Why every company now needs to think and operate like a lab team | Josh Woodward (VP Google Labs)

تتمثل أطروحتي في أن كل شركة تحتاج إلى البدء في التفكير والعمل مثل فريق المختبرات.

تحتاج كل شركة بالتأكيد إلى مجموعة من الأشخاص، فريق عمل.

تتمثل وظيفتهم في أن يكونوا في الطليعة.

إنهم الأشخاص الذين لديهم ثمانية اشتراكات بقيمة 200 دولار شهرياً في كل شيء تقريباً.

يجب على الجميع أن يصبحوا بارعين حقاً في تجربة الكثير من الأشياء باستخدام أحدث النماذج، ومعرفة ما أصبح ممكناً الآن قبل منافسيك، وقبل أن تأتي شركة ناشئة وتستحوذ على حصتك في السوق.

عليك أن تحاول خلق مساحة يمكن فيها للأشياء الغريبة أن تنمو. إذا نظرت إلى

تنمو. إذا نظرت إلى تاريخ أي شركة كبيرة بدأت مختبراً، فستجد أن المختبر عادة ما يكون غير فعال ويتلاشى بعد حوالي ثلاث إلى أربع سنوات. لا يمكنك

أربع سنوات. لا يمكنك ببساطة إدراج هذا تحت وحدة عمل قائمة بالفعل . يجب أن يتمتع بنوع

. يجب أن يتمتع بنوع خاص من الاستقلالية.

لقد رأيت أفكاراً تطرح وتجرب وتتحول إلى نماذج أولية أكثر من أي شخص آخر ربما. ما هي

بعض الأنماط التي توضح من أين تأتي أفضل الأفكار؟ نادراً ما تأتي من جلسات التصميم السريعة. إنها لا تأتي

السريعة. إنها لا تأتي من الأماكن التقليدية.

لا يمكنك صناعة الأفكار الجيدة بلمسة زر.

ما هي المهارات التي تجد أن قيمتها في تزايد؟ في الواقع، أبحث كثيراً في الوقت الحالي عن الأشخاص، ما هو معدل التخلي عن معارفهم القديمة لديهم؟ ما مدى سرعة تعلمهم لشيء ما ثم التخلي عنه والمضي قدماً؟ ما هو الشيء الذي قد

يفاجئ الناس بشأن ما يبدو عليه التوافق بين المنتج والسوق؟ عندما تعرض على الناس نماذج أولية مبكرة، فأنت تنظر إلى أعينهم.

هذا هو المقياس الحقيقي.

ما هي العلامات التي تدل على أن الوقت قد حان لإنهاء فكرة ما؟ عادة ما يعرف الفريق ذلك قبل أن يعرف القائد.

ضيفي اليوم هو جوش وودوارد. يشغل جوش

وودوارد. يشغل جوش منصب رئيس مختبرات جوجل، وتطبيق جيمناي، واستوديو الذكاء الاصطناعي. لقد عمل في

الاصطناعي. لقد عمل في جوجل لمدة 16 عاماً، ووظيفته هي تجربة وتوسيع نطاق منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة. فرضيتي لهذه

الجديدة. فرضيتي لهذه المحادثة، ولماذا أعتقد أنها قيمة للغاية، هي أن كل شركة تضطر إلى التفكير والعمل مثل فريق المختبرات. نظراً لأن

المختبرات. نظراً لأن ما هو ممكن الآن يتغير بسرعة كبيرة، يجب أن تصبح بارعاً جداً في التعامل مع أحدث التقنيات، وإجراء أطنان من التجارب، واكتشاف فرص جديدة قبل منافسيك أو الشركات الناشئة. يدير جوش

الناشئة. يدير جوش أطول وأكبر فريق مختبرات في العالم، ويشارك الكثير من الدروس المحددة للغاية حول من أين تأتي أفضل الأفكار، وكيف تعرف متى تتخلى عن فكرة ما، وكيف يبدو التوافق بين المنتج والسوق، وما هي

المهارات التي أصبحت أكثر قيمة في عصرنا الحالي، ولماذا لا تندمج الأدوار في دور بناء واحد، وغير ذلك الكثير بما في ذلك بعض الأشياء الجريئة. جزيل

الأشياء الجريئة. جزيل الشكر لستيفن جونسون، وصوفي ميلر، وجيف هوانغ، ولوجان كيلباتريك لاقتراحهم مواضيع وأسئلة لهذه المحادثة. قبل أن نبدأ

المحادثة. قبل أن نبدأ ، لاحظت أن الكثيرين لا يكملون الحلقات، وهذا أمر لا بأس به تماماً، لكنك تفوت على نفسك أفضل الأجزاء.

لذا، لمساعدتك، أنشأت قناة جديدة على يوتيوب بعنوان "Lenny's Most Replayed Moments"، وهي مخصصة تماماً لأكثر المقاطع مشاهدة ومشاركة من حلقاتنا الطويلة. تفضل

حلقاتنا الطويلة. تفضل بزيارتها والاشتراك عبر الرابط lennyspodcast.com/mostreplayedmoments.

lennyspodcast.com/mostreplayedmoments.

يوجد أيضاً رابط في الوصف. مع ذلك، أرحب

الوصف. مع ذلك، أرحب بضيفي جوش وودوارد.

جوش، شكراً جزيلاً لوجودك معنا. مرحباً

لوجودك معنا. مرحباً بك في البودكاست.

شكراً لك. إنه لأمر

رائع أن أكون هنا.

وجودك معنا هنا أفضل بكثير. أريد أولاً أن

بكثير. أريد أولاً أن أطرح فرضية هذا الحوار ، وأريد معرفة رأيك إذا كنت تتفق مع هذه الرؤية.

نعم، بالطبع. يبدو ذلك

جيداً.

رؤية للعالم. فرضيتي

هي أن على كل شركة أن تبدأ بالتفكير والعمل كفريق مختبر، لأن التقنية الأساسية التي نبني عليها تتغير بسرعة كبيرة، مما يعني أن ما يمكننا فعله يتغير بسرعة أيضاً.

وهذا يعني أن على الجميع الآن أن يصبحوا بارعين في تجربة الكثير من الأشياء باستخدام أحدث النماذج، ومعرفة ما أصبح ممكناً الآن قبل المنافسين، وقبل أن تأتي شركة ناشئة وتسبقكم. لذا، يبدو أن

وتسبقكم. لذا، يبدو أن المهارات التي ستزداد أهمية هي تلك التي برعتم فيها جميعاً، وهي: إيجاد أفكار رائعة، ومعرفة كيفية إجراء الكثير من التجارب، وتحديد ما يجب التركيز عليه، وبناء فرق قادرة على

العمل بهذه الطريقة، وفي الوقت نفسه، عدم تشتيت بقية الشركة بالأمور الجانبية وتركهم يركزون على عملهم. بشكل عام، كيف

عملهم. بشكل عام، كيف تجد هذا الكلام؟ هل يلامس واقعك؟ نعم، أعتقد أن فرضيتك دقيقة تماماً. لكن،

دقيقة تماماً. لكن، الشيطان يكمن في التفاصيل في كل ما ذكرته للتو. أعتقد أنه

ذكرته للتو. أعتقد أنه من السهل نوعاً ما اعتبار كل شركة ناشئة مختبراً، والسؤال الحقيقي هو كيف تجلب بعض تلك المنهجيات والأفكار والطاقة والحماس إلى الفرق الأكبر أو حتى

المتوسطة الحجم. لكنني

المتوسطة الحجم. لكنني أعتقد بالتأكيد أن هذا مطلوب، والسؤال هو كيف تبني تلك البيئة وتغذي وتنمي ليس فقط الأفكار ، بل أيضاً الأشخاص الذين يمكنهم النجاح حقاً في تلك الأجواء.

رائع. حسناً، هذا

بالضبط ما سنتحدث عنه.

أجل.

هذه الحلقة مقدمة لكم برعاية الراعي الرسمي لهذا الموسم، WorkOS. ما

القاسم المشترك بين OpenAI و Anthropic و Cursor و Replit و Sierra و Clay ومئات الشركات الناجحة الأخرى؟ جميعها تعمل بفضل منصة WorkOS. إذا كنت

تطور منتجاً للمؤسسات الكبرى، فلا بد أنك عانيت من تعقيدات دمج ميزات مثل الدخول الموحد (SSO)، و SCIM، و RBAC ، وسجلات التدقيق، وغيرها من المتطلبات الأساسية للشركات الضخمة. تقوم WorkOS

الضخمة. تقوم WorkOS بتحويل تلك العوائق إلى واجهات برمجة تطبيقات جاهزة للاستخدام، مع منصة تطوير عصرية صُممت خصيصاً لشركات البرمجيات الموجهة للأعمال (B2B SaaS). حرفياً

، كل شركة ناشئة أستثمر فيها وتبدأ في التوسع نحو سوق المؤسسات الكبرى، تنتهي بالعمل مع WorkOS.

والسبب في ذلك هو أنهم الأفضل في هذا المجال.

سواء كنت شركة ناشئة في مراحلها الأولى تحاول كسب أول عميل مؤسسي لها، أو شركة " يونيكورن" تتوسع عالمياً، فإن WorkOS هي أسرع طريق لجعل منتجك جاهزاً للمؤسسات وإطلاق العنان للنمو.

إنها بمثابة "Stripe" ولكن لميزات المؤسسات الكبرى. تفضل بزيارة

الكبرى. تفضل بزيارة workos.com للبدء، أو تواصل معهم عبر Slack حيث يوجد مهندسون حقيقيون بانتظار الإجابة على أسئلتك. تسمح لك WorkOS

أسئلتك. تسمح لك WorkOS بالبناء بشكل أسرع بفضل واجهات برمجة تطبيقات رائعة، ووثائق شاملة، وتجربة مطور سلسة. توجه إلى

مطور سلسة. توجه إلى workos.com لتجعل تطبيقك جاهزاً للمؤسسات اليوم.

إذاً، سأبدأ بالحديث عن ابتكار الأفكار، وإيجاد أفكار رائعة.

لو أردت استعراض أفضل الأفكار التي ظهرت من " Labs" وحتى في Google بشكل عام، ما هي بعض الأنماط التي توضح من أين تأتي أفضل الأفكار ؟ نعم، هذا مثير للاهتمام، لأن الكثير منها...تمنيت لو كانت

منها...تمنيت لو كانت هناك إجابة في نهاية الكتاب توضح أمراً واحداً محدداً. ربما

واحداً محدداً. ربما الملاحظة الوحيدة يا ليني هي أنها تأتي من أماكن متنوعة. أحد

أماكن متنوعة. أحد الدروس التي شعرت بها دائماً هو أنه يجب عليك دائماً أن تكون متيقظاً لأي شيء يلفت انتباهك. دعني أعود

انتباهك. دعني أعود إلى هذه النقطة بعد لحظة. نادراً جداً،

لحظة. نادراً جداً، على الأقل حسب خبرتي، ما تأتي هذه الأفكار من "جلسات التصميم السريعة" أو الأوقات التي تخصصها في التقويم وتقول فيها: حسناً، هذا هو الوقت الذي سنبتكر فيه فكرتنا القادمة.

غالباً ما تأتي عندما يكون الناس يسبحون، أو في الممر، أو ربما في عطلة نهاية الأسبوع، أو غالباً خلال فترة استراحة. الكثير من

استراحة. الكثير من فرقنا في Labs يعملون على تجارب تقنية ويبنون أشياء جديدة.

وهم ببساطة لا يستطيعون التوقف عن ذلك. ثم يعودون

ذلك. ثم يعودون ويشاركون مقطع فيديو ويقولون: "انظروا إلى هذا الشيء المذهل". لذا

، أعتقد أن أحد الدروس هو أن تكون دائماً في حالة تأهب. الدرس

حالة تأهب. الدرس الثاني هو أنها لا تأتي من الأماكن التقليدية. لا يمكنك "

التقليدية. لا يمكنك " طهي" الأفكار الجيدة بسرعة في الميكروويف.

وربما يقودنا هذا إلى أمر ثالث لاحظته؛ أحياناً يكون الأمر أقل ارتباطاً بالفكرة نفسها، بل بمن هم الأشخاص المثيرون للاهتمام، والأهم من ذلك، ما هي مشاريعهم الجانبية وشغفهم، وكيفية خلق التناغم

حول ذلك. لأننا

حول ذلك. لأننا اكتشفنا عادةً، في المختبرات على الأقل خلال السنوات الأربع أو الخمس الماضية، أن كل هذه الأفكار سواء كانت Notebook أو Flow أو AI Studio أو Google Beam أو غيرها ، تبدأ من مجموعات

صغيرة جداً من الأشخاص المهووسين والفضوليين تجاه شيء ما، ولا يتوقفون عن العمل عليه . لذا، فأنت تتساءل كيف

. لذا، فأنت تتساءل كيف تخلق مساحة لحدوث ذلك، ثم تكون متيقظاً لرصد هذه الأفكار ومحاولة دفعها قدماً.

إذن، ما أسمعه هنا بشكل مثير للاهتمام ليس مثل "سباقات التصميم"(design sprints). لم

التصميم"(design sprints). لم أسمع عن اجتماعات العصف الذهني كمكان تنبع منه الأفكار الجيدة.

نعم.

هل هناك مثال؟ لأنني أفكر فيمن يستمع إلينا ، وكيف يمكننا مساعدتهم على إيجاد أفكار رائعة. لنقل

أفكار رائعة. لنقل إنهم مؤسسون لشركة ناشئة أو أشخاص يتلاعبون بأحدث النماذج. ما هي بعض

النماذج. ما هي بعض الظروف التي تجد أنها الأكثر مساعدة؟ نعم. نعم. أعتقد أن أحد

نعم. نعم. أعتقد أن أحد الأشياء التي نحاول القيام بها كثيراً، وهذا ينطبق على أي من تلك المواقف، هو كيف تصل بنفسك إلى "الحدود القصوى"(الفرونتير)؟ وهذا لا يقتصر فقط على تجربة النماذج، بل يمتد لمراقبة أنواع

التجارب التي أصبحت ممكنة للتو. لدينا

ممكنة للتو. لدينا عبارة نستخدمها في الفريق، نتحدث فيها عما هو "ممكن تقريباً".

في الواقع، لدينا قائمة بذلك. نحاول

قائمة بذلك. نحاول تتبع تلك الأشياء، وعندما يعبر أحدها الخط، يبدو الأمر وكأنه تحول في الطور، مثل انتقال المادة من الحالة الصلبة إلى الغازية أو السائلة إلى الغازية، فتقول: " أوه، لقد أصبح ذلك ممكناً للتو". رأيت

ممكناً للتو". رأيت واحداً من هذه قبل يومين ولا أستطيع التوقف عن التفكير فيه .

هل يمكنك إخبارنا أم أنه...

أنه...

ربما قريباً. لكن

الأمر أشبه بأنك إذا كنت في طليعة التكنولوجيا تجرب النماذج وتراقب ما يحدث ولديك هذه القائمة، فعندما ترى شيئاً ما، سواء على منصة X أو غيرها، تقول لنفسك: "حسناً، لقد أصبح ذلك ممكناً الآن".

ثم نحاول التفكير في كيفية تكوين فريق حول ذلك والانطلاق فوراً.

لذا، إذا كنت في عالم الشركات الناشئة، أو تفكر في عرض أفكارك على المستثمرين، فهذه هي الطريقة التي أحاول التفكير بها. وبالطبع،

التفكير بها. وبالطبع، التكنولوجيا وحدها ليست كافية. عليك أن

ليست كافية. عليك أن تربط ذلك بمشكلة مثيرة للاهتمام لدى المستخدم. ومن الناحية

المستخدم. ومن الناحية المثالية، إذا استطعت تجميع تلك العناصر بشكل جيد لدرجة أن الناس سيدفعون مقابلها، فهذا هو المزيج الذي نبدأ بالبحث عنه مبكراً.

هذا تكتيك مثير للاهتمام، وهو إعداد قائمة بما هو ممكن تقريباً ثم مراقبة اللحظة التي يصبح فيها ممكناً بالفعل.

لنتناول هذا الآن.

نعم، هذا صحيح.

هل هناك أي شيء في تلك القائمة يمكنك مشاركته حول أمور ليست ممكنة بعد، لكنها على وشك أن تصبح كذلك، وتنتظر مراقبتها؟ حسناً، ربما يمكنني مشاركة بعض المجالات، فنحن في المختبرات نتبع نوعاً من تجربة

فكرية نتساءل فيها: كيف سيبدو مستقبل شيء معين؟ مثل مستقبل تصميم وتطوير البرمجيات، أو مستقبل الإبداع، أو مستقبل العمل أو المعرفة.

هناك مجال نراقبه عن كثب الآن وهو: كيف سيبدو مستقبل الترفيه ؟ وهذه الفكرة الكاملة حول الترفيه الغامر مثيرة جداً للاهتمام.

على المستوى التقني لعدة أسباب، ولكن أيضاً عند التفكير في سلوكيات المستخدمين، وكيف يبدو الترفيه العام الماضي وهذا العام مقارنة بالعام القادم أو بعد ثلاث سنوات. وهذا مجال

سنوات. وهذا مجال لدينا تحته قائمة كاملة نقول فيها: أوه، حسناً. إذا وصل نموذج

حسناً. إذا وصل نموذج ما إلى هذا المستوى من زمن الاستجابة، وهذا العدد من اللغات، وهذا القدر من الوسائط، يمكنك البدء في التفكير فيما سيكون مثيراً من الجانب التقني، ونقوم بالكثير من العمل في

المختبرات حول: "إلى أين تتجه السلوكيات والاتجاهات؟" وبالنسبة لذلك، يمكن دراسة بعضه بالطبع في منطقة خليج سان فرانسيسكو، لكنني أفكر دائماً في كيفية خروج فرقنا من تلك

المنطقة. والتفكير في

المنطقة. والتفكير في أماكن أخرى مثل المدن، والفصول الدراسية، والأماكن الأخرى التي يمكننا استقاء الأفكار منها ورصد هذه التغيرات السلوكية.

إذاً، الاستنتاج المثير هنا هو أنك لا تنتظر فقط هبوط الإلهام عليك، بل تقوم بالكثير من العمل المسبق للتفكير في: هذا ما يعمل تقريباً، وهذا هو الاتجاه الذي نعتقد أن المستقبل يسير نحوه.

نعم.

المجالات التي ستكون خصبة للاضطراب والتغيير.

هذا صحيح. نعم. في هذه

الوثيقة التي تحدثت عنها، لدينا 82 تنبؤاً تبدأ جميعها بـ "نحن نؤمن بأن المستقبل هو" أو "نحن نتنبأ بـ". أمرٌ

خطيرٌ أن تطلق توقّعاً واحداً، فما بالك بـ 82 توقّعاً. لذا، أعتقد

توقّعاً. لذا، أعتقد أنه يجب أن يكون لديك وجهة نظر حول المستقبل ، مع العلم بأنك ستكون مخطئاً في تسع من كل عشر مرات، أو ربما 9.9 من كل عشر مرات. لكنني

أعتقد أن هذا أحد الأشياء التي نحاول حقاً تعزيزها في الفريق، وهو كيف نلاحق المستقبل؟ هذه إحدى القيم، ومحاولة مطاردة ذلك تعني أن عليك تقريباً أن تضع نفسك في قلب التجربة وتحاول أن تعيشها قليلاً.

ما هي العلامات التي تخبرك بأن فكرة ما تستحق المتابعة عندما تأتيك وأنت في الاستحمام؟ ما هي العلامة التي تقول لك " حسناً، هذا يستحق الرهان عليه على الأقل كبداية"؟ وما الذي يكون غالباً مجرد إشارة خاطئة؟ مثل أن

تقول "لا، هذا لن ينجح في الواقع".

أجل، أعتقد أن هناك شيئاً واحداً بالنسبة لي، خاصة عندما تكون لديك هذه القوائم وتفكر في المستقبل: عندما ترى شيئاً يدهشك ، أو ربما يكون مثيراً لاهتمامك بطريقة معينة، وإذا استطعت

وصفه لنفسك، مثل هذا الشيء الذي رأيته قبل 48 ساعة، فقد غادرت ذلك العرض التوضيحي وأنا أفكر: "هذا مثير للغاية ". وأعتقد أن هذه ربما

". وأعتقد أن هذه ربما تكون إشارة أستخدمها قليلاً، وهي محاولة التواجد في الطليعة ثم رؤية ما يثير اهتمامي أو حماسي، ومشاركة ذلك مع الفريق سوياً.

أشعر أن هذا المعيار منخفض جداً في هذه الأيام لأن كل شيء يبدو سحرياً، أو العكس ، حيث أصبحنا نقول " حسناً، هذا رائع، هذا الشيء يقوم بضرائبي، بالطبع هذا هو..."

أجل، أجل، أجل. أجل،

حسناً، أعتقد أن هذا أحد الأشياء الواضحة، فذلك الحماس ربما يكون أمراً تقنياً، وهناك عروض توضيحية مبهرة كل يوم أو كل ساعة حالياً.

لكنني أعتقد أن التفكير في أين يكمن سلوك المستخدم الذي قد يكون عالمياً، أو ربما وجود تحول في ذلك الجانب، والطريقة التي نفكر بها في تحقيق الربح أيضاً، هو : هل يمكنك الوصول إلى مجموعة من الأشخاص

الذين لا يستطيعون العيش بدونه؟ بمعنى أنهم سيدفعون لك حرفياً لأنه ذو قيمة كبيرة بالنسبة لهم. ثم

كيف يمكنك تجميع تلك القطع معاً. لكن نعم،

القطع معاً. لكن نعم، أحياناً يجب أن يأتي الأمر من أحد تلك المجالات، كما أقول.

هل هناك مثال رائع أو قصة لمنتج ظهر بهذه الطريقة؟ أجل، أعني، ما زلت أتذكر المرة الأولى التي سمعت فيها أول بودكاست لـ Notebook LM.

أتذكر بالضبط أين كنت حينها. كان ذلك خارج

حينها. كان ذلك خارج هذه الغرفة مباشرةً.

أم، وربما كان الوقت حوالي السادسة والنصف مساءً يوم الثلاثاء أو شيء من هذا القبيل.

وجاء اثنان من أعضاء الفريق وقالوا: "عليك الاستماع إلى هذا".

وكانت عبارة عن وقائع مناقشات البرلمان البريطاني. أم، وهو

البريطاني. أم، وهو أمر ليس معروفاً بمادته المثيرة. لكن

بمادته المثيرة. لكن هذين المضيفين من الذكاء الاصطناعي كانا يتحدثان عنها بطريقة كانت ممتعة حقاً. وكانت تلك إحدى

حقاً. وكانت تلك إحدى اللحظات التي قلنا فيها، يجب أن نفعل شيئاً بهذا. وكانت تلك

شيئاً بهذا. وكانت تلك واحدة منها. أتذكر

واحدة منها. أتذكر المرة الأولى التي رأيت فيها شيئاً يخرج من "جوجل فلو". كان

لدينا مشروع من قبل يسمى "ويسك"، حيث يمكنك مزج صور متعددة معاً ثم البدء في تحريكها.

وقد كان مستوى التحكم والقناة الإبداعية التي لم تكن ممكنة من قبل، وجعلت الأمر يبدو متاحاً هكذا. أم، لذا

متاحاً هكذا. أم، لذا ربما هذان مثالان.

لدينا أيضاً أمثلة أخرى نشعر فيها بالحماس. نحاول بناء

بالحماس. نحاول بناء منتج ما لكنه ببساطة ليس جيداً. أم، أنت

ليس جيداً. أم، أنت تعلم، هذا هو الجانب الآخر، الأمر يشبه قليلاً لعبة الأرقام في هذا أيضاً.

دعنا نتحدث عن ملاءمة المنتج للسوق وعلامات نجاح شيء ما بالفعل.

أشعر أنك رأيت أفكاراً كثيرة تطرح للتجربة والنماذج الأولية أكثر من أي شخص آخر ربما. لا أعرف إن كان

ربما. لا أعرف إن كان ذلك صحيحاً، لكنه يبدو كذلك. ما هي العلامات

كذلك. ما هي العلامات بالنسبة لك التي تشير إلى أن هذا هو الشيء الذي نحتاج إلى تعزيزه ؟ وما هو الشيء الذي قد يفاجئ الناس بشأن كيف تبدو ملاءمة المنتج للسوق؟ نعم، أعتقد أن أحد أصعب أجزاء الأمر هو

أنه فن أكثر بكثير من كونه علماً. أتمنى لو

كونه علماً. أتمنى لو كان علماً. نحن نعرف

كان علماً. نحن نعرف كيف نجري التجارب العلمية، ونتخذ قرارات مبنية على البيانات، ونحدد الأهداف والنتائج الرئيسية، وكل هذه العمليات تساعد. لكن،

العمليات تساعد. لكن، أم، أحياناً في الأيام الأولى يا ليني، يكون الأمر حرفياً مجرد شخصين في الفريق لديهما قناعة فقط.

وهما فقط يقولان، أعتقد أن المستقبل سيبدو هكذا. وأنا لا

سيبدو هكذا. وأنا لا أستطيع شرح ذلك. هذا هو

الجزء الصعب، فمثل هذه النصيحة ليست مفيدة أو نافعة حقاً. لكني أقول

نافعة حقاً. لكني أقول إن هذا جزء من الأمر.

أعتقد أنه ربما يكون أكثر فائدة قليلاً، نحن نتحدث كثيراً عن كيفية الخروج من المبنى وعرض النماذج الأولية على الناس فقط . وعندما تعرض على

. وعندما تعرض على الناس نماذج أولية مبكرة، ما أفعله دائماً في تلك اللحظات هو النظر إلى أعين الناس. وهذا هو

الناس. وهذا هو المقياس الحقيقي. إنه

المقياس الحقيقي. إنه ليس عدد المستخدمين النشطين يومياً، ولا النسبة بين المستخدمين اليوميين والشهريين، ولا معدل الاحتفاظ بسبعة أيام، ليس أياً من ذلك. أوه،

الأمر حرفياً كأن تقول : "يا ليني، هل رأيت هذا ؟ أوه، ما رأيك في هذا؟ " وإذا بدأت عيناك تلمعان، وإذا مالت للأمام، فهذه هي الإشارات التي تبحث عنها في الأيام الأولى . ربما الشيء الثالث

. ربما الشيء الثالث الذي سأقوله، وهذا الجانب الآخر من سؤالك ، هو أن الأشخاص الذين يتحمسون للأشياء، نحاول عادةً التفكير في المشكلة التي نقع في حبها، وليس المنتج.

لأن ما وجدته هو أن الأمر يتطلب ثلاثة، أربعة، أو خمسة تغييرات جوهرية قبل أن تصل إلى شيء ما أو تقول ببساطة: "هذا كل شيء". "

لم ينجح الأمر". لذا

أعتقد أنه عندما يقع الناس في حب حل منتج فعلي أولاً، فإنه سيؤدي-في تجربتي على الأقل-إلى وقت سيء. لذا

فهذا هو الشيء الآخر الذي نحاول التفكير فيه كثيراً. وعادة ما

فيه كثيراً. وعادة ما يتحدث الناس عن ملاءمة المنتج للسوق، فأنت تعرف ذلك نوعاً ما عندما تصل إليه. أعتقد

أن هذا صحيح. مثل، في

العام الماضي أو نحو ذلك، عندما انتشر مقطع "نانا بانانا" على " جيمناي"، وعندما انطلقت بودكاستات "نوت بوك إل إم"، وعندما حدثت أمور في "فلو" أو " ستيتش" أو مشاريع أخرى من هذا النوع، والتي

حظيت بهذه اللحظات الصغيرة، فأنت حرفياً تتدافع نحوها وتتشبث بها بكل قوتك. وهو أمر

مرهون للغاية وممتع في الوقت نفسه. لكن نعم،

الوقت نفسه. لكن نعم، عليك تقريباً أن تجرب الكثير من المحاولات، كما أقول. وفي الأيام

كما أقول. وفي الأيام الأولى مرة أخرى، يبدو الأمر مدفوعاً بالشغف والفن أكثر من العلم، لسوء الحظ.

تلك في الواقع أشياء ملموسة ومحددة جداً يجب البحث عنها.

العينان، ما جعل عينيك تلمعان. طريقة سمعت

تلمعان. طريقة سمعت شخصاً آخر يصف بها هذا هي أن حدقتي العين تتسعان.

نعم. أجل، أجل، أجل، أجل. هذا صحيح. وأنت

أجل. هذا صحيح. وأنت

تعرف أيضاً، أليس كذلك ؟ عندما تتحدث إلى شخص ما، تعرف إذا كان يقضي وقتاً ممتعاً، وإذا كان مهتماً، أو إذا كان يشعر بالملل الشديد بينما تعرض عليه منتجاً تافهاً.

لذا فالأمر يتعلق حقاً بما إذا كنت قادراً على لمس وتر حساس يمثل نقطة ألم في حياتهم تجعلهم يقولون: "أنا أريد ذلك". وأعني أن

أريد ذلك". وأعني أن هذا هو ما يجعل هذه الوظيفة ممتعة جداً، وهو محاولة معرفة عدد تلك الأوتار التي يمكنك لمسها.

مهم. لذا، بوجود هذا السياق بأنه من الواضح متى يتحقق توافق المنتج مع السوق وتلمع العيون، ما هي العلامات التي تشير إلى أن الوقت قد حان لإنهاء فكرة ما؟ أجل. أحد الأمور التي

أجل. أحد الأمور التي تحدثت فيها كثيراً مع الفريق هو أن الفريق أحياناً ينتظر من القائد أن يتخذ القرار ، وهذا هو الاعتقاد السائد. ما وجدته هو

السائد. ما وجدته هو العكس تماماً. عادة ما

العكس تماماً. عادة ما يعرف الفريق الأمر قبل أن يعرف القائد.

والعلامات تظهر مثل: هل بدأ الحماس في التضاؤل؟ هل جربت كل ما يخطر ببالك ولم ينجح الأمر؟ فالناس يدركون متى لا ينجح مشروع ما أو عندما لا تنجح علاقة ما. هذا شيء

يراه الجميع، لذا أعتقد أن ما أحاول فعله كقائد، سواء في مختبراتنا أو في بعض ميزات "جيمناي"، هو خلق بيئة يمكن للناس فيها طرح تلك الأسئلة غير المريحة والقول: " مهلاً، لا أعتقد أن

هذا ينجح". وبالأمس

هذا ينجح". وبالأمس كمثال، كانت لدينا ميزة في "جيمناي" كنا متحمسين جداً لإطلاقها، وحصلنا على بعض البيانات الأولية.

ذهب الناس للتحقق من النتائج، ولكن الحماس لم يكن موجوداً. لذا

كنت فخوراً جداً بمديرة المنتج في الفريق لأنها قالت: "لا أعتقد أنه يجب علينا إطلاق هذا". إنه ليس

إطلاق هذا". إنه ليس جيداً. فرددت على

جيداً. فرددت على الجميع بأن هذا رائع.

شكراً لكِ على القيام بذلك. الأمر يتعلق

بذلك. الأمر يتعلق بكيفية خلق ثقافة يمكن للفريق فيها الإشارة إلى الإيجابيات والسلبيات على حد سواء . وأعتقد أنني كقائد

. وأعتقد أنني كقائد أثق بالفريق كثيراً لأنهم هم من يعملون يومياً على إنجاح هذا العمل. وإذا قالوا لي

العمل. وإذا قالوا لي إن الأمر لا يسير على ما يرام، أقول لهم: حسناً، لا بأس، لنغير المسار ولنجرب شيئاً مختلفاً.

يجب أن أطرح عليك هذا السؤال، كنت أنوي طرحه لاحقاً لكنني فضولي جداً. من المثير

جداً. من المثير للاهتمام أنك تشرف على "المختبرات" التي تقوم بتجارب من الصفر إلى الواحد، وأيضاً على تطبيق "جيمناي" الذي يعد من أشهر التطبيقات في العالم مع حوالي مليار مستخدم. لماذا

مليار مستخدم. لماذا وكيف حدث ذلك؟ ولماذا هذه هي الهيكلية تحت إدارتك؟ نعم، حسناً، أعتقد أنها من بعض النواحي تقع في طرفي نقيض من حيث النطاق. أنت محق، "

حيث النطاق. أنت محق، " جيمناي" لديه أكثر من مليار مستخدم وهو عالمي. أما في "

عالمي. أما في " المختبرات"، فنحن نمزح أحياناً بأن مشاريعنا المبكرة من الصفر للواحد، قد نتحمس جداً لـ 10,000 مستخدم، بينما معظم لوحات تحكم المنتجات الأخرى لا تحسب أرقاماً بهذا الصغر. هذه نوعاً ما

الصغر. هذه نوعاً ما مزحة بين أعضاء الفريق ، لكنني أعتقد أن هناك بعض الجوانب المشتركة ، على الرغم من اختلاف النطاق. أعتقد أن

النطاق. أعتقد أن أحدها هو نوع الأشخاص الذين تستهويهم هذه الأمور، فحتى "جيمناي" رغم حجمه الكبير، لا يزال يحمل نبض البدايات والتأسيس.

لذا أعتقد أن جزءاً من الأمر يتعلق بنوعية البنّائين والأشخاص الذين تجذبهم، حيث تتلاشى الحدود بين ما يتطلبه الأمر. ثانياً،

يتطلبه الأمر. ثانياً، نحن جميعاً مهووسون ومجانين بالذكاء الاصطناعي، ونحن نحب هذا المجال. نحن لا

هذا المجال. نحن لا نكتفي منه أبداً، فنحن نعمل على التطوير طوال الوقت. لكن النقطة

الوقت. لكن النقطة الثالثة التي أود قولها هي أننا جميعاً في الفريق نتحدث عن ترتيب أولوياتنا، وشعارنا هو: المستخدم أولاً، وجوجل ثانياً، ومنتجنا ثالثاً.

وبالتالي يأتي "لابس" أو "جيمناي" في المرتبة الثالثة. وأعتقد أن

الثالثة. وأعتقد أن هذا يوحدنا أيضاً، فنحن لا نحاول القيام بالأشياء من أجل فريقنا فحسب. نحن جزء

فريقنا فحسب. نحن جزء لا يتجزأ من فريق جوجل ، لكن في النهاية، هل هناك شخص ما يستمتع بهذا المنتج في الجانب الآخر؟ وهذا يربط كل شيء ببعضه، لكنهما بالتأكيد يقعان على طرفي نقيض من حيث الحجم والأرقام

التقليدية.

نعم، الأمر محير للغاية كشخص خارجي، لكنني أتفهمه. هل كل ما

لكنني أتفهمه. هل كل ما تقومون به في "لابس" الآن يعتمد على الذكاء الاصطناعي؟ هل هناك أي شيء في "لابس" حالياً لا يعتمد على الذكاء الاصطناعي؟ نعم، كل شيء يعتمد على الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي، بالتأكيد. عندما بدأنا

بالتأكيد. عندما بدأنا قبل 4 أو 5 سنوات، كان لدينا بعض المجالات الأخرى التي نستكشفها ، لكننا اتخذنا قراراً ، على الأقل في المستقبل المنظور، بالتركيز كلياً على الذكاء الاصطناعي. مع

الذكاء الاصطناعي. مع ذلك، نحن لا نعمل على البرمجيات فقط. أعني

البرمجيات فقط. أعني أن "جوجل بيم" هو أحد المشاريع التي نعمل عليها، وهو أشبه بمرآة سحرية مذهلة يمكنها إنشاء نسخة ثلاثية الأبعاد. يجب أن نوفر

الأبعاد. يجب أن نوفر لك واحدة.

سأقبل ذلك.

ستتمكن من التحدث إلى شخص ما وكأنه صورة هولوغرامية في الجانب الآخر. نعم. لذا نحن

الآخر. نعم. لذا نحن

نستكشف أشياء أخرى موازية للذكاء الاصطناعي، يمكنك اعتبار ذلك بمثابة عتاد للذكاء الاصطناعي بطريقة ما.

سأقبلها، شكراً لك.

سأرسل لك عنواني. لذا،

يبدو أن مجال المستهلكين حالياً في وضع ممتع حقاً، حيث كان هناك دائماً شعور بأن سوق المستهلكين قد انتهى. وأنه لا يوجد

انتهى. وأنه لا يوجد شيء يمكنك القيام به.

فيسبوك، آه، حسناً، فهمت. جوجل، كما تعلم،

فهمت. جوجل، كما تعلم، لا توجد طريقة لمنافسة هذه الكيانات الضخمة التي استحوذت على عالم المستهلكين، لكن الذكاء الاصطناعي يبدو وكأنه يفتح الكثير من الفرص في قطاع المستهلكين. أنا

قطاع المستهلكين. أنا فضولي لمعرفة فرضيتك حول المكان الذي قد تحدث فيه الانطلاقة الكبيرة القادمة في تطبيقات المستهلكين.

أجل، أشعر أن قطاع المستهلكين هو واحد من أكثر المجالات إثارة وتنافسية وكل ما يحدث حالياً. لذا، يبدو

حالياً. لذا، يبدو الأمر بالنسبة لي معاكساً تماماً لتلك النظرة. هناك بضعة

النظرة. هناك بضعة مجالات أعتقد أنها مثيرة للاهتمام. أعني،

مثيرة للاهتمام. أعني، أولاً، أعتقد أن هناك سؤالاً كبيراً. لقد

سؤالاً كبيراً. لقد تحدثنا قليلاً في وقت سابق حول أين سيتجه الترفيه؟ هل سنظل ننظر إلى أنواع مختلفة من خلاصات الأخبار إلى الأبد؟ أم أن هناك طرقاً يمكن لهذه التكنولوجيا من خلالها تقريبنا من

بعضنا البعض في العالم الحقيقي، أو القيام بأشياء مع أشخاص آخرين ؟ أعني، هناك وجهات نظر مختلفة حول إلى أين يمكن أن يصل ذلك.

سواء كان الأمر يتعلق أكثر بالبوتات أو أكثر بالأشخاص. وأعتقد أن

بالأشخاص. وأعتقد أن هذا مجال مثير جداً للاهتمام. أعتقد أننا

للاهتمام. أعتقد أننا نشهده أمام أعيننا الآن. مجال المراسلة

الآن. مجال المراسلة والدردشة بالكامل كان يبدو وكأنه قد تم حله نوعاً ما. هناك الكثير

نوعاً ما. هناك الكثير من التجارب المختلفة التي تحدث في هذا الصدد الآن داخل جوجل وخارجها. لذا يبدو هذا

وخارجها. لذا يبدو هذا مجالاً آخر بالكامل ربما لم يعد ثابتاً كما كان يبدو في السابق. وربما الثالث

السابق. وربما الثالث الذي أود طرحه هو أنني ما زلت أشعر بالعودة مجدداً إلى المشاكل.

ما هي بعض المشاكل الكبيرة التي يواجهها الناس في العالم؟ وأعتقد، كما تعلم، ما هي الأشياء النادرة جداً؟ الوقت على الأرض . كم يملك الناس من

. كم يملك الناس من المال وكيف يمكنهم توفيره. هذه الأنواع

توفيره. هذه الأنواع من الذكريات تشبه التجارب التي يمكن للناس خوضها معاً على أرض الواقع وما شابه ذلك. لذا أشعر أنه ربما

ذلك. لذا أشعر أنه ربما تكون هناك منتجات استهلاكية جديدة يمكن بناؤها لمعالجة الكثير من تلك الأمور، وسواء اتخذت شكل "بوت" دردشة أو وكيل شخصي أو أياً كان ما سيبدو عليه الأمر، أعتقد أنه

لا يزال بانتظار الابتكار بطرق كثيرة.

حسناً، دعني أسألك سؤالاً مثيراً للجدل في هذا السياق. أنا

متشوق جداً لمعرفة رأيك. يبدو أن كل تطبيق

رأيك. يبدو أن كل تطبيق مساعد ذكاء اصطناعي يتم إطلاقه هذه الأيام يقوم أساساً بسحب بيانات "جي ميل" وتقويم جوجل والمستندات، وكل بيانات جوجل، وكل هذه المواد الثمينة من جوجل، ويربطها ويفعل

بها كل هذه الأشياء السحرية. داخل جوجل،

السحرية. داخل جوجل، لا يمكنني القيام بأي من هذه الأمور. من

الصعب جداً بناء أي شيء؛ فبادئ ذي بدء، قد تعمل على مساعد ذكاء اصطناعي، لكن لا يوجد شيء ملموس حتى الآن على حد علمي. وعموماً،

يبدو الأمر وكأن الجميع يأخذون هذه البيانات الثمينة ويصنعون بها أشياء مذهلة، بينما جوجل لم تفعل ذلك. ما الذي

تفعل ذلك. ما الذي منعكم أنتم يا رفاق من القيام بشيء كهذا؟ هل هي مخاوف تتعلق بالخصوصية؟ أم أنها تتعلق بالبيروقراطية؟ هل هناك شيء قادم؟ ما الذي يمكنك قوله؟ أجل، أجل، أجل. حسناً،

هناك أجزاء من ذلك موجودة بالفعل اليوم.

على سبيل المثال، إذا كنت تستخدم Gemini و Gemini Spark، يمكنك بالفعل ربط كل هذه الأشياء، وهو أمر قوي للغاية. أعتقد

أننا نطور ذلك لأننا كنا في عالم، حتى إذا نظرت إلى بعض المنافسين الآخرين، لديهم أوضاع مختلفة تكاد تنتقل إليها.

وأعتقد أن الدرس المستفاد من الأسابيع القليلة الماضية هو نسيان الأوضاع والتبديلات. فقط صندوق

والتبديلات. فقط صندوق أوامر واحد. أخبره بما

أوامر واحد. أخبره بما تريد، وسيقوم بتنفيذ المهام من أجلك. إذاً،

هذا هو الاتجاه الذي نسير فيه بالتأكيد، وهو أيضاً اتجاه الآخرين. أعتقد أن هذا

الآخرين. أعتقد أن هذا نوع من تبسيط واجهة المستخدم الأوسع الذي يحدث عبر الصناعة بأكملها. بالنسبة

بأكملها. بالنسبة لجانب البيانات، من المثير للاهتمام أن أحد الأشياء الرئيسية التي يسألني عنها الناس أو يسألون الآخرين هي: "يا إلهي يا جوجل، كل بياناتي لديكم". "فقط اجعلوا

لديكم". "فقط اجعلوا الأمر يعمل." وهناك في

الأمر يعمل." وهناك في الواقع الكثير من التردد في ربطها بالكثير من منتجات المنافسين الأخرى. لذا

المنافسين الأخرى. لذا ، ترقبوا هذا المجال.

نحن نسمعكم بوضوح تام.

هناك الكثير من العمل إذا بحثت عبر الإنترنت عن "الذكاء الشخصي"، وهي الطريقة التي نفكر بها في هذه الأمور، حيث تريد Gemini أن يكون شخصياً، استباقياً، وقوياً، ويعمل من أجلك

. وهذه هي الرؤية التي

. وهذه هي الرؤية التي عملنا نحوها خلال العام الماضي تقريباً.

وهناك الكثير من الأشياء التي نجربها حالياً والتي ستصدر قريباً.

حسناً. أنا متحمس. أشعر

حقاً بأن لدي الكثير من الجداول الزمنية والأمور التي تعمل داخل بريدي الإلكتروني. وأتساءل

الإلكتروني. وأتساءل دائماً: يا رجل، لماذا لا تقوم جوجل بذلك ببساطة؟ هذا الشعور..

الميزة التي تمتلكونها هي الانتشار. بمجرد حدوث

الانتشار. بمجرد حدوث شيء ما، كما حدث مع ميوز مؤخراً، سيكون من السهل جداً تطويره وإقناع الناس باستخدامه، على غرار ما نراه داخل جوجل في وضع الذكاء الاصطناعي مثلاً. على أية حال،

مثلاً. على أية حال، حسناً، أنا متحمس.

الأمور بدأت تحدث.

التغييرات تحدث بكل تأكيد.

ما رأيك؟ حسناً، لننتقل إلى اتجاه مختلف قليلاً. ما الذي

مختلف قليلاً. ما الذي تعتقد أنه لا يحظى بالاهتمام الكافي في مجال الذكاء الاصطناعي الآن، وما الذي تراه مبالغاً فيه ، إن وُجد شيء كذلك؟ أوه، أجل، بالتأكيد.

همم، كما تعلم، بخصوص ما لا يحظى بالاهتمام الكافي، لقد كنت أفكر في هذا كثيراً خلال الصيف. انتهى بي الأمر

الصيف. انتهى بي الأمر بكتابة وثيقة داخلية حول مبادئ المختبرات، وكيف ولماذا نبني ما نبنيه؟ لذا، ربما الشيء الذي لا يحظى باهتمام كافٍ هو النقاش حول المبادئ والقيم، فأنا أؤمن

بشدة بأنه سواء كنت في جوجل أو مؤسساً لشركة ناشئة أو في أي مكان بينهما، فإنك تعبر عن نفسك من خلال منتجاتك.

ومنتجاتك في الواقع تمثل تلك المبادئ وتجسدها تقريباً. لذا،

وتجسدها تقريباً. لذا، أتمنى لو كان هناك المزيد من النقاش في هذا القطاع حول هذا الموضوع. أعني، ما نوع

الموضوع. أعني، ما نوع الأشياء التي نريد بناءها؟ ما هو المستقبل الذي نطمح إليه؟ على أية حال، هذا ما أراه لا يحظى بالاهتمام الكافي، لأنني أعتقد أنه يمكننا القيام بالمزيد من ذلك. أما ما

أراه مبالغاً فيه، فقد كنت أقول هذا منذ عام ربما، وما زلت أعتقد أنه مبالغ فيه، وهو مقاييس أداء النماذج.

أوه، وما زلت، كما تعلم، لدي الكثير من الأصدقاء في مختبرات عديدة والجميع لا يزال ينظر إلى نفس مجموعة المقاييس في الغالب.

لكنني أعتقد، كما تعلم ، من خلال نشأتي وخلفيتي والطريقة التي أفكر بها في تطوير المنتج، أن معظم الناس في العالم لن يهتموا أبداً بتقييم " إيلو". ربما لا يعرفون

إيلو". ربما لا يعرفون حتى كيف ينطقون كلمة " إيلو". هل تفهم ما

إيلو". هل تفهم ما أعنيه؟ إنه ببساطة أمر لا يهم. وهنا أعود إلى

لا يهم. وهنا أعود إلى أن الكثير من الحديث في الذكاء الاصطناعي الآن يدور حول السرعات والقدرات والمقاييس.

وهذه بالطبع مؤشرات على مستوى تطور القدرات. لكنني ما زلت

القدرات. لكنني ما زلت أشعر أحياناً أن القطاع قد يفرط في التركيز على هذا الجانب. ويغفل عن

الجانب. ويغفل عن السبب الحقيقي وراء فائدة هذه التقنية لشخص ما. وما هو المنتج

لشخص ما. وما هو المنتج أو الميزة التي ستقدم قيمة حقيقية تساعد الناس فعلاً. على أية

الناس فعلاً. على أية حال، تلك كانت آرائي حول ما هو مبالغ فيه وما هو مهمل.

أجل، والأمر يسير أيضاً في هذا الاتجاه.

من الصعب دائماً معرفة ما هو الأفضل. كيف تعرف

ما الذي يحدث بالفعل؟ كأن يكون لديك هذا النموذج الجديد. إنه

النموذج الجديد. إنه أفضل نموذج على الإطلاق. لكن من

الإطلاق. لكن من الناحية العملية، لا يختلف كثيراً عن النموذج السابق الذي ظن الجميع أيضاً أنه الأفضل على الإطلاق.

لدينا ذكاء اصطناعي عام (AGI) في كل مرة يتم فيها إطلاق نموذج جديد . لدينا ذكاء اصطناعي

. لدينا ذكاء اصطناعي عام الآن. لذا، تحاول

عام الآن. لذا، تحاول المقاييس أن توضح لك جوانب تفوقه. ولكن إذا

جوانب تفوقه. ولكن إذا لم تقم بذلك بنفسك، فأنت تجلس فقط وتقول حسناً، هذا أفضل.

يعجبني ما يفعله هنا.

أجل. أعتقد أن هذا هو الجانب الذي أشعر فيه أن الكثير من الأشخاص الذين يتابعونك ويستمعون إليك يتمنون حقاً ابتكار منتجات مذهلة. لأنه في

مذهلة. لأنه في النهاية، كل هذه القدرات والمقاييس والذكاء تترجم ببساطة إلى: هل يمكنك بناء شيء يريده الناس؟ بالنسبة لي، يا له من وقت رائع لنكون فيه كأشخاص نعمل في مجال المنتجات، لأن

لديك قائمة ضخمة من الأشياء التي كانت شبه ممكنة، وأصبحت ممكنة أكثر فأكثر مع كل أسبوع يمر.

النقطة الأولى التي ذكرتها كانت موضوعاً طُرح مؤخراً في محادثة مع تارا من شركة OpenAI حول كيف أنه الآن، بما أننا نستطيع بناء كل شيء والذكاء الاصطناعي لديه الكثير من الآراء حول الوجهة القادمة. ما

الوجهة القادمة. ما قلته دقيق تماماً، وهو : كيف نريد أن يبدو العالم؟ ماذا نريد؟ ما هي رؤيتنا للمستقبل الذي نريده؟ لا يعني هذا أننا نستطيع فعل كل هذه الأشياء فحسب.

هذا أمر رائع. لكن ربما

لا نحتاج للقيام بكل هذه الأشياء. أليس

هذه الأشياء. أليس كذلك؟ لذا، أعتقد أنها نقطة مهمة للغاية.

أجل، بالتأكيد.

بالتأكيد.

الراعي لهذا الموسم هو DX. الآن وبعد أن أصبح

DX. الآن وبعد أن أصبح الجميع في شركتك يستخدمون الذكاء الاصطناعي أخيراً، لم يعد السؤال الذي يواجه قادة الهندسة هو "هل نستخدم الذكاء الاصطناعي؟"، بل "هل يؤتي ثماره؟". مع DX،

يؤتي ثماره؟". مع DX، يمكنك قياس وتقييم تأثير اعتماد الذكاء الاصطناعي عبر دورة حياة منتجك بالكامل.

توضح لك DX أين يساعد الذكاء الاصطناعي المطورين وأين يخلق اختناقات جديدة. يمكنك

اختناقات جديدة. يمكنك أيضاً استخدامه لتقييم بائعي الذكاء الاصطناعي، ومراقبة التكاليف والتراخيص، ومعرفة ما الذي يحد من عمل وكلائك بالضبط.

لهذا السبب تستخدم مئات الشركات، بما فيها Snowflake و Sony و BNY، منصة DX لقياس تأثير الذكاء الاصطناعي على إنتاجية المطورين.

تفضل بزيارة getdx.com/lenny

للحصول على عرض تجريبي لـ DX. هذا هو getdx.com/lenny.

لـ DX. هذا هو getdx.com/lenny.

ما هي المهارات التي تجد أن قيمتها في صعود بين الأشخاص الذين تعمل معهم، وما الذي تشعر أن قيمته في تراجع عندما تنظر إلى من يحققون نجاحاً كبيراً الآن؟ ما هي نوعية الصفات والمهارات التي يتمتع

بها هؤلاء الأشخاص مقارنة بالأشياء التي قد تكون أقل أهمية الآن؟ أجل، أشعر أن هناك الكثير من الحديث حول الذوق والحُكم والبرمجة بالحدس وكل ذلك. أعتقد أن الأشياء

ذلك. أعتقد أن الأشياء التي أبحث عنها، أحاول دائماً معرفة ما هي الإشارات التي يتم تقييمها بشكل خاطئ؟ على سبيل المثال، أعتقد أن أحدها هو كيف تسمع أحياناً الناس يتحدثون عن معدل تعلم شخص ما. مثل، هل لديهم

شخص ما. مثل، هل لديهم عقلية النمو؟ ما هو معدل تعلمهم؟ أنا في الواقع أبحث كثيراً هذه الأيام عن معدل " إلغاء التعلم" لدى الأشخاص. أي مدى سرعة

الأشخاص. أي مدى سرعة قدرتهم على تعلم شيء ما ثم التخلي عنه؟ بناءً على ما قد يلاحظونه عند اختبار منتجهم أو شيء من هذا القبيل. إذاً، معدل

القبيل. إذاً، معدل إلغاء التعلم هو أحد تلك الجوانب. شيء آخر

تلك الجوانب. شيء آخر يهمني، قرأت كتاباً منذ عام تقريباً عن روجر فيدرر، لاعب التنس المذهل. وكانت

التنس المذهل. وكانت هناك عبارة في الكتاب تقول إن فيدرر يمتلك " تحملاً انفجارياً".

إنها صياغة جميلة جداً ، خاصة مع الجناس وكل ذلك. لكن الأمر يتعلق

ذلك. لكن الأمر يتعلق بكيفية اعتناء الناس بأنفسهم وبالآخرين من حولهم، حيث يمكنهم العمل بقوة كبيرة، وهذا هو الجزء الانفجاري، لكنهم يستطيعون الاستمرار لفترة طويلة ويجدون

طرقاً لتنظيم وتيرة عملهم. في "Labs" لدينا

عملهم. في "Labs" لدينا مواسم نتحدث فيها عن هذا الأمر. لذا أعتقد

هذا الأمر. لذا أعتقد أن هذا التحمل الانفجاري، ومعدل إلغاء التعلم هذا، وربما مهارة أخرى أود ذكرها هي: على الرغم من أن البرمجة وغيرها من الأمور تتجه نحو قدرتك

على توجيه العديد من الوكلاء دون الحاجة للعمل مع الكثير من البشر، إلا أنني لا أزال أشعر أن التعاون وكيفية العمل مع الناس يزداد أهمية الآن.

وأحد الأشياء التي نبحث عنها كثيراً هو: هل يستطيع شخص ما المزج بين هذين العالمين، ليكون متعاوناً مذهلاً مع وكيل أو مجموعة وكلاء، ومع البشر أيضاً؟ وأعتقد أن ما نؤمن به

في فريق "Labs" وفريق "Gemini " هو أنه لا تزال هناك متعة كبيرة في العمل مع الناس. إذاً، كيف

مع الناس. إذاً، كيف تعثر على الكيمياء المناسبة؟ ربما الشيء الوحيد الذي يمكنني قوله هو أن الأشخاص القادرين على بناء الثقة وتوسيع نطاقها هم الركيزة الأساسية لأي تعاون رائع. وهذه

إشارة أخرى أبحث عنها دائمًا، وهي مدى سرعة هذا الشخص في بناء الثقة مع الآخرين وخلق ذلك النوع من البيئة، إذا كان ذلك منطقيًا.

نعم، هذه نقاط مثيرة للاهتمام للغاية.

بخصوص النقطة الأخيرة ، هل هذه مهارة ناشئة تزداد أهمية مع صعود الذكاء الاصطناعي؟ أنا فضولي لمعرفة السبب.

أعتقد ذلك لعدة أسباب.

أعني، ربما يكون أحدها خاصًا بجوجل بشكل فريد . إنها مؤسسة كبيرة،

. إنها مؤسسة كبيرة، لذا يجب أن تكون قادرًا على فعل ذلك.

ولكن فيما يتعلق بالأسباب التي لا أشعر أنها خاصة بجوجل وحدها ، فأولاً، يبدو أنه مع انخفاض تكاليف تنفيذ المنتجات، سنتمكن من صنع المزيد، وقد نصنع نفس المنتجات مع نفس الأشخاص. لكنني أعتقد

الأشخاص. لكنني أعتقد أن هناك الكثير، وربما ترى هذا أيضًا، وهو أن الناس سيتعاونون مع أشخاص مختلفين لصنع الأشياء. لذا، من

الأشياء. لذا، من المثير للاهتمام عندما نفكر في تشكيل فريق جديد لمشروع في " المختبرات"، كنا نقول سابقًا إنه يحتاج إلى حوالي خمسة إلى سبعة أشخاص. أما الآن،

أشخاص. أما الآن، فالعدد يتراوح بين شخصين إلى ثلاثة. ربما

أربعة. لكن الأمر يشبه إلى حد كبير تخيل موسيقيين موهوبين للغاية يتعاونون مع أشخاص مختلفين ثم يعزفون مقطوعات موسيقية مختلفة معًا.

المقطوعات هي المنتجات. وهذا هو

المنتجات. وهذا هو جوهر العمل في المختبرات، حيث يمكنك القول: "مهلاً، أحضر هذا النوع من مديري المنتجات، الذي يمكنه أيضًا البرمجة والتصميم، لأن الأدوار تتداخل مع الآخرين ونرى كيف

يعملون معًا". لذا،

يعملون معًا". لذا، أعتقد أن توقعي هو أن هذه المهارة ستزداد أهمية؛ لأنه سيكون هناك المزيد من المنتجات والمزيد من هؤلاء "العملاء الأحرار" الذين يعملون معًا.

في هذا السياق، أتخيل أنكم كنتم تستقطبون مصممين ومهندسين ومديري منتجات إلى المختبرات، ويعملون جميعًا معًا، وأحيانًا تتولى وظائف مختلفة زمام المبادرة.

هل حدث تحول في من تجدونه الأكثر تأثيرًا ونجاحًا في قيادة أفكار المنتجات وفرق المختبرات من حيث نسبة مدير المنتج مقابل التصميم مقابل الهندسة؟ على سبيل المثال، هل أصبح مديرو

المنتجات أكثر قيمة أم المهندسون؟ نعم، هذا مثير للاهتمام. لقد قمنا

للاهتمام. لقد قمنا بدراسة هذا الأمر كثيرًا، واختبرنا الكثير منه أيضًا. أم،

أود أن أقول بشكل عام، وظيفة مدير المنتج (PM) بطبيعتها ربما تكون أكثر شمولية، مما يجعلها قادرة على التكيف مع الوظائف الأخرى بشكل أسرع.

ونرى هذا عندما نجري تجارب صغيرة للمطورين (builders) في جميع أنحاء الشركة، حيث تظهر هذه النتيجة. الأمر أشبه

النتيجة. الأمر أشبه بقول: "أوه نعم، ربما لا أريد أن أقول إنه أسهل، ولكن ربما يكون مديرو المنتجات أكثر اعتيادًا على التفكير مثل: حسنًا، أنا في هذا الاجتماع، وعليّ محاكاة دور محامٍ أو خبير تطوير أعمال أو رجل مبيعات. هل تفهم ما

رجل مبيعات. هل تفهم ما أعنيه؟" لذا، أعتقد أنه بطريقة ما قد تكون هناك طبيعة متأصلة فيمن يختارون هذا المسار. هذا صحيح

المسار. هذا صحيح بالتأكيد، ولكنني أود أن أقول إن أفضل موظفينا يمكن أن يأتوا من أي وظيفة. وأود أن

أوسع النطاق أكثر يا ليني، فنحن نرى أشخاصاً من الاستراتيجية والعمليات وتطوير الأعمال والتسويق يعملون كمطورين في المختبرات وهم بارعون حقاً. وأعتقد أن هذا

حقاً. وأعتقد أن هذا ربما يكون شيئاً آخر يتم المبالغة فيه أو التقليل من شأنه.

أعتقد في الوقت الحالي أن الناس يبالغون في فكرة أن الجميع " مطورون" وأنها مجرد وظيفة جديدة وأن كل شيء متشابه. أشعر في

شيء متشابه. أشعر في الواقع، أو على الأقل ما نراه، هو أن الناس لا يزالون يحتفظون بتخصصهم. الأمر أشبه

بتخصصهم. الأمر أشبه بتخصصهم الرئيسي أو الفرعي في الجامعة أو شيء من هذا القبيل.

وأشعر أن هناك خطراً إذا أصبح الجميع " مطورين"، وهو فقدان الكثير من الاحترام والتقدير وبالطبع الخبرة التي تأتي من تلك التخصصات. لذا،

تلك التخصصات. لذا، أعتقد أنه عندما نشكل الفرق، حتى لو قلنا إن هذه "مجموعة مطورين"، فإننا لا نزال نفكر في أماكن تواجد التخصصات.

وينتهي الأمر بكون ذلك مهماً للغاية أيضاً.

أتفق تماماً، أنت تعلم ، أنا أحب استعارة التخصص الرئيسي والفرعي هذه. إنها

والفرعي هذه. إنها طريقة ممتعة حقاً للتفكير في الأمر.

يمكنك أن تكون أفضل في البناء، لكن مهاراتك كمدير منتج تظل هي الشيء الأساسي الذي تبدع فيه.

بالتأكيد. وأعتقد أن

هذه هي النصيحة التي نقدمها خاصة للكثير من مديري المنتجات الجدد في الفرق مثل مديري المنتجات المساعدين أو الأشخاص في بداية مسيرتهم المهنية: من الرائع أنك تبرمج وتصنع كل هذه النماذج الأولية، ولكن افعل ذلك في سبيل أن تصبح

مدير منتج استثنائياً.

ولا تفقد تخصصك الرئيسي. فهذا هو ما

الرئيسي. فهذا هو ما تحتاج إلى صقله، خاصة عندما تكون في بداية مشوارك.

يعجبني وصفك لمديري المنتجات بأنهم بارعون حقاً في محاكاة الأدوار الأخرى. كأنها

الأدوار الأخرى. كأنها طريقة تفكير تعتمد على الذكاء الاصطناعي في أجل، أجل.

التعاون. وهذه الفكرة

عن "القدرة على التحمل المتفجرة"، غرد أحدهم مؤخراً عن ذلك.

تساءلوا: "ماذا نسمي الحالة التي تكون فيها المهمة ماراثوناً وسباق سرعة في آن واحد ؟" إنها ذلك بالضبط. كأنك

تتحدث عن روجر فيدرر.

أجل، أجل.

وأشعر أن الجميع يمرون بهذه الحالة حالياً.

إنه موضوع واتجاه مستمر في هذا البرنامج وفي قطاع التكنولوجيا ككل الآن. الجميع

ككل الآن. الجميع عالقون في نمط الماراثون الممزوج بسباق السرعة.

نعم، هذا صحيح.

أفترض أنك تفعل شيئاً لمساعدة الناس على التعامل مع ذلك، لأنه يبدو أمراً لا يتوقف؟ نعم، أحد الأمور التي نحاول القيام بها، وقد ذكرت ذلك سابقاً لكن يمكنني توضيحه أكثر، هو التفكير في مواسم

ودورات. هل يمكننا

ودورات. هل يمكننا التفكير في أي لحظة معينة بوجود 20 أو 30 تجربة تجري في وقت واحد؟ لكن بالنسبة لكل فريق صغير، نحاول خلق نوع من المعالم أو

إيقاع للعمل. أحياناً

إيقاع للعمل. أحياناً يكون العمل مكثفاً للغاية، وأفضل درس تعلمته كقائد هو تسمية هذه الحالة والإعلان عنها. أجل، فالناس

عنها. أجل، فالناس يختارون المشاركة في ذلك أو عدمه. لكن يجب

أيضاً توضيح متى لا يكون الفريق في هذا النمط. أعتقد أن

النمط. أعتقد أن السؤال هو كيف تبني إيقاعاً للعام، بحيث تقول: "يا رفاق، لدينا نموذج كبير قادم." وهذه

المنتجات الخمسة مهمة للغاية لعرض هذا النموذج. نحن نعتقد أن

النموذج. نحن نعتقد أن هذا النموذج سيدفعها للأمام. بالنسبة لكم

للأمام. بالنسبة لكم أنتم الخمسة، حان وقت الانفجار في العمل.

أتفهم ما أعنيه؟ لذا، نحاول خلق لغة مشتركة حول ذلك، وهو أمر غالباً ما يكون فعالاً إذا نجح مديرو المنتجات في ابتكار اختصارات أو لغة مشتركة. نحن نولي

مشتركة. نحن نولي الكثير من الاهتمام لهذا الأمر، لنخبرهم: " حسناً، أنتم في وضع العمل المكثف الآن."

بينما بعد انتهاء تلك الفترة، مثلاً بعد مؤتمر جوجل السنوي، قد يتفرق العديد من فرق المختبرات. بعد مؤتمر

المختبرات. بعد مؤتمر يونيو، نقول لهم: " حسناً، اذهبوا للابتكار." اذهبوا

للابتكار." اذهبوا لإعادة اكتشاف ما هو جديد. اذهبوا وابنوا

جديد. اذهبوا وابنوا فقط. استمتعوا بوقتكم.

فقط. استمتعوا بوقتكم.

وهو أمر مثير للاهتمام يا ليني، لأن الغريزة أو الرغبة الملحّة تجعلك تقول: يا إلهي، لقد حلّ شهر يونيو.

يبدو الأمر كأننا غير منتجين. نحن لا نطلق أي

منتجين. نحن لا نطلق أي إصدارات. لكن في

إصدارات. لكن في الواقع، تلك هي الفترة التي تأتي منها كل البذور الجديدة للموسم القادم. هل

للموسم القادم. هل تفهم ما أعنيه؟ لذا، فإن محاولة التفكير في إيقاع ذلك هو أحد الطرق التي نحاول القيام بها. لا أعتقد

القيام بها. لا أعتقد أننا ننجح في ذلك دائمًا، بالمناسبة.

أعتقد أن أحد الأشياء التي نتحدث عنها كثيرًا في الفريق هو أن الناس في الماضي كانوا يتحدثون عن التوازن بين العمل والحياة، وكانت هناك طرق أخرى لصياغة هذا النقاش. أعتقد أن

النقاش. أعتقد أن السبب في إعجابي بمفاهيم مثل "القدرة على التحمل المتفجر" هو أننا نريد الاستمرار في العمل كفريق لسنوات عديدة.

لذا لا يمكنك استنزاف طاقتك بالكامل في 9 أشهر وإنهاك نفسك، أليس كذلك؟ عليك أن تنظر إلى المدى الطويل ، ولكن يجب أيضًا أن تدرك أن اللحظة التي تعيشها تتطلب سرعة.

أنا أحب تكتيك تسمية الأشياء بمسمياتها، فهو يمنح الكثير من القوة ويوضح أن الوضع الذي نحن فيه الآن لن يستمر للأبد.

صحيح. صحيح.

وما وجدته هو أن العكس خطير أيضًا، عندما يكون لديك القليل لتفعله وقليل من الضغط وتفتقر إلى الحماس والاندفاع. يصاب الناس

والاندفاع. يصاب الناس بالملل ويبدأون في البحث عن وظائف أخرى.

يقولون فقط، حسناً، أجل، أجل، أجل. أعتقد

أن هناك دائماً شيئاً ما، أنت محق، فنحن نتحدث في الفريق قليلاً عن عدم إضاعة أي حدث أو موعد. حسناً،

يمكنك التفكير في هذا حتى كشركة ناشئة. أين

هي تلك اللحظة التي تريد فيها التقاطع مع شيء ما في العالم؟ سواء كان ذلك بالنسبة لنا هو مؤتمر Google I/O أو إصدار نموذج جديد أو أي شيء آخر. أعتقد أنه

من الصحي دائماً التفكير في ذلك. تلقيت

سؤالاً في ذلك اليوم حول "جيمناي". سألوا: ما

حول "جيمناي". سألوا: ما هي خارطة الطريق الخاصة بنا لمدة عامين ؟ فقلت: "لدينا خارطة طريق لمدة 6 أشهر في هذا الفريق". لدينا

هذا الفريق". لدينا رؤية لعدة سنوات، لكن أعتقد أن العالم قد تغير كثيراً أيضاً.

بعض الأمور هي أن الشيء الذي رأيته قبل يومين أصبح الآن مشروعاً. لقد حدث ذلك

مشروعاً. لقد حدث ذلك في 48 ساعة. لا يمكنك

التخطيط لمثل هذه الأمور بطريقة ما.

وهذا هو العنصر الآخر الذي يتوجب عليك إدراكه في تلك اللحظة.

أجل، وفي هذا السياق، كيف تغير التخطيط في العامين الماضيين؟ أنتم مختلفون عن بقية جوجل لأن كل شيء جديد، ولكن ما الذي رأيتموه فيما يتعلق بتحول الجداول الزمنية والأطر الزمنية في التخطيط مع صعود الذكاء الاصطناعي؟

نعم، نحن نفكر عادةً في حدود ستة أشهر تقريبًا. وعادة ما

تقريبًا. وعادة ما أقول ذلك لأنها تلك النافذة الممكنة، حيث تفترض أن كل مختبر ينتج نموذج تدريب مسبق جديد بضع مرات في السنة. وهناك نقاط

السنة. وهناك نقاط فردية بينهما. لذا،

فردية بينهما. لذا، لديك نوع من الإيقاع العام لمكانة النماذج.

وأعتقد أننا نتخيل عادةً حوالي 100 يوم، حيث نفكر دائمًا في أين يمكنك دفع منتجك للأمام بشكل مؤثر.

أمهر فرق المختبرات لدينا تفعل ذلك جميعًا . ينتقلون من الفكرة

. ينتقلون من الفكرة إلى إنجاز معلم مهم في غضون 50 إلى 100 يوم. وجزء

من ذلك هو أيضًا كيف تصمم ثقافة وبيئة تزيل العوائق لتترك الناس يبدعون. وهذا هو الجزء

يبدعون. وهذا هو الجزء الآخر من الأمر، وهو خلق تلك البيئة. لكن

تفكيرنا في التخطيط هو نوع من النطاق المتجدد لستة أشهر ربما، للإجابة على سؤالك.

لقد شاركت في قمة "ليني فريندز". كان ذلك في

فريندز". كان ذلك في الأسبوع الماضي من تاريخ تسجيلنا لهذا.

وقدم دان شيبر حديثًا مثيرًا للاهتمام حول كيفية البناء حيث تتغير التكنولوجيا باستمرار من تحتك.

ونصيحته هي أن يكون لديك فريق حدودي مخصص لتجربة الأشياء الجديدة. وأساسًا،

الجديدة. وأساسًا، وظيفتهم هي تجربة الجديد، وتقديم تقارير عما نحتاج للانتباه إليه حتى لا يتشتت بقية أعضاء الشركة ويركزوا على المهمة الحالية. ما

المهمة الحالية. ما رأيك في هذا كنموذج للشركات؟ أعتقد أن كل شركة تحتاج بالتأكيد إلى مجموعة من الأشخاص، أو فريق، مهما كانت الطريقة التي تظهر بها ، تكون وظيفتهم هي التواجد في الطليعة.

وهم تقريبًا، إذا لم يسمعوا عن أحدث شيء رائج على منصة X خلال الـ 24 ساعة الماضية، فكأنك تقول لهم: ماذا تفعلون في وظيفتكم؟ هل تفهم قصدي؟ لذا، أعتقد أن هناك بالتأكيد عنصرًا يتعلق برغبتك في أن يكون الناس

متصلين بالعقل الجمعي لكيفية بناء الناس وتفكيرهم وجميع إصدارات النماذج. إنهم

إصدارات النماذج. إنهم الأشخاص الذين لديهم ثمانية اشتراكات بقيمة 200 دولار شهريًا لكل شيء. هل تفهم ما

لكل شيء. هل تفهم ما أعنيه؟ لذا، كما تعلم، عليك نوعاً ما هندسة المؤسسة التي يمكن أن يوجد فيها ذلك. لكنني

أعتقد أن الأمر الثاني الذي لا يقل أهمية هو البيئة التي يمكن لهؤلاء الأشخاص البناء فيها. وهذا

البناء فيها. وهذا ربما يكون الجزء الآخر من ذلك. ثم أعتقد أن

من ذلك. ثم أعتقد أن الجزء الثالث، وهو بصراحة حيث، إذا نظرت إلى التاريخ وقد قرأت الكثير من الكتب حول هذا، لأنه في الغالب، إذا نظرت إلى البيانات فقط: الشركة الكبيرة التي تبدأ مختبراً، غالباً ما يكون

المختبر غير فعال ويتلاشى بعد حوالي 3 إلى 4 سنوات. أو، ربما

يستمرون، لكن الشركة لا تستطيع أبداً تسويق الأشياء التي تخرج من المختبر. وهكذا تحصل

المختبر. وهكذا تحصل على أشياء مثل أن يأتي شخص ما ويرى المستقبل ثم يقوم بتنفيذه كشركة منفصلة أو أي شيء آخر، أليس كذلك؟ وهناك أمثلة شهيرة عبر التاريخ على ذلك. لذا،

أعتقد أن هناك هذا التوازن المثير للاهتمام، هل يمكنك الحصول على فريق من الأشخاص الذين يعيشون في طليعة الابتكار، كما يقول دان، والذين يبنون أشياء متطورة، ولكن يمكنهم بطريقة ما الربط أو التواصل عبر

الشركة الأكبر بحيث لا يكون الأمر "أوه، هذه مجرد مجموعة بحث وتطوير غريبة تبتكر دائماً حِيلاً وألعاباً". هل تفهم ما

وألعاباً". هل تفهم ما أعنيه؟ لذا أعتقد أن الأمر يتطلب شخصاً معيناً أو مجموعة معينة من الأشخاص الذين يمكنهم القول فعلياً، مهلاً، ذلك الشيء يبدو كلعبة الآن ، لكنه سيكون أساسياً لمستقبلنا خلال 5 سنوات. وهذا في الواقع

سنوات. وهذا في الواقع هو المكان الذي، على الأقل عند دراسة التاريخ، حيث تفشل هذه الأفكار الطليعية أحياناً. يمكنك إنجاز

أحياناً. يمكنك إنجاز الأمرين الأولين بشكل صحيح ثم تفشل في الثالث، وعندها لن يهم الأمر برمته حقاً. هل

تفهم ما أعنيه؟ نعم. إنه أمر مثير

نعم. إنه أمر مثير للاهتمام. كنت أفكر

للاهتمام. كنت أفكر حتى في أن شركة Anthropic لديها فريق مختبرات.

مثل أكثر الشركات تطوراً، هم كما تعلم، في طليعة الابتكار بالفعل. إنهم يقولون، "

بالفعل. إنهم يقولون، " حسناً، لكننا نحتاج أيضاً إلى فريق مختبرات ليكون مراقباً لطليعة الابتكار الحقيقية".

نعم، هذا صحيح. حسناً،

أحد الأشياء التي نمزح بشأنها أيضاً في الداخل مع نمو المختبرات الآن، ولدينا بضعة مشاريع لحسن الحظ نجحت ولديها ، كما تعلم، الكثير من المستخدمين الآن وهي في نمو مستمر. في

الواقع، داخلياً وبخصوص اللغة المشتركة، بدأنا نلاحظ أن المشاريع الأكبر مثل "نوت بوك"( Notebook) أو "فلو"(Flow) أو " استوديو الذكاء الاصطناعي"(AI Studio)، وهي أمور نمت فعلياً من المختبرات، كانت

تنطوي على مخاطرة بأنها قد تزاحم مشاريع "من الصفر إلى الواحد".

لذا بدأنا نستخدم مصطلحات مثل: مختبرات " من الصفر إلى الواحد"، ومختبرات "من الواحد إلى العشرة"، ومختبرات "من العشرة إلى المئة".

قد لا تعني هذه المصطلحات الكثير لجمهورك، لكننا قمنا بترميزها كدلالة على مراحل مختلفة من دورة حياة المختبرات. نحن

حياة المختبرات. نحن نريد لجميع هذه المنتجات أن تتمتع بنفس الطاقة الابتكارية المشتركة، ولكن داخل كل مرحلة من هذه المراحل هناك تحديات مختلفة جداً وأولويات تحسين مختلفة تماماً. في

مختلفة تماماً. في مرحلة "من الصفر إلى الواحد"، أنت تهتم بعدد المستخدمين كما تحدثنا سابقاً. أما في

تحدثنا سابقاً. أما في مرحلة "من العشرة إلى المئة"، فقد تنظر إلى معدلات التحويل وتكاليف الاستحواذ وتفكر في كيفية دفع الناس نحو تلك " اللحظات السحرية" في المنتج، فهي لعبة توسع بكل ما تحمله الكلمة من معنى.

لنفترض أن شخصاً يستمع إلينا اقتنع بضرورة تأسيس فريق ريادي، أي فريق مختبرات. يبدو أن

فريق مختبرات. يبدو أن فرق المختبرات قد تطورت قليلاً. في

تطورت قليلاً. في السابق، كان الهدف هو بناء وحدة أعمال كبيرة جديدة. أما الآن

جديدة. أما الآن فالأمر أشبه بـ "حسناً ، ما هي التقنية الجديدة التي ستفتح آفاقاً جديدة لأعمالنا الأساسية؟" أتساءل إن كان هذا صحيحاً، لكن هذا ما أشعر به. مع وضع ذلك في

أشعر به. مع وضع ذلك في الاعتبار، ما هي النصائح الثلاث التي قد تقدمها لشخص يرغب في تأسيس فريق مختبرات داخلياً؟ نعم، أعتقد أن أول نصيحة هي ضرورة خلق مساحة تسمح للأشياء غير التقليدية بالنمو.

ولا يمكنك ببساطة وضع هذا الفريق تحت مظلة وحدة أعمال قائمة. يجب

أن يتمتع بنوع من الاستقلالية، هذا أمر أساسي. في بعض الشركات

أساسي. في بعض الشركات ، يعني هذا أن الفريق يجب أن يتبع للرئيس التنفيذي مباشرة أو أن يكون له مسافة كافية من العمليات اليومية.

يمكننا الخوض في هذا إذا أردت، لكنه أمر بالغ الأهمية. أعتقد

بالغ الأهمية. أعتقد أن النقطة الثانية تتعلق بطبيعة الأشخاص ، وبالنسبة لنا، نتبنى عقلية "المستخدم أولاً ، ثم جوجل، ثم المختبرات"، حيث تكمن مهمة المختبر في نجاح المستخدمين ونجاح

جوجل. ليس الهدف أن

جوجل. ليس الهدف أن ينجح المختبر في تحقيق نجاح خاص به فحسب. لذا،

هناك حاجة لبعض التواضع والتعاون، أو ربما تبني عقلية واضحة حول ماهية النجاح الحقيقي. وأعتقد

الحقيقي. وأعتقد بالنسبة لنا، كيف قمنا بتقسيم ذلك وكيف أشجع الشركات على التفكير في الأمر هو، هل هدف مختبراتكم هو نقل الابتكارات إلى المنتجات الحالية؟ أم أن هدفكم هو ابتكار خطوط وفئات منتجات

جديدة؟ وفي حالتنا، بدأنا وكان مختبرًا لنقل الابتكارات. وقد

لنقل الابتكارات. وقد توسع الأمر مع مرور الوقت حيث بدأنا ندرك أن الذكاء الاصطناعي يغير بالفعل ويطمس الكثير من الفئات.

ولكنني أؤكد بوضوح على أن معرفة اللعبة التي تلعبها وكيف يبدو الفوز أو الخسارة هو الأمر الثاني. لذا، كن

الأمر الثاني. لذا، كن منعزلاً بطريقة ما، ولكنك جزء من نفس الفريق أيضًا. وأعتقد

الفريق أيضًا. وأعتقد أن الأمر الثالث، ونحن نتحدث عن هذا قليلاً في المختبرات، هو أنني أستطيع أن أتخيل بالنسبة للرؤساء التنفيذيين الذين يستمعون أو غيرهم من كبار المسؤولين التنفيذيين أن

يستخدموا مختبراتهم ليس فقط لتطوير المنتجات أو استكشاف التكنولوجيا، بل حتى لتحدي كيفية عمل الشركة وطريقة سير الأمور. وهذه في

الأمور. وهذه في الواقع العبارة التي نستخدمها في الفريق وهي أن المختبرات تخلق أحيانًا "مشاكل جيدة" في جوجل. لذا، هناك

في جوجل. لذا، هناك مشاكل سيئة لا تريد خلقها، ولكن "المشاكل الجيدة"، لأعطيك مثالاً، كنا من أوائل الفرق التي قالت إننا نرى الأدوار الوظيفية تتداخل. يجب أن يكون

تتداخل. يجب أن يكون لدينا سلم وظيفي للمُبادرين. ونحن

للمُبادرين. ونحن بحاجة إلى التفكير في الأمر بشكل مختلف ويجب أن نستخدم المختبرات كمكان لتجربته قبل طرحه في جميع أنحاء جوجل. وهذه طريقة أخرى

جوجل. وهذه طريقة أخرى يمكنك من خلالها التفكير في تعدد أبعاد المختبر بطريقة ما.

فكر فقط في العمليات وطرق العمل، وليس المنتجات بالضرورة.

هذا مثير للاهتمام حقاً.

نعم. نعم.

ماذا عن نوع الأشخاص الذين ستضعهم في فريق المختبرات هذا؟ لقد ذكرت أن معدل "إعادة التعلم" طريقة مثيرة للاهتمام للتفكير في الأمر. ما الذي تبحث

الأمر. ما الذي تبحث عنه أيضًا، وما هو نوع الشخص الذي تريد تجنبه في فريق المختبرات؟ نعم. نعم، رائع. يا رجل

نعم. نعم، رائع. يا رجل

، نحن مهووسون بالعثور على أشخاص لا يستطيعون التوقف عن البناء. لقد

ذكرت ذلك في وقت سابق.

لدينا وثيقة كاملة حول الفريق بعنوان " المختبرات باختصار".

ولدينا واحدة عن " جيمناي" أيضًا، " جيمناي باختصار". في

جيمناي باختصار". في الأسبوع الأول لانضمام أي شخص للفريق ، أرسلها إليه عبر البريد الإلكتروني.

ومعظمهم قد اطلعوا عليها من قبل كجزء من إجراءات التوظيف لدينا أيضًا. إنهم

لدينا أيضًا. إنهم يبنون طوال الوقت.

إنهم يتمتعون بفضول فكري. إنهم يقرؤون.

فكري. إنهم يقرؤون.

إنهم يتابعون منصة X ويستمعون إلى البودكاست. إنهم

البودكاست. إنهم مهووسون بحل مشاكل الناس. وليس بالتركيز

الناس. وليس بالتركيز على غرورهم أو مجدهم الشخصي. إنهم الأشخاص

الشخصي. إنهم الأشخاص الذين يضيفون الطاقة عندما تكون حولهم.

تنهي محادثة وتشعر برغبة في أن تكون مع ذلك الشخص. أعني،

ذلك الشخص. أعني، سأخترق الجدار لأجل ذلك الشخص. أتفهم ما

ذلك الشخص. أتفهم ما أعنيه؟ لدينا حوالي 17 أو 18 منهم. ربما

سأرسلها لك لاحقاً إذا كنت ترغب في إدراجها في ملاحظات العرض.

سأحب ذلك.

أجل، إنه جزء مهم جداً ، وذلك الشيء الثالث الذي تحدثت عنه كنصيحة لتأسيس مختبر لا يتعلق فقط بالسلم الوظيفي وما شابه. إنه يتعلق

وما شابه. إنه يتعلق حرفياً بمن هم أشخاص المستقبل الذين تحاول جلبهم والذين سيفكرون بشكل مختلف ويتحدون الأمور بطريقة مغايرة.

وهو بالفعل نوع مختلف.

وما وجدناه أيضاً مع نمو هذه المنتجات هو أن أشخاص مرحلة "من الصفر إلى الواحد" يختلفون قليلاً عن مرحلة "من الواحد إلى العشرة" ومرحلة "من العشرة إلى المئة". إذن

، كيف يمكنك خلق بعض القواسم المشتركة؟ أعتقد أنه عندما تتحدث إلى شخص ما في مقابلة ويقول لك: "مهلاً، دعني أريك هذا الشيء الذي بنيته للتو". مصداقية

بنيته للتو". مصداقية فورية. أو عندما

فورية. أو عندما أسألهم أسئلة حول أمور مجهولة وغير مهيكلة وغامضة. أنت تعلم، هذه

وغامضة. أنت تعلم، هذه أحداث لا يعرفون فيها الطريق إلى الأمام، فكيف يتوصلون إلى حل؟ الأشخاص الذين يستمدون طاقتهم من ذلك . دفعة هائلة

. دفعة هائلة للمصداقية. لذا، نعم،

للمصداقية. لذا، نعم، هناك بالتأكيد نوع معين تبحث عنه.

فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي، ما هو أكبر خطأ يرتكبه الناس؟ أجل، أعتقد، سأعطيك مثالاً حياً نتحدث عنه الآن. نحن نحاول معرفة

الآن. نحن نحاول معرفة إلى أي مدى يجب عزل فرق فرعية مختلفة للعمل على المهام، مقابل محاولة خلق مجموعات ذات طابع موضوعي. على

سبيل المثال، تحدثنا عن الترفيه التفاعلي كمنطقة أو كبركة نهتم بالصيد فيها. وهو كيف

بالصيد فيها. وهو كيف تقوم بذلك؟ هل تجعل مجموعة واحدة من الأشخاص تتولى الأمر؟ أم أن خمسة أشخاص يجربون خمس محاولات مختلفة؟ لذا، أعتقد أن الخطأ أحياناً هو أن الناس قد يندفعون

للتجميع، أو ربما يكون الميل نحو الدمج وجعل الأمور منظمة. وأعتقد

الأمور منظمة. وأعتقد أن ما تعلمته بالطريقة الصعبة على مر السنين هو أن عليك أحياناً التعايش مع الفوضى قليلاً ورؤية ما سيظهر منها. ولكن مع بقاء

منها. ولكن مع بقاء الاستعداد لإجراء تلك التغييرات. تلك أمور

التغييرات. تلك أمور تتعلق حقاً بتصميم فرق العمل. أمم، التغيير

العمل. أمم، التغيير الآخر أو الشيء الآخر الذي أود قوله هو خطأ شائع، ألا وهو توظيف عدد كبير جداً من الأشخاص بسرعة كبيرة.

يحدث هذا في الشركات الكبرى، كما يحدث في الشركات الناشئة أيضاً. ويمكن أن يكون

أيضاً. ويمكن أن يكون من المغري جداً أحياناً النظر إلى حقيقة أن "فريقنا تضاعف أو تضاعف ثلاث مرات في الربع الأخير أو خلال 6 أشهر أو أياً كان". وهذه مجرد مقاييس

كان". وهذه مجرد مقاييس براقة لا قيمة لها في معظم الأحيان. لذا،

معظم الأحيان. لذا، أعتقد أن هذا هو الشيء الآخر الذي يعتبر خطأً شائعاً. أتذكر أنني

شائعاً. أتذكر أنني كنت أعمل على مشروع منذ سنوات، ووصلنا إلى حوالي 30 مهندساً وكنت سعيداً جداً، لكننا لم نحقق أي توافق مع متطلبات السوق رغم وجود رؤية ملهمة للغاية. وأنت على

للغاية. وأنت على الأرجح تعرف كيف انتهى ذلك الأمر في الأساس.

في دقائقنا الأخيرة، سأطرح عليك سؤالاً اقترح لوغان، ولوغان كيلباتريك، أن أطرحه عليك.

أجل، أجل، أجل. أعتقد

أنه قال من استوديو الذكاء الاصطناعي، أليس كذلك؟ أجل، إنه رائع. أجل،

أجل، أجل. إنه رائع.

إنه ضيف سابق رائع في البودكاست. لا أعرف

البودكاست. لا أعرف بالضبط من أين يأتي هذا السؤال، لكنني أشعر بفضول كبير.

سؤاله هو: هل تعتقد أن جوجل ستمتلك بعد 5 سنوات 10,000 منتج أم خمسة فقط؟ أوه، نعم. حسناً، هذا

أوه، نعم. حسناً، هذا نقاش طويل الأمد يدور بيني وبين لوغان في الفريق. لكن من المضحك

الفريق. لكن من المضحك بالنسبة لي على الأقل أنني أستمر في تغيير إجابتي. لذا، ربما أنا

إجابتي. لذا، ربما أنا لست جيداً في هذا، فأنا حالياً أميل أكثر إلى فكرة أنني لا أعرف حتى ما إذا كنا سنفكر في المنتجات بنفس الطريقة. لذا، أعتقد

الطريقة. لذا، أعتقد أن أحد أطر التفكير هو 10,000 منتج من جوجل، أي 10,000 واجهة لها علاماتها التجارية الخاصة، وكل شيء معقد للغاية. لست متأكداً

للغاية. لست متأكداً مما إذا كان ذلك ممكناً، وبالعودة لنقطتك السابقة حول ما هو ممكن أو ما ينبغي علينا فعله، لأنه يمكنك امتلاك مصنع لإنتاج هذه المنتجات بشكل مستمر. إذن، هذا

بشكل مستمر. إذن، هذا شيء واحد يمكن التفكير فيه. أنا أفكر أكثر

فيه. أنا أفكر أكثر فأكثر فيما إذا كانت هناك تجارب أو أشياء ستكون أكثر تخصيصاً وقد تصنعها النماذج، وهذا قد يعني وجود فرق مختبرات خلفها تصنع الوكيل الذي يقوم بهذا الأمر الذي تختبره

ربما في واجهة مشتركة.

لست متأكداً. لكنني

أيضاً لست...لدينا بضع

تجارب في المختبرات تجري حالياً حول هذا الأمر، مثل هل يمكننا إثبات صحة كلا الجانبين من هذا النقاش؟ وربما لهذا السبب طرح هذا السؤال.

لذا، وأحياناً هذا ما نفعله، ننظر إلى كلا الجانبين ونقول: حسناً ، إذا توحد هذا الأمر حقاً وظهر تطبيق شامل أو مجموعة من التطبيقات الشاملة.

كيف سيبدو ذلك العالم؟ وربما إذا تفتت هذا الأمر تماماً، كيف سيبدو ذلك العالم؟ لذا ، في الوقت الحالي، أميل على الأرجح إلى الرأي القائل بأن التطبيقات الشاملة نجحت في بعض حالات الاستخدام في أجزاء

معينة من العالم بشكل ممتاز بطبيعة الحال.

لكنني أعتقد بالنسبة للكثير من المستخدمين ، أنها قد تكون معقدة للغاية ويصعب حقاً تحفيز السلوك الذي يضيف قيمة بسبب هذا التعقيد الكبير. لكن

التعقيد الكبير. لكن هذا يفترض أيضاً أن البشر هم من سيقومون بالاستفادة من معظم هذه التجارب. وعلى أية

هذه التجارب. وعلى أية حال، هذا موضوع ممتع للنقاش. نعم، وهو أحد

للنقاش. نعم، وهو أحد المواضيع المفضلة لدى لوغان ولدي، فنحن نتحدث عنه كثيراً.

أنا أحب أن وجهتنا لا تزال غير واضحة. إنه

يظهر فقط أننا جميعاً نحاول استيعاب هذا الأمر.

هذا صحيح.

هذا مثال جيد جداً على ذلك. حسناً، قبل أن نصل

ذلك. حسناً، قبل أن نصل إلى جولتنا السريعة والمثيرة، جوش، هل هناك أي شيء آخر تود مشاركته، أو أي شيء تود تركه للمستمعين، أو أي نقطة تود التأكيد عليها؟ أجل، أعني أن هناك شيئاً أفكر فيه، وأنا أحاول دائماً التفكير

في هذا الأمر أيضاً.

وإذا كانت لدى الناس أفكار، يرجى إخباري بها على منصة "إكس" أو أي وسيلة أخرى. لا أزال

أعتقد أن هناك مجالاً كبيراً حالياً لكيفية الحصول على ملاحظات حول المنتجات والتجارب التي تبنيها ، سواء في "جوجل لابز" أو كصاحب شركة ناشئة أو غير ذلك. لذا، يبدو

هذا مجالاً آخر حول كيفية الاستماع وتجميع وجمع الأفكار والإلهام من حلقات الملاحظات. لكنني أشعر

الملاحظات. لكنني أشعر أن هناك الكثير من الأشياء المثيرة للاهتمام تحدث مع تطبيق الذكاء الاصطناعي على ذلك حالياً. وأنا متأكد

حالياً. وأنا متأكد أنك تقوم بذلك أيضاً يا ليني، في عملك وعملي، بوجود وكلاء يعملون طوال الليل لتلخيص كل ما يحدث.

وأشعر أن هناك سؤالاً مثيراً للاهتمام وهو: ما الذي يجعل مدير المنتج عظيماً؟ مدير المنتج العظيم لديه رؤية حول نوع معين من الناس وأنواع الأشياء التي ستسعدهم أو تحل مشاكلهم. وأشعر أن هذا

مشاكلهم. وأشعر أن هذا أمر مثير للاهتمام، كيف تنجح في استغلال حلقة الملاحظات تلك باستخدام الذكاء الاصطناعي وهذه الأنواع الجديدة من المنتجات التي نبنيها ؟ على أي حال، هذا أمر سأبقي تفكيري مشغولاً به في الوقت الحالي.

أجل، فكرة السؤال هنا هي كيف تجعل الذكاء الاصطناعي جيداً كمدير منتج رائع من النخبة في تحديد الفرص والرؤى؟ أعتقد أن هذا أحد جوانبها، والجانب الآخر هو، هل هناك عالم حيث-لا أدري-ربما هناك أشخاص في حياتك،

تماماً كما في حياتي، عندما تكون معهم تبدو الرؤى والأفكار تتدفق بشكل طبيعي، وتحصل على الكثير من وجهات النظر المثيرة للاهتمام. هل

المثيرة للاهتمام. هل هناك نموذج تعاون بين البشر والذكاء الاصطناعي يتيح المزيد من ذلك؟ أعتقد أنها فكرة مثيرة للاهتمام ربما.

يبدو أننا ندخل مجال برمجيات الأعمال (B2B SaaS ) هنا في مختبرات جوجل.

أحب ذلك. أنا أؤيد ذلك.

حسناً، أعلم أن عليك المغادرة قريباً لذا سأنتقل لسؤال سريع واحد. سمعت أنك تقدم

واحد. سمعت أنك تقدم جوائز طريفة لزملائك في الفريق. المفضلة

في الفريق. المفضلة لدي هي "حاصد وحدات TPU" لكن هناك غيرها.

شاركنا هذه الجوائز التي تمنحها وما تعنيه .

أوه أجل، أجل. بالنسبة

لحاصد وحدات TPU، نحن بحاجة للمزيد والمزيد من هذه الوحدات مع نمو منتجاتنا، وأردت أنا وبعض الزملاء إيجاد طريقة لمكافأة الأشخاص الذين يقومون بالعمل الشاق المتمثل في الكفاءة واستعادة وحدات TPU، وحصادها حتى

نتمكن من بناء الميزات التالية وتغذية نمونا.

لذا نقدم لهؤلاء الأشخاص مذراة وجائزة نقدية.

مذراة؟ نعم، مذراة صغيرة صنعناها عبر موقع إتسي (Etsy). وهذه الجائزة

(Etsy). وهذه الجائزة ممتعة حقاً وقد حولناها إلى احتفال كبير.

إذاً هؤلاء هم الأشخاص الذين يوفرون وحدات TPU ، ويقومون بالتحسين، وجعلها أكثر كفاءة.

التحسين.

عدم استهلاك أكبر قدر من الرموز (Tokens). حسناً

، أنا...

هذا صحيح. هذا صحيح.

أجل، أجل. ثم نتحدث

إليهم بشكل منفصل. لكن

أعتقد أن تلك الجائزة تشبه كونك مذراة. هناك

جائزة أخرى، للأشخاص الذين يقومون بإصلاح العيوب الصغيرة المزعجة. تلك الأشياء

المزعجة. تلك الأشياء الصغيرة التي تتراكم في المنتج وتضايق المستخدمين. لقد صنعنا

المستخدمين. لقد صنعنا ضمادة ذهبية ونعطيها للأشخاص ليضعوها على مكتبهم كضمادة ذهبية لإصلاح العيوب البسيطة. لدينا في

البسيطة. لدينا في المختبر اهتمام كبير بالأشخاص الذين يمكنهم دفع النموذج إلى حدود قصوى بطرق مفاجئة. لدينا شيء

مفاجئة. لدينا شيء نسميه "هامس النماذج اللغوية الكبيرة"(LLM whisperer). إنهم قادرون

whisperer). إنهم قادرون على الهمس للنموذج بطريقة ما. ويحصلون

بطريقة ما. ويحصلون على زوج ضخم من الأذنين كجائزة. أمم،

الأذنين كجائزة. أمم، لأنهم يستطيعون سماع أشياء من النموذج لا يستطيع الآخرون سماعها. آه، ومثل لوحة

سماعها. آه، ومثل لوحة مفاتيح ميكانيكية رائعة حقاً. أمم،

رائعة حقاً. أمم، وهناك المزيد من هذه الأشياء أيضاً، لكننا نحاول إيجاد طرق، لا أعرف، لتشفير القيمة في هذه الرموز الغريبة التي تعني شيئاً ما. إن

زيادة الكفاءة في استخدام وحدات معالجة الموتر (TPUs) تمكننا من النمو والوصول إلى المزيد من الأشخاص.

جروح الورق (التفاصيل الصغيرة). هذه هي

الصغيرة). هذه هي الأشياء التي تجعل المنتج مبهجاً وممتازاً. آه، ومن

وممتازاً. آه، ومن الواضح أن "الهمس" مع الآذان يؤدي إلى نوع من الاختراقات والمنتجات الجديدة.

إذن، نعم. نحن نبتكر

دائماً أشياء غريبة كهذه.

أحب هذا. هذه الأنواع

من التقاليد هي الأفضل . سمعت أن هناك أيضاً

. سمعت أن هناك أيضاً مناسبة شكر كبيرة حيث يمكنك التحدث إلى القيادة أو شيء من هذا القبيل.

نعم، هذه تشبه إلى حد ما مجتمعاً سرياً بطريقة ما، حيث نضع دعوة على تقويم شخص ما ، ويبدو الأمر مخيفاً نوعاً ما لأن هناك أربعة أو خمسة من القادة في الفريق. لا

يوجد جدول أعمال. آه،

ثم يحضرون ونتناوب في الحديث، نجلس في دائرة ، ونخبرهم فقط لماذا نقدر وجودهم كثيراً في الفريق.

أمم، والأمر ممتع للغاية. وهذا يفاجئ

للغاية. وهذا يفاجئ الناس تماماً، ودائماً ما أبدأ الاجتماع بقول: "هذا ليس اجتماعاً سيئاً.

هذا اجتماع جيد." أمم،

كما تعلم، عادة ما يفترض عقلك الأسوأ، لكننا في الواقع نفعل العكس تماماً. هؤلاء

العكس تماماً. هؤلاء هم من أكثر الأشخاص قيمة لدينا.

واو. هذا رائع. أحب كل

هذه الأشياء. آه، جوش،

كيف يمكن للمستمعين أن يكونوا مفيدين لك؟ أوه، أرسلوا لنا ملاحظاتكم. الكثير

ملاحظاتكم. الكثير منكم يفعل ذلك بالفعل، كما أود أن أقول. أمم،

نحن نشعر بالكثير من الفرح وممتنون جداً لكل الأشخاص الذين يستخدمون الأشياء التي نحاول بناءها.

وإذا كان بإمكاننا المساعدة من جانب المختبر أو جانب جيمناي أيضاً، من فضلكم لنجعل العلاقة تبادلية. آه، وشكراً

تبادلية. آه، وشكراً مجدداً يا ليني على استضافتي. لقد كان من

استضافتي. لقد كان من الرائع قضاء بعض الوقت معك.

أعتقد أننا سنجعل الكثير من الناس يكتشفون كيفية البناء والبقاء في الطليعة.

آه، أنا أقدر حقاً وجودك هنا يا جوش.

شكراً جزيلاً لك.

نعم، شكراً لك. أتمنى

لك يوماً رائعاً.

مرحباً بالجميع. شكراً

جزيلاً لكم على حسن الاستماع. إذا وجدتم

الاستماع. إذا وجدتم هذه الحلقة مفيدة، يمكنكم الاشتراك في البرنامج عبر Apple Podcasts أو Spotify أو تطبيق البودكاست المفضل لديكم. كما يرجى

لديكم. كما يرجى التفكير في تقييمنا أو ترك مراجعة، فهذا يساعد المستمعين الآخرين حقاً في العثور على البودكاست.

يمكنكم العثور على جميع الحلقات السابقة أو معرفة المزيد عن البرنامج عبر موقع lennyspodcast.com. نراكم في

lennyspodcast.com. نراكم في

الحلقة القادمة.