen tussen leidinggevende en werknemers, maar ook onderling, dat het verzuim met 43% kan dalen. Dus dan heb je volgens mij al een goede business case als je shared leadership of gedeeld leiderschap voor elkaar krijgt binnen je team en organisatie. dan heeft dat ook daadwerkelijk impact op jouw verzuimcijfers... en

organisatie. dan heeft dat ook daadwerkelijk impact op jouw verzuimcijfers... en

tegelijkertijd op innovatie en op creativiteit... en op gedeelde besluitvaardigheid... zonder dat je de verantwoordelijkheid waarin leidinggevende wegneemt.

besluitvaardigheid... zonder dat je de verantwoordelijkheid waarin leidinggevende wegneemt.

Mike, we hebben het net veel gehad over persoonlijk leiderschap... maar eigenlijk is dat de brug naar... of de opbouw, moet ik zeggen, naar gedeeld leiderschap. En daar wil ik eigenlijk... met je over

ik eigenlijk... met je over doorpraten. Je hebt het al een paar keer genoemd, gedeeld leiderschap.

doorpraten. Je hebt het al een paar keer genoemd, gedeeld leiderschap.

Ik ben heel erg benieuwd naar... Laten we eerst even beginnen bij hoe jij dat ziet. Want dat is belangrijk voor de definitie, denk ik. Ja, vaak denken mensen met

ziet. Want dat is belangrijk voor de definitie, denk ik. Ja, vaak denken mensen met gedeeld leiderschap dus iedereen is de baas. En dat is niet zo. Er is uiteindelijk wel gewoon een formeel leidinggevende met een bepaalde verantwoordelijkheid richting de organisatie, richting zijn of haar leidinggevende. Maar je kan wel bepaalde

haar leidinggevende. Maar je kan wel bepaalde verantwoordelijkheden en eigenaarschap binnen het team beleggen. Waardoor dus de druk aan de ene kant wordt weggenomen bij de formuele leidinggevende. Zodat die persoon aandacht heeft voor andere zaken. En tegelijkertijd gebruik je de krachten van het

team ook. Waardoor dus ook verantwoordelijkheid bijvoorbeeld naar boven komt. En innovatie en creativiteit. Dus

team ook. Waardoor dus ook verantwoordelijkheid bijvoorbeeld naar boven komt. En innovatie en creativiteit. Dus

het is eigenlijk... Binnen het team verschillende taken en verantwoordelijkheden beleggen, maar ook elkaar verder brengen als het gaat over wat softere dingen. Dus

bijvoorbeeld werkdruk, werkplezier. Dat is niet alleen maar iets wat de verantwoordelijkheid van een leidinggevende is. Ja, zeker. Dat zeg ik ook wel eens in ons team, Lau. Dat is...

is. Ja, zeker. Dat zeg ik ook wel eens in ons team, Lau. Dat is...

En hoe denkt het team erover? Weet ik niet. Mag je zelf camera's naak vragen?

Nee, ik wil het altijd wel weten, maar ja. Nee, maar wat ik eigenlijk naartoe wil is dan wel... Ik ben in, zeg maar, ik denk mijn eerste baan was dat, dat ik had een manager die zei altijd, als er geen, als er, als iedereen accountability heeft, is er geen accountability. En daar kun je, ook daar kun je alles van vinden, heb je een mening over. Maar dat is

een bezwaar, dat is een bezwaar dat jij waarschijnlijk ook zo hoort. Hoe zou jij daarop reageren als je dat bezwaar... Waarom heb je dan een team?

Dan doe je het toch lekker alleen? Nee, dat is natuurlijk heel flauw. Maar er

is accountability. En je als onderdeel van gedeeld leiderschap... Ik heb het net al kort uitgelegd. Dus persoonlijk leiderschap naar het teamfundament. En in het teamfundament spreek je ook wel

uitgelegd. Dus persoonlijk leiderschap naar het teamfundament. En in het teamfundament spreek je ook wel echt gewoon met elkaar af. Waar staan wij voor? Wat zijn onze rollen en verantwoordelijkheden?

Doe je dat middels een workshop? Ja, het kan in langere trajecten. Het is als je verandering of een systeem wil veranderen... en verandering te regelbrengen... Ik heb ook achtergrond in verandermanagement, dat gaat niet over één nacht ijs. Dus dat bestaat uit verschillende workshops of interventies of hoe je het wil noemen. Maar dit zou bijvoorbeeld één van de interventies kunnen zijn. Dus echt het teamingstuk, wie zijn we, waar wij staan we

voor, hoe gaan we met elkaar om, hoe geven we feedback, wat zijn letterlijk de structuren die we wekelijks met elkaar hebben. Als je daar wel naartoe werkt als team, dan is er aan de ene kant accountability van de leidinggeving, want het moet gebeuren.

Maar ook van de teamleden mag je daarin wat vragen. En als je naar high-performing omgevingen kijkt, zoals Defensie, waar ik ooit zelf ben begonnen, dan mag je toch hopen dat iemand zegt in een leven of dood situatie, maar dit is niet mijn verantwoordelijkheid.

Dus ook die gedeelde verantwoordelijkheid dragen, omdat je echt achter staat waar jullie naartoe werken als team, dat wil je als leidinggevende en als team voor elkaar krijgen. En is

het dan zeg maar wat gedeelde verantwoordelijkheid, betekent dat dan met z'n allen draag je alles? Of ga je juist eerder kijken, hoe kunnen we het duidelijk afbakenen, zodat je

alles? Of ga je juist eerder kijken, hoe kunnen we het duidelijk afbakenen, zodat je heldere ownership hebt binnen het team? Dat tweede, en dat zit hem ook niet altijd op, dus de output die gevraagd wordt. Want dat is denk ik wat ook in de rolbeschrijving van een persoon staat. Maar het gaat meer over hoe komen we verder als team? En hoe zorgen we ervoor dat we daar misschien sneller komen... of op

als team? En hoe zorgen we ervoor dat we daar misschien sneller komen... of op

een betere manier komen? En hoe zorgen we dat het team nou echt kan floreren?

Dus daar zit dan denk ik echt een gedeelde verantwoordelijkheid. Als lijngever hoef je niet elke week met iemand een welzijngesprek te voeren... maar dat wil je dat dat onderling beleg wordt... en dat mensen ook echt voor elkaar in de bres springen. Dus het

beleg wordt... en dat mensen ook echt voor elkaar in de bres springen. Dus het

zit er misschien minder op de harde verantwoordelijkheden... maar meer op wij als team. En

ga je dan bijvoorbeeld ook kijken naar de talenten binnen je team? Want je kan wel zeggen... Tegen iemand in je team. Ik vind het fijn als jij ook feedback

wel zeggen... Tegen iemand in je team. Ik vind het fijn als jij ook feedback geeft aan je collega. Maar als die persoon die skill niet heeft. Ja dan heb je liever niet dat dat gebeurt. Hoe ga je daarmee om? Idealiter wil je natuurlijk dat alle kwaliteiten in het team gebruikt worden. En ik hoop dat aan het begin.

Bij het start van het team. Dat er al mensen aangenomen worden. Die beter zijn dan bijvoorbeeld de manager in wat ze moeten doen. Want waarom zou je mensen aannemen die niet iets beter kunnen dan jijzelf. Zodat je eigenlijk alleen maar het team. draaiende

hoeft te houden. Dus ja, je gaat kijken naar wat zijn onze kwaliteiten. En daar heb je natuurlijk ook weer verschillende modellen en interventies voor. Wat kan

kwaliteiten. En daar heb je natuurlijk ook weer verschillende modellen en interventies voor. Wat kan

ik, wat kan jij, hoe zorgen we dat we elkaar aanvullen. Dus dat zou ideaal zijn dat je dat ook doet. Ja, en ik hoor je al een paar keer zeggen, het zou ideaal zijn en het klinkt soms ook heel ideaal. Maar als je er soms in de praktijk gaat kijken, is dat... Dat is natuurlijk best lastig. Stel,

er zijn mensen, managers, die hebben een team van dertig man. Ja, je zou het liefste de tijd nemen om daar heel uitgebreid mee te gesprekken aan te gaan. Wat

zijn kwaliteiten? Hoe wil je je ontwikkelen? Maar die tijd is je simpel niet. Hoe

ga je dat doen? Ja, je hebt natuurlijk wel wat tijd nodig om met elkaar gevormd te worden. Maar ik ben ook wel van mening, en dat zien we ook, dat als je... een team even uit de dagelijkse gang van zaken haalt en even naar een andere omgeving. En dat kan een natuurrijke omgeving zijn waar letterlijk de ruimte geboden wordt dat bepaalde patronen naar boven gehaald worden. Dat kan een halve dag zijn,

dat kan een dag zijn. Mag ik een voorbeeld geven dat we bijvoorbeeld met een van de klanten op dit moment waar ik het net over had, sessie 1 de natuur ingaan van een halve dag. Daar wordt heel veel werkendruk ervaren. Dit is een leiderschapstraining of is het gewoon met een team? Het is een teamtraject. Uiteindelijk wel dus een shared leadership gedeeld leiderschapstraining of traject. Maar dit is sessie 1.

Er wordt echt de natuur meegenomen. En wij werken daarmee met experts, met oude special forces. Die kunnen wel een bepaalde werkdruk nabootsen. Dus je ziet daadwerkelijk patronen naar boven komen die ook plaatsvinden in de werkomgeving. En wat ga je dan specifiek doen als je daar iets meer beeld bij kan geven? Ja, dus gezamenlijk

een bepaalde opdracht uitvoeren met een bepaalde truc. De realiteit nabootsen, dat de veranderingen plaatsvinden. Dat wat het nu is over een uur heel anders kan zijn. Dus

veranderingen plaatsvinden. Dat wat het nu is over een uur heel anders kan zijn. Dus

we proberen echt de situatie na te bootsen. Tegelijkertijd is het ook een leuke ervaring met elkaar. Want ervaringen delen maakt jou ook een hechtere groep. groep, kijk maar naar

met elkaar. Want ervaringen delen maakt jou ook een hechtere groep. groep, kijk maar naar je vriendengroep bijvoorbeeld. Er komen patronen naar boven. Wij nemen dat daadwerkelijk op. Wij laten

het zien. Wat gebeurt hier? En moet ik dan bijvoorbeeld denken, ga met z'n allen een tent bouwen en je hebt 15 minuten de tijd en dan na 7 minuten zeg je, het wordt niet deze tent, maar deze tent? Dat zou kunnen. Dat is

een heel simpel voorbeeld. Of je moet binnen 4 uur Van A naar B gaan. En er komt van alles op je pad. Eigenlijk, Jan, je moet dit project over drie weken af hebben. En er komt van alles op je pad. Dus wat voor patronen komen er naar boven? Die dag sluiten we af met,

pad. Dus wat voor patronen komen er naar boven? Die dag sluiten we af met, dit zijn de drie patronen die wij eigenlijk vaak naar boven zien komen als het gaat over werkdruk. Wat gebeurt er in ons werk? Dat is natuurlijk niet realistisch, want het gebeurt in een bos bijvoorbeeld met iets wat je niet dagelijks doet.

Maar dan een vervolgstap zou kunnen zijn een paar weken later. Dit zijn de drie patronen. Laten we die nou eens even helemaal uitpluisteren. Wat betekent dit in jullie werk?

patronen. Laten we die nou eens even helemaal uitpluisteren. Wat betekent dit in jullie werk?

En wat gebeurt daar? Wat zijn de oorzaken daarvan? En welke oorzaak gaan we mee aan de slag? En hoe gaan we die oorzaken in de toekomst eigenlijk voorkomen? Zodat

je het heel tastbaar maakt wat die werkdruk nou eigenlijk naar boven haalt.

Het valt me op dat je al een paar keer in ons gesprek benadrukt natuur.

En ook deze eerste sessie doe je dus in een bos. Ja, dat ja. Waarom?

Allereerst merken we dat als je een team uit hun bedrijfsomgeving haalt, dat dan mensen daadwerkelijk ook de rust hebben om aan de ene kant om ze hebben de rust om ergens anders aan te denken. Als ze sessies op kantoor geven, dan lopen ze even langs iemand anders die nog een vraag voor ze had of in de lunch spreek ze die nog even aan. Dus er is te

veel afleiding. Tegelijkertijd zie je, en daar begon ik dit gesprek mee, dat een natuurrijke

veel afleiding. Tegelijkertijd zie je, en daar begon ik dit gesprek mee, dat een natuurrijke omgeving zorgt ervoor dat wij als persoon tot rust komen. Ons stresssysteem

vermindert daarin eigenlijk, waardoor dus bepaalde patronen ook beter naar boven kunnen komen. Het kan

ook in een ander gebouw zijn, maar wij geloven echt in de kracht van de natuur. Wij hebben een inhoudelijk programma en we passen dat aan op basis van de

natuur. Wij hebben een inhoudelijk programma en we passen dat aan op basis van de vraag, want het is heel erg team-individualistisch of bedrijf-individualistisch.

waarom zou je de natuur niet gebruiken als hij zelf ook al iets bijdraagt daaraan?

En hij is gratis. Ja, zeker. En dan niet altijd. Nee, dat is waar.

Maar het is... Dus eigenlijk raad je aan elke leidinggevende of veranderaar of whatever, die jou niet kan inhuren vanwege het budget of whatever, zou je zeggen, ga alsnog die natuur in. Ja, en dan is het natuurlijk wel fijn als je een doel hebt en een inhoudelijk programma. En dan raken we ook

wel het stuk ervaringen aan. Ervaringen opdoen gezamenlijk zorgt er ook voor dat je daadwerkelijk iets deelt als team. Naast dat je bepaalde doelen hebt. En ik noemde net al een vriendengroep. Wat maakt een vriendengroep een vriendengroep? Dat zijn natuurlijk bevallende normen en waarden. Maar het zijn ook ervaringen die je met elkaar deelt. En als je ervaringen

waarden. Maar het zijn ook ervaringen die je met elkaar deelt. En als je ervaringen opdoet in de werkkontext, buiten de werkkontext... dan heb je daar heel veel aan in het verloop van je carrière. En als samenwerking binnen het team. Ik ben heel veel benieuwd, voordat we ook doorgaan naar het stukje ervaringsgericht leren... Je hebt net een paar keer die teamdynamieken genoemd en patronen. Stel, er luistert iemand en die... voelt, hé,

er speelt iets in mijn team... maar ik kan me nog niet helemaal... een soort

van onder woorden brengen. Zijn er typische dynamieken... of patronen die je in teams ziet... die vaak een beetje een soort van... rode draad vormen, waar mensen... misschien al

ziet... die vaak een beetje een soort van... rode draad vormen, waar mensen... misschien al

iets mee zouden kunnen doen... dat je zegt van, hé, let hier op. Nou, dat

is wel heel lastig... en ook wel een beetje gevaarlijk, denk ik... om dat nu te zeggen, want het heeft te maken... met bedrijfscontext... met teamcontext, met de personen... die

erin zitten, met... met het werkveld waarin het bedrijf zich bevindt en wat kun je dan als individu daarin betekenen en als team. Dus

dat is lastig. We zien wel heel vaak wat de laatste tijd wel echt een groot thema is, is werkdruk. En dat is ook natuurlijk een patroon die naar boven komt en wat niet helpend is. Psychologische veiligheid is eigenlijk ook wel iets wat vaak terugkomt en wat eigenlijk mensen belemmerd om het potentie eruit te halen wat erin zit. Dus dat zijn misschien geen patronen, maar je zou... Een patroon zou kunnen zijn,

zit. Dus dat zijn misschien geen patronen, maar je zou... Een patroon zou kunnen zijn, wij ervaren werkdruk. En dat komt omdat wij vanuit onze dienstbaarheid op alles ja zeggen. Dan denk je andere mensen te helpen, maar je kan er niet aan voldoen.

zeggen. Dan denk je andere mensen te helpen, maar je kan er niet aan voldoen.

Want je krijgt het niet voor elkaar omdat je op duizend dingen ja hebt gezegd.

Jij ervaart werkdruk, het verzuim wordt hoog. Dus uiteindelijk heeft niemand er wat aan. Dus

dat zou een patroon kunnen zijn van hoe zorgen wij ervoor dat we dat niet meer doen. Maar ook goed onderbouwen, zodat we ook nog steeds wel achterstaan wat we

meer doen. Maar ook goed onderbouwen, zodat we ook nog steeds wel achterstaan wat we doen. Ja, precies. Het zijn eigenlijk een soort van krachten die dus die

doen. Ja, precies. Het zijn eigenlijk een soort van krachten die dus die teamdynamiek beïnvloeden. Ja, zeker. Er komen heel veel krachten bij. En daarom

teamdynamiek beïnvloeden. Ja, zeker. Er komen heel veel krachten bij. En daarom

heb je wel gewoon echt tijdsinvestering nodig om dat naar boven te halen. Want anders

ben je aan het rennen als kip zonder kop. En dan ben je uiteindelijk nog meer tijd kwijt. Wat is een structuurraam? Ik snap heel goed wat je zegt, ik ben voorzichtig samen te hebben over die patronen. Dus misschien kunnen we het wel hebben over... bepaalde structuurtjes of oefeningen die je kunt doen om

over... bepaalde structuurtjes of oefeningen die je kunt doen om achter de patronen, de ineffectieve patronen, om daar naar achter te komen eigenlijk.

Als leidinggevende? Ja, precies. Ik denk wat je daar eerst voor nodig hebt is wel echt met elkaar een goed gesprek kunnen voeren. Een goed gesprek, het goede gesprek is ook wel echt een thema die nu naar boven komt. En dat klinkt misschien heel simpel, maar als er geen veilige omgeving is, dan gebeurt dat niet. Dus je zou...

Wel met elkaar. Dus allereerst jezelf leren kennen, maar ook elkaar leren kennen. En als

je elkaar beter leert kennen, kun je goede gesprekken hebben. Als je goede gesprekken kan hebben, ga je de diepte in. En dan komen er systemen, patronen naar boven. Dus

je zou er een wekelijk iets van kunnen maken. Waar ben je deze week tegen aangelopen? Hoe ben je daarmee omgegaan? Wat had het team anders kunnen doen om jou

aangelopen? Hoe ben je daarmee omgegaan? Wat had het team anders kunnen doen om jou daarbij te helpen? En dan denk ik, als je dat over een lange periode doet, dan zie je misschien wel een rode draad. Ja, dus eigenlijk rituele bouw. Dat is

eigenlijk wat je langzaam had. Ja, dat is het. Uiteindelijk is dat wel een van de belangrijke dingen. En er komt natuurlijk veel meer bij kijken. Dus we moeten iets uit andere culturen kunnen leren, toch? Nou ja, andere culturen, die... Inderdaad,

rituelen zijn er om ook gezamenlijk iets te bouwen. En ergens samen in te geloven. En tegelijkertijd worden dingen ook wel versimpeld. Ik denk dat wij heel erg goed

geloven. En tegelijkertijd worden dingen ook wel versimpeld. Ik denk dat wij heel erg goed zijn in dingen moeilijk maken. Maar als je gewoon terug naar de basis gaat van...

Wat gaat hier fout... En laten we dat op een normale manier met elkaar bespreken.

Zonder dat ik me aangevallen voel. Zonder dat dat patroon erbij komt kijken. Dan kom

je natuurlijk al heel ver. Maar we hebben met die context te maken. En dat

maakt het nogal lastig. Ja, letten we op mensen in Den Haag. Dit

gaat vaak uit in de politie, denk ik. Ja, zeker. Maar daar zijn we niet om... We hebben het nog niet over ego gehad. Nee, we hebben het nog niet

om... We hebben het nog niet over ego gehad. Nee, we hebben het nog niet over ego gehad. Nee, dat is een goeie. Zullen we het eens over ervaringsgerecht leren hebben? Ja. Ja. Ik ben ook wel benieuwd inderdaad, want je benoemde dat net al.

hebben? Ja. Ja. Ik ben ook wel benieuwd inderdaad, want je benoemde dat net al.

Waarom is ervaringsgericht leren beter? Of waarom heeft dat meer impact volgens jou dan misschien het meer traditionele leren? Ja, ik zeg niet dat traditioneel leren in een klaslokaal of achter een beeldscherm niet moet zijn. Wat ik ook mee heb gekregen is dat... Leren vanuit training eigenlijk 10%

van leren is. Dat coaching vanuit leidinggevende of peers of mensen om je heen 20 is, dus samen 30. Uiteindelijk waar je echt leert is het toepassen ervan, dus het doen. Wat is doen? Doen is uiteindelijk ervaringen opdoen, vallen en opstaan, fouten

doen. Wat is doen? Doen is uiteindelijk ervaringen opdoen, vallen en opstaan, fouten maken. En fouten kun je maken als je dus wel een psychologisch veilige omgeving hebt.

maken. En fouten kun je maken als je dus wel een psychologisch veilige omgeving hebt.

De teams met de... de hoogste psychologische veilige omgeving, die maken het meeste fouten. En dat is niet omdat ze het meeste fouten maken, dat is omdat

meeste fouten. En dat is niet omdat ze het meeste fouten maken, dat is omdat ze die fouten rapporteren. Dus ze durven dat ook daadwerkelijk te rapporteren. En dat is onderzoek van Amy Edmussen bijvoorbeeld. Maar door dus te doen, zie je wat er gebeurt. En je kan, wat ik zei in zo'n voorbeeld sessie, filmen we ook daadwerkelijk wat er gebeurt. En kun je mensen laten zien, dit is wat

er gebeurt. En dan zitten mensen zo voor hun scherm, heb ik dat... een uur

er gebeurt. En dan zitten mensen zo voor hun scherm, heb ik dat... een uur

geleden echt gedaan. Ik dacht echt dat ik dit, dit en dit had. Dus door

te zien... kunnen ze het ook meteen toepassen. Ja, natuurlijk als je iets leert... dan

pas je het toe. Maar verwater dat... als je niet daadwerkelijk echt mee geconfronteerd bent.

Dus dat is denk ik... waar ik heel erg in geloof in... als het gaat over ervaring opdoen. En nou helemaal als het als collectief is. Want...

Ja. Ik vind het wel grappig... want je zegt eigenlijk... de ervaring alleen is niet genoeg. Want je moet eigenlijk nog een keer ook gespiegeld worden... met wat je

genoeg. Want je moet eigenlijk nog een keer ook gespiegeld worden... met wat je hebt gedaan dan. Gespiegeld of geconfronteerd... of in ieder geval het inzicht op doen wat er gebeurde. Maar zonder die ervaring. Dus ik kan jou vertellen in een training...

er gebeurde. Maar zonder die ervaring. Dus ik kan jou vertellen in een training...

van onderzoek wijst uit dat dit, dit en dit... en waarschijnlijk gebeurt dat ook in jouw rol. Doe dat niet meer. Maar als mensen geconfronteerd worden... op basis van een

jouw rol. Doe dat niet meer. Maar als mensen geconfronteerd worden... op basis van een ervaring dat het daadwerkelijk gebeurd is... dan zien ze het ook. Dus ja, de ervaring alleen... kan soms genoeg zijn omdat het gewoon

alleen... kan soms genoeg zijn omdat het gewoon echt alvies is dat daar iets is gebeurd. Een ezel stoot zich niet de tweede keer tegen de stel. Je weet wat ik bedoel. Maar het confronteren maakt het op een behulpzame manier. Dat klinkt misschien negatief. Die maakt het daarin nog sterker, denk

ik. Ja, en confrontaties, ik denk dat dat sowieso... op de werkplek

ik. Ja, en confrontaties, ik denk dat dat sowieso... op de werkplek wordt dat vaak vermeden. Het is best wel lastig over het algemeen om misschien feedback te ontvangen, feedback te geven. Hoe kijk jij ernaar? Wat zie je daarin?

Mijn vraag zou zijn, waarom is dat lastig? En wat zit erachter dat het lastig is? En Een van de dingen die ik zie en wat daar waarschijnlijk achter zit,

is? En Een van de dingen die ik zie en wat daar waarschijnlijk achter zit, is dat mensen bang zijn om fouten te maken. Om daar ook de consequenties van te hebben. Dus ik wil misschien weer een hulppromotie maken. Of ik wil niet in

te hebben. Dus ik wil misschien weer een hulppromotie maken. Of ik wil niet in een verkeerd daglicht komen te staan. Dus dan kom ik weer terug op die psychologisch veilige omgeving. Dat is dan niet aanwezig. Want als dat wel aanwezig is en mensen

veilige omgeving. Dat is dan niet aanwezig. Want als dat wel aanwezig is en mensen snappen, door fouten maken groei ik als individu, maar ook als team. Dus we moeten zoveel mogelijk fouten maken en we moeten daar zoveel mogelijk van leren. dan komen we verder, zonder dat ik bang ben voor consequenties. Dus in die omgevingen waar dat afwezig

is... dan kan dat dus heel beklemmend en verstikkend werken. Maar uiteindelijk groei je daar

is... dan kan dat dus heel beklemmend en verstikkend werken. Maar uiteindelijk groei je daar niet door. En stel, iemand luistert nu, een L&D-professional of HR-professional... en je denkt, oké,

niet door. En stel, iemand luistert nu, een L&D-professional of HR-professional... en je denkt, oké, Mike, goed verhaal, ik wil hiermee in de slag. Wat zou je iemand adviseren om te doen? Waarbij waarschijnlijk nog een cultuur heerst van... Je moet gewoon je werk doen

te doen? Waarbij waarschijnlijk nog een cultuur heerst van... Je moet gewoon je werk doen en dit zijn je targets. Ja, en je moet je werk doen en dit zijn je targets. Dat mag er zijn. Ik snap ook hoe een bedrijfsomgeving werkt.

je targets. Dat mag er zijn. Ik snap ook hoe een bedrijfsomgeving werkt.

Alleen de manier waarop mensen daarin meenemen is, denk ik, anders. Dus wat

moeten we doen mag blijven. Hoe gaan we doen mag anders? Omdat het ook echt consequenties kan hebben op... Op efficiëntie, op effectiviteit, op lage verzuim, op snelle verloop. Dus je kan ook de harde kant bewijzen als daar wel aandacht voor is. Voor de misschien wat de softere kant, wat de aandacht krijgt met de betere hardere resultaten. Maar hoe kan iemand dat concreet

doen? Als ik luister en ik wil morgen hier iets mee gaan doen, wat zou

doen? Als ik luister en ik wil morgen hier iets mee gaan doen, wat zou je starten? Ik zou klein beginnen met één team of met...

je starten? Ik zou klein beginnen met één team of met...

Je zou dus bijvoorbeeld een sponsor binnen de organisatie kunnen vinden die... Een senior

leader die daar ook achter staat en daarin snapt. Dus deze persoon daarbij gebruiken om aan de ene kant het voorbeeld te geven. Kwetsbaar tonen en laten zien van dit mag. Je zou tegelijkertijd ook in de beoordelingssystemen om kunnen gooien dat

mag. Je zou tegelijkertijd ook in de beoordelingssystemen om kunnen gooien dat fouten niet worden aangepakt. Maar dat fouten maken worden beloond. Dus dat is de andere kant. En je kan natuurlijk gewoon met een pilot beginnen. Van wat werkt wel,

kant. En je kan natuurlijk gewoon met een pilot beginnen. Van wat werkt wel, wat werkt niet. En het hoeft niet meteen dat de organisatie over een jaar heel anders in elkaar moet zitten. Maar als je klein begint en je ziet wat het kan betekenen voor een team, dan denk ik dat het als een olieflex zal verspreiden.

Dus begin dan ook klein. Ik denk dat dat ook financieel beter te verantwoorden is.

En je begint, al eerder heb je het gehad en nu zeg ik weer opnieuw over, dat je dingen als... als team kunt doen, zeg maar. En juist dus, je gaat van persoonlijk leiderschap... naar uiteindelijk natuurlijk leiderschap binnen een team.

En daar wil ik eigenlijk ook, denk ik... Ja, weet je, het laatste waar we vandaag over praten... die koppeling maken naar... naar, ja, eigenlijk leren en ontwikkelen. Wat

mij opvalt als ik naar studietubeklanten kijk... is dat... De beste L&D'ers, die het heel goed voor elkaar hebben... zijn heel goed in het focussen op het organisme dat het team is... in plaats van individueel.

En dat gebeurt ook nog in heel veel andere organisaties... dat je heel erg focust op het individueel. En dan zie je altijd dat leren op termijn minder impact gaat hebben. Ja. Dus mijn vraag is eigenlijk van wanneer weet je eigenlijk dat je moet gaan investeren in het team als dat het team met elkaar moet leren in plaats van dat je als individueel aan het leren

bent. Ik denk dat het alles te maken heeft met wat je wil bereiken.

bent. Ik denk dat het alles te maken heeft met wat je wil bereiken.

Als een individu aan bepaalde harde eisen moet voldoen... en daar bepaalde skills voor nodig hebben... dan is het helemaal niet erg als een individu leert. Als jij als team

hebben... dan is het helemaal niet erg als een individu leert. Als jij als team of als systeem verder wil komen... en daarin ook bepaalde doelen hebt... dan zou je beter zo'n traject samen aan kunnen gaan... want anders is

doelen hebt... dan zou je beter zo'n traject samen aan kunnen gaan... want anders is er ruis. Als ik iets leer als individu... kan ik het jullie vertellen? We hebben

er ruis. Als ik iets leer als individu... kan ik het jullie vertellen? We hebben

het niet samen ervaren. Dus dan is er al een soort van... we verliezen wel al heel veel. Er komt wel wat over, maar niet alles. Dus het heeft alles te maken met wat je denk ik als team wil bereiken. En ook met je vraagstelling van learning of L&D. Ja. Dus kun

je eigenlijk zo zeggen dat je eigenlijk altijd... per se een volgorde is, van ik moet me eerst focussen op het individu om daarna op het team te focussen. Nee,

het is altijd onderzijd. Dat is bij belangrijk denk ik, want bijvoorbeeld leidinggevende, die moeten uiteindelijk ook nog getraind worden, want ja, je bent uiteindelijk eindverantwoordelijk en hoe neem je nou een team mee in je verandering en hoe begeleid je het team, maar ook hoe communiceer je als leidinggevende. Dus ja, die individuele trajecten moeten blijven staan of ik wil me beter ontwikkelen in bepaalde skills als individu binnen een team. Dus het kan

samen bestaan en of er nou een bepaalde volgorde is, dat weet ik niet. Ik

denk als je uiteindelijk een beter presterend team... of een high-performing team, of hoe je het ook wil noemen, wil worden... dan moet je nou eenmaal wel gezamenlijk door een bepaald traject gaan. Ja. En stel, mensen willen hiermee aan de slag gaan... maar hebben

geen budget om echt een traject te starten met een externe partij. Ik kan me ook voorstellen dat je ook als team kunt leren on the job... en dat dat misschien nog wel waardevoller is. Hoe start je ermee? Moet je dan als teamzijde een soort van doel stellen? Dat je zegt van, hé, wij willen... Hoe we communiceren willen we verbeteren. Dus we gaan nu iedere week met elkaar... een snelle feedback sessie houden.

we verbeteren. Dus we gaan nu iedere week met elkaar... een snelle feedback sessie houden.

Of hoe doe je dat? Ja, ik denk dat je allereerst begint met... een teaming

sessie... of hoe je het ook wil noemen, met de harde kant. Wat zijn onze doelen? Wat zijn onze verantwoordelijkheden? En de zachte kant, waar staan we voor? Wat willen

doelen? Wat zijn onze verantwoordelijkheden? En de zachte kant, waar staan we voor? Wat willen

we bereiken? En wat zorgt ervoor dat wij gemotiveerd zijn... om hier aan bij te dragen? En tegelijkertijd... en er zijn er genoeg templatejes voor. En tegelijkertijd...

dragen? En tegelijkertijd... en er zijn er genoeg templatejes voor. En tegelijkertijd...

wanneer hebben we wekelijks meetings, dus dat is onze werkstructuur. Als dat de basis is, dan zul je misschien ook wel zien... waar bepaalde uitdagingen zitten of valkuilen zitten. En

als je dat in de praktijk wil brengen, dan kom je uitdagingen en valkuilen tegen.

Want je moet met elkaar communiceren. En je moet elkaar feedback geven. Je moet met elkaar samenwerken. En daar komen geheid challenges naar boven. Dus grijp er één vast en

elkaar samenwerken. En daar komen geheid challenges naar boven. Dus grijp er één vast en ga daarmee aan de slag. Want we kunnen allemaal... Ik kijk naar die plant... En

ik zie die plant. Jij kijkt naar die plant en ziet ook een plant. Maar

we zien die plant niet zoals die is. Maar we zien die plant zoals wij zijn. Dus elkaar leren begrijpen en snappen waarom jij het anders ziet dan ik. Dat

zijn. Dus elkaar leren begrijpen en snappen waarom jij het anders ziet dan ik. Dat

is uiteindelijk garantie voor betere samenwerkings. Want dan kun je ook elkaar daarin verder helpen.

En dan heb je twee perspectieven van één situatie. En ja, dat is uiteindelijk kwalitatiever.

Mooi. Misschien

als laatste hierover nog, heb je misschien een voorbeeld van een team wat echt een verandering heeft doorgemaakt, zeg maar, op het moment dat het samen ging leren? Misschien een

vanuit je trajecten? Ja, meerdere. En ik denk ook, als we dan bij het voorbeeld houden die ik net aangaf, waar we begonnen zijn met een team, en we geleiden nu meerdere teams binnen dezelfde organisatie, dus dan zie je ook dat ze weten van elkaar wat er gedaan is en Dan heb je dus ook wel een impact op de organisatie als geheel. Maar dat zij daadwerkelijk snappen wat er gebeurt in

hun patronen... zorgt ervoor dat zij nu anders handelen en anders reageren op verzoeken die

hun patronen... zorgt ervoor dat zij nu anders handelen en anders reageren op verzoeken die van buiten afkomen. Waardoor dus ook de werkdruk verlaagt. Mensen meer

werkgeluk ervaren, beter in hun vel zitten. En uiteindelijk ook gewoon denken van... valt dit

binnen onze verantwoordelijkheid ja of nee? Hebben wij invloed ja of nee? Dan maken we bepaalde keuzes. Daar zien we wel echt veranderingen wat ook de organisatie verder heeft. En

bepaalde keuzes. Daar zien we wel echt veranderingen wat ook de organisatie verder heeft. En

zo zijn er meer. En ja, sorry, ik kan geen namen noemen. Nee, voorz, hoeft ook zeker. Nee, relevant. Dat is hem oké. All right, ja, we zijn bijna aan

ook zeker. Nee, relevant. Dat is hem oké. All right, ja, we zijn bijna aan het einde van de aflevering. En we hebben altijd een standaard afsluiter... waar we graag eigenlijk samen naar de toekomst kijken. Dus we zijn heel nieuwsgierig naar waar jij denkt... dat werken en leren staat over vijf jaar... Misschien een bepaalde

ontwikkeling, innovatie of trend die jij ziet. Wat is dat? En wat zou jij een L&D'er of een luisteraar adviseren... wat iemand vandaag of morgen concreet kan doen om die stap te zetten? Ja, het zal je niet verbazen. Maar ik denk het collectief leren dat dat steeds belangrijker wordt... omdat je ook als team sterker zou kunnen

worden... richting de buitenwereld of zoek van buitenaf. En tegelijkertijd denk ik ook dat...

worden... richting de buitenwereld of zoek van buitenaf. En tegelijkertijd denk ik ook dat...

psychologische veiligheid en kwetsbaarheid heel belangrijk worden in de snelle ontwikkelingen. Want ja,

het is lastig en we moeten mee. Maar wij als mensen worden denk ik nog belangrijker om daarmee om te gaan. Dus focus je echt op dat soort aspecten. En

zie je het niet als weggegooid geld, want dat gaat je uiteindelijk ook wel echt wat opleveren. En het hoeft ook niet altijd geld te kosten. Is dat een antwoord

wat opleveren. En het hoeft ook niet altijd geld te kosten. Is dat een antwoord op je vraag? Zeker, ja, mooie. Absoluut. Ik heb veel voor je geleerd vandaag, Mike.

Ja? Dank je. Jullie bedankt. Ja, ik denk één van de dingen die ik heb geleerd is dat echt leiderschap begint bij jezelf. Ik denk in mijn geval is het een herinnering. Ik heb best wel coaches en trainingen gehad op dit vlak.

een herinnering. Ik heb best wel coaches en trainingen gehad op dit vlak.

Maar weet ook, ook je hebt door dit gesprek, waar ik weer herinnerd, je bent nooit uitgespeeld. Nee, het gaat van herhalingen staan, denk ik. Ja, en er zijn altijd

nooit uitgespeeld. Nee, het gaat van herhalingen staan, denk ik. Ja, en er zijn altijd wel weer momenten in je leven waarop je denkt... oké, nu kan ik daar weer iets meer aandacht aan besteden. En daar mag je best lief naar jezelf zijn, zeg maar. Je ontwikkelt ook als persoon, dus het stopt niet... Exact, ja, en dat heb

maar. Je ontwikkelt ook als persoon, dus het stopt niet... Exact, ja, en dat heb je me vandaag aan een heel paar herinneren. Verder van, oké, net wat je benaderd, collectief leren en dat het ook gewoon een kwestie is van beginnen.

Zonder dat je je zorgen maakt. En ik weet dat, beste luisteraars, dat is af en toe moeilijk. Je hebt overal budget voor en er is nooit genoeg budget. Of

je krijgt juist niet snel genoeg, maar wel effectief besteed. Begin klein. Ja, begin klein.

Begin klein. Ik weet dat dat een hele duidelijke deur is, maar loop er doorheen zou ik zeggen. En ik denk dat juist ook de volgordeelijke... Er is geen volgordeelijkeheid op individu versus team. En

die leerjourney, om het zo maar even in zo goed Nederlands te zeggen. Maar het

is wel zo dat de echte kracht ontstaat wanneer teams met elkaar kunnen leren. Ja.

Ja. Iets toe te voegen?

Nee, ik denk dat we een leuk en mooi gesprek hebben gehad. Insgelijk. Dus dank

je voor de uitnodiging. Heel erg aan hem. Als ik nog een mag toevoegen. Wat

ik denk dat heel belangrijk is... is dat fouten maken is goed. Dat laten ze eigenlijk zien. Dat verhoogt de psychologische veiligheid. En ik denk dat dat iets is... wat

eigenlijk zien. Dat verhoogt de psychologische veiligheid. En ik denk dat dat iets is... wat

in heel veel bedrijven nog niet voldoende gebeurt. Dus ik denk dat dat ook een belangrijke takeaway is... van zorgen ervoor dat men fouten gaat maken... dat het oké is en dat je daar lekker van kan leren... En dus ook dat als je hier wel op inzet... dat dat een hele positief effect heeft op je verzuimcijfers. Onder andere

en dat de innovatie... Ja, precies. Dus ook op de harde cijfers.

Bedankt. Ook voor iedereen die aan het luisteren is. Of aan het kijken is. Of

allebei. Hopelijk. En we zijn snel weer terug. Dus we

zien of horen jullie binnenkort. Bedankt voor nu. Dank. Doei.